Zara reinventa lo que ya creó: el retail de moda rápida

Las personas vivimos desde hace unos años en un nuevo contexto OnOff caracterizado por el uso prácticamente constante de los teléfonos inteligentes (les llamamos ‘e-bodies’). Esto afecta a todos los ámbitos de nuestra vida, incluyendo la compra de productos de moda, que cada vez más se hace a través de internet.

Zara, empresa que inventó el retail de moda rápida (fast fashion) hace unos 30 años, consciente de este nuevo contexto OnOff lanzará un nuevo concepto de retail con una nueva tienda insignia en Westfield (Londres) en mayo 2018.

Una de las consecuencias de la compra de moda por web o app es que los clientes no siempre se quedan todo aquello pedido, de manera que buena parte de las compras se convierten en devoluciones. Ello supone costes para la empresa que vende, ya que debe “revivificar” las prendas devueltas y luego reintroducirlas al flujo logístico-comercial, para que puedan ser adquiridas por otros clientes.

Teniendo en cuenta que el modelo de negocio de Zara se basa en la “frescura” de sus productos, cada vez que una prenda se devuelve, se reduce su vida comercial útil.

La gestión del tiempo es de tanta importancia para Zara que, paradójicamente, cuanto más aumentan sus ventas por web/app, más impacto negativo sufre el modelo de negocio de Inditex.

Zara aborda este gran reto con un nuevo concepto de retail OnOff, cuyo impacto estratégico puede ser grande.

Si deseas leer el artículo completo que Lluís ha publicado en Linkedin, simplemente clica en este enlace: http://bit.ly/lkdn-zara-fastfashion

Así “cocinamos ideas” en m+f=!

-¿Se puede?
-¡Adelante! La puerta está abierta.

Bienvenido a nuestra cocina de ideas. Ya desde el pasillo, a través de la pared de cristal de la sala, podrás observar la expresión reflexiva de los rostros y cómo una mano recorre el papel de la pared y va dejando en él palabras, círculos, trazos y flechas. «Me gusta», dice alguien, «…pero, ¿y si esto lo pusiéramos aquí?» «Necesita algún retoque», anuncia uno. «¡Sigamos dándole vueltas desde otro ángulo!»

Si quieres saber más sobre cómo “cocinamos ideas” en m+f=!, puedes seguir leyendo este artículo en el Linkedin de Lluís haciendo clic aquí.

 

«Charming discount» en H&M. ¿Otro modelo de retail?

Imagine que está paseando por Passeig de Gràcia, justo en el corazón de la Barcelona más lujosa, y decide entrar en una de las tiendas que ve.

Todo es tal y como se podría esperar: una entrada elegante con columnas majestuosas, una bonita escalinata y un guardia de seguridad en la puerta.

Solo hay una cosa que no encaja con esa imagen: ¡los precios de la ropa son muy bajos para un lugar tan sofisticado!

Esta es la icónica tienda de la cadena de ropa sueca H&M inaugurada en Barcelona en febrero de 2017.

Su “look & feel” es bastante diferente al de las tiendas típicas que la empresa tiene por todo el mundo. No obstante, los precios siguen siendo los mismos.

La dirección de la tienda H&M de Passeig de Gràcia no es excepcional. Otras empresas de retail están haciendo movimientos similares hacia tiendas construidas sobre la idea de “Charming Discount”. A primera vista, este fenómeno puede parecer extraño. No obstante, mirándolo más detenidamente, empieza a tener sentido. ¿Podríamos considerar “Charming Discount” como otro modelo de retail? 

Puedes leer la publicación completa que he escrito sobre “Charming Discount” y la tienda icónica de H&M aquí.

Interpretando la tienda Media Markt Digital Store

El 18 de noviembre de 2015 Media Markt comunicaba la apertura de «la tienda más tecnológica» del sector en Getafe (Madrid) de 2.400 m2, donde unos 5.000 productos tenían etiquetas electrónicas con el mismo precio de su web.  Informaba que los muebles eran blancos y más bajos, se impartirían cursos de formación y tendría el servicio Stop&Go para recoger lo comprado, sin bajar del coche.

Pese a que en Madrid es la referente, no hubo ríos de tinta sobre ella. Era una evolución incremental.

240 días después, la situación es radicalmente distinta. El sábado 16 de julio de 2016 Media Markt abrió su «Digital Store» en el centro urbano de Barcelona, en el mismo local que ocupaba la «Casa Danone».  Esta tienda va a causar impacto no sólo en el sector, sino en la forma de comprar productos de electrónica.

Las personas de m+f=! la hemos visitado y hemos reflexionado sobre ella. Puedes leer la interpretación que Lluís ha hecho sobre la tienda, haciendo clic aquí.

Poseer no se lleva. Gozar del uso sí.

El 9 de septiembre de 2015, Tim Cook, CEO de Apple, anunció que sus clientes americanos podrán cambiar cada año de modelo de iPhone, mediante una especie de leasing, pagando 32 $ al mes. Se llama el “iPhone upgrade program”.

Fuente: Página web de Apple (20 sept 2015)

Visto desde los clientes, tal opción resulta muy interesante. Significa poder disfrutar del cambio frecuente de teléfono, como se hace con la ropa o los zapatos, pero sin tener que hacer frente a un gasto considerable, que puede romper el presupuesto personal.

La vida se vive ahora de otra manera. Hace pocos año yo mismo compraba muchas canciones a iTunes, pero ahora no quiero tenerlas. Lo que me gusta es poder oír -cuando quiera-  las que desee, vía Spotify premium.

Visto desde Apple, esta iniciativa es relevante:

  1. Se refuerza la idea de que un smartphone es un producto que incorpora moda. Por eso el número de transacciones aumentará notablemente.
  2. La lealtad de los clientes sería prácticamente total y sostenida en el tiempo.
  3. Es una práctica coherente con el modelo de negocio mayoritario de las empresas: “cultivar clientes”, ya que hace crecer el valor económico de cada cliente. Las empresas no pueden vivir del “pelotazo”, sino de que los clientes vuelvan.

Para verificar la viabilidad de esta iniciativa se puede usar una de las mejores métricas: el Valor del Cliente a Largo Plazo (Customer Lifetime Value). A veces un menor margen bruto se compensa con creces por la mayor cantidad de transacciones, dejando como resultado un mayor valor económico de cada cliente concreto. Es fácil calcular si es válido para un caso concreto.

Otra propuesta de largo plazo acaba de aparecer: Alain Afflelou Óptico acaba también de lanzar una iniciativa inusual llamada “Win-Win”. Ofrece a sus clientes la garantía de por vida de dos gafas -dos monturas más 4 cristales graduados- y la posibilidad de cambiar gratis los cristales cuando varíe su graduación, pagando 10,90 € mensuales (11,90 € en Francia), durante 24 meses.

Fuente: Página web de Alain Afflelou España (20 sept. 2015)

En 1991 propuse a una empresa cliente, una cadena de ópticos, algo similar, algo así como un “leasing de gafas”, para fomentar una mayor frecuencia de cambio. Tal idea se desestimó porque se creyó económicamente inviable.

El auténtico marketing busca la fidelidad sostenida -sin aburrir-, más que tratar de sobrevivir mediante continuas promociones cortoplacistas.

Lo paradójico es que aunque el modelo de negocio de la mayoría de las empresas se basa en la lealtad de sus clientes, en cambio muchísimas de las nuevas tecnologías (por ejemplo muchas basadas en el “Internet de las cosas” – IoT) fomentan un “e-push” promocional. Por ejemplo, te envío un e-vale ahora que pasas por delante de la tienda.

El marketing rentable va de “compartir la vida”, en lugar de sólo practicar el “sexo esporádicamente alguna noche loca de verano”.
Dejando otras consideraciones aparte, lo primero también alegra a los accionistas.

 

Texto de Lluís Martínez-Ribes

Otra ruta es posible. Cómo diferenciarse.

 

Malas noticias, muy malas noticias. En la mayoría de sectores los productos (o servicios) tienden a parecerse cada vez más, por lo que lo más probable es que surja una guerra de precios, con la consiguiente reducción del margen bruto.  Por eso, la búsqueda de la diferenciación es un objetivo casi universal.

La forma habitual de diferenciarse

Normalmente, cuando una empresa se propone diferenciar sus productos suele hacerlo añadiendo alguna característica que haga que su solución sea mejor que la de la competencia.

Por ejemplo, nuestra línea aérea es la más puntual, a nuestro refresco le hemos añadido vitamina C, o te damos más puntos en tu tarjeta de cliente.

Podemos sintetizar diciendo que la ruta habitual para diferenciarse es la que actúa sobre los que Hacemos y Tenemos.

Solíamos pensar que los clientes toman las decisiones conscientemente, por lo que mejorar objetivamente el producto debería «lógicamente» provocar un aumento de las ventas. Pero hoy sabemos que esta idea no es biológicamente correcta.

Por eso, no siempre triunfa el producto con mejores prestaciones. Por ejemplo, el iphone 6 ha sido un referente, pese a que no es el mejor técnicamente; incluso tiene prestaciones que no son novedosas.

Otra ruta a la diferenciación: Fase 1

Después de empatizar con los clientes empieza la primera etapa de la otra forma de diferenciarse: conceptualizar el producto, es decir, decidir qué rol ha de jugar éste en la vida del cliente.

No se trata de redactar un eslogan, ni un “claim”, sino de pensar en la respuesta que realmente nos gustaría que los clientes nos dieran si les preguntáramos “¿Producto, qué pintas en mi vida?”.

A tal pregunta, no se puede contestar con los típicos tópicos, como «valor, o “propuesta de valor”, calidad, servicio, precio, surtido, etc.

Si un producto no logra ser parte de la vida de un cliente, puede resultar irrelevante. Se trata del verbo “Ser”: lo que el producto es para mí, para mi vida.

Si IKEA preguntara a sus clientes “¿qué pinto en tu vida?”, no sería lo mismo si contestaran “Eres un tienda de muebles a buen precio”, que si dijeran “Eres quien me permite poder vivir con mi novia”.

Ruta alternativa a la diferenciación: Fase 2

Ahora conviene dar paso al verbo que mejor entiende el cerebro: “Sentir”.  Hay que decidir la emoción predominante que ese producto debe hacer sentir a los clientes.

Comunicar no es decir cosas, sino hacer sentir algo determinado – y luego estar abiertos a escuchar lo que también desea hacer sentir el interlocutor.

De la misma manera que históricamente Volvo ha evocado la emoción de seguridad, y que Red Bull hace sentir atracción por el riesgo, cada producto-marca debería definir la emoción central que desea suscitar cuando un cliente la ve.

Ruta alternativa a la diferenciación: Fase 3

Cuando que ya estamos inspirados en el Ser (el rol que tiene el producto para su vida) y en el Sentir (su emoción predominante), ya tenemos la inspiración y las pautas para hacer todo ello realidad, plasmándolo y expresándolo ahora en lo que conviene tanto Hacer, como Tener.

Por ejemplo, si una empresa industrial vende productos técnicos para que sus clientes tengan más calidad de vida en su trabajo, y quiere denotar centricidad en ellos, puede diferenciarse poniendo en su stand de la feria este sistema para hacer cómodamente una pausa.

En resumen

  1. Seamos prácticos; empecemos por lo abstracto. El proceso propuesto de diferenciación acaba justo donde empezaba la ruta tradicional: en el Hacer y el Tener.
    Pero pasando antes por las dos etapas abstractas (Ser y hacer Sentir) se logra mayor sinergia, coherencia, visibilidad, relevancia y mucho mejor resultado comercial.
  2. No por añadir más atributos al producto se logra más efectividad. En nuestra sociedad hiperconectada esta política probablemente no sólo llevaría a una falta de foco, sino que casi seguro también añadiría más costes y más complejidad organizativa.

 

Autor: Lluís Martínez-Ribes

Fuente: Código 84, número 189, julio 2015