La ecuación de las ventas. Data-driven retail y neuromarketing

Cada año aparecen informes, como el de Price Waterhouse Coopers y TNS Retail, acerca de las tendencias que el retail nos deparará en los próximos meses.

data-driven

Imagen: Carla Vallès

Uno de los aspectos en los que la mayoría de los informes coinciden en el inicio del 2015 es en la consolidación del data-driven marketing (Honaman, 2015). Aplicado al retail, consiste en usar datos de negocio para poder hacer acciones -por ejemplo, ofertas- a un cliente concreto, en base a su ubicación dentro de la tienda, ya sea a través de pantallas o del propio smartphone del cliente. Puede aplicarse tanto a tiendas físicas como digitales.

Para esta actividad de acciones personalizables se usan tecnologías como marquesinas multimedia con cámara, que detectan el género y edad de quien se aproxima, mostrando al instante una promoción en su pantalla, adaptada al perfil de tal persona; y la tecnología que crece en doble dígito, y que además paga el cliente: su smartphone, enlazado con el bluetooth, los iBeacon, el NFC (Near Field Communication), y lógicamente el CRM.

La ecuación de las ventas

La forma habitual de cuantificar las ventas de una tienda física y de estimar su crecimiento potencial es a través de los siguientes parámetros:

  • Tamaño del área de influencia.
  • Número de personas del segmento prioritario al que se dirige.
  • Cuota de mercado lograble, considerando la competencia zonal.
  • Frecuencia de visita.
  • Ratio de transformación (% de visitas acabadas en compra).
  • Ticket medio (= cantidad de productos x precio).

Este último debería desglosarse en dos partes, teniendo en cuenta el comportamiento de los clientes:

  • Lo comprado de forma planificada, formando parte de la “lista de compra”.
  • Lo comprado de forma no planificada. En cada sector y formato de retail el peso de esta parte difiere notablemente.

Parece claro que actualmente muchas de las tecnologías anteriores tienden a poner el foco en esta última parte de la ecuación. También Lindsey (2014) confirma que la mayoría de las tecnologías interrelacionadas que dan pie al data-driven retail están muy orientadas a fomentar la compra por impulso.

Cómo lo interpreta la neurociencia

Casi todo el mundo conoce que la gran mayoría de las decisiones humanas son no-conscientes o implícitas, activadas en el sistema límbico, una de las partes más veloces del cerebro y que paradójicamente consume menos glucosa. El córtex, parte del cerebro que se activa cuando hacemos algo de forma consciente, es muchísimo más lento y consume mucha glucosa.

Cuando hacemos la compra, hacemos el picking de aquello planificado de forma casi semiautomática. Sin embargo, cuando nos llama la atención una oferta o nos llega un mensaje promocional a nuestro smartphone, dejamos de ir en modo “piloto automático” -propio del sistema límbico- y activamos la atención hacia el mensaje que nos han enviado. El que trabaja entonces es el córtex, es decir hacemos un esfuerzo mental, porque gastamos más glucosa que justo un momento antes.

Tal como explica el Dr. Ralf Ebert, cuando la persona realiza esfuerzos en la compra, se activa la misma parte del cerebro que cuando se sufre dolor físico: nuestro cerebro lo interpreta como un dolor implícito. Por este motivo, cuando se pide atención consciente hay que compensar ese esfuerzo mental del cliente con una recompensa más que proporcionalmente alta (por ejemplo, un buen “chollo” o una alegría).

La lealtad del cliente es cuantificable

Bien es sabido que la lealtad del cliente es una de las dos palancas clave del modelo de negocio del retail. No se sobrevive de los clientes que compran una sola vez; queremos y necesitamos que vuelvan a comprar de forma recurrente.

Por tanto, dicho con otras palabras, la empresa debe autopercibirse no como vendedora de productos o servicios, sino como cultivadora de clientes.

Eso se puede medir. La métrica para calcular el valor de un cliente concreto a largo plazo es el Customer Lifetime Value (CLTV), es decir, cuánto vale cada cliente (en € o $) si nos continúa comprando con las mismas pautas y hábitos que hasta ahora.

En esta página, desarrollada por Harvard BS, se puede realizar fácilmente la simulación.
Y, ¿cómo se estimula la lealtad? Muchos piensan que es a través de una fascinante y muy sensorial experiencia de compra. Pero un estudio (Dixon, Freeman y Toman, 2010) demuestra que la lealtad de los clientes se consigue más reduciendo sus esfuerzos al comprar. Un proceso de compra sin fricciones, como dicen los ingleses.

Las tendencias, ¿contra la lealtad del cliente?

Si para aumentar la ecuación de ventas cansamos al cerebro del cliente, para este viaje no necesitamos alforjas. Dicho de forma más contemporánea: si se fomenta la venta en base a promociones tipo push, el cliente cansado podría dejar de ir a nuestra tienda. Es lo que hacen muchos turistas -cambiando de acera- cuando hay camareros que les paran en la calle proponiéndoles que entren a su restaurante.

Para evitar problemas, estas 7 recomendaciones pueden ser útiles:

  1. Los datos comerciales y los contextuales (meteorología, eventos, etc.), enlazados con el CRM, son una fuente impresionante de posibilidades para entender a los clientes y poder luego hacer cosas con sentido para hacer crecer el negocio. La “inteligencia de mercado” es parte clave de un departamento de marketing-ventas.
  2. Haciendo cálculos matemáticos, el CLTV es mayor cuando los clientes no paran de volver a la tienda, aunque el ticket medio sea algo inferior.
  3. Aprovechar que los smartphones conocen el contexto de sus dueños (espacio y tiempo), y hacer que éstos reciban propuestas ajustadas a su situación presente.
  4. Evitar el exceso de promociones o comunicaciones, que obliguen al cliente a prestar demasiada atención consciente. Contaminamos la tienda y obligamos a activar una auto-protección psicológica.
  5. Siempre que queramos captar la atención del cliente, hay que ofrecerle algún tipo de “premio” que le compense.
  6. Para el cerebro del cliente es mejor una promoción muy “fuerte”, que 20 promociones flojas.
  7. Las recompensas tienen que pertinentes. Es decir, si tenemos datos del cliente, hemos de ser capaces de ofrecerle algo que realmente se ajuste a sus necesidades. Que no reciba una promoción de pañales si sus hijos son mayores. En caso contrario, la tienda puede resultar impertinente y tal vez peor: no relevante dentro de la vida del cliente.

_____________________________
Bibliografía

  • Price Waterhouse Coopers & TNS Retail (2007) Retailing 2015: New frontiers.
  • Honaman, J. (2015) “Top 6 retail trends to watch in 2015” en Retail info system news. 5 de enero
  • Lindsey, K. (2014) “Sealing the deal: Six digital tools targeting impulse shoppers” en Retail Dive, 27 de mayo
  • Dixon, M., Freeman, K. & Toman, N. (2010) “Stop trying to delight your customers” en Harvard Business Review. Julio.

_____________
Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 185
Marzo 2015

¿Dónde se fueron los clientes? Una aproximación al showrooming

Un alumno del MBA en ESADE, que tuve en la asignatura Retail Innovation (sept. 2014), me comentó que en Shanghai hay varios centros comerciales que ya han transformado plantas enteras pasándolas de tiendas a restaurantes.

martinez-ribes-showroom

(imagen: artchandising)

Son muchos los países donde las cadenas de retail están sufriendo para mantener ventas y productividad, llegando en muchos casos al cierre de tiendas. El porcentaje de tiendas vacías en el Reino Unido era del 5% en 2008, mientras que en 2014 esta cifra llega al 13,4%, según Local Data Company.

En Europa se prevé un aumento de las ventas en retail convencional para 2014 del 3,5%, mientras que las previsiones para el e-commerce se sitúan en el 11%. Esta cifra llega al 18% en los países del sur de Europa (Reingold & Wahba, 2014 y Enright, 2013).

Se mire como se mire, los datos indican que el sector del retail está en transformación profunda por un motivo principal: los clientes compran de forma distinta. Y una de las nuevas formas más conocida es el showrooming, que tantos quebraderos de cabeza acarrea.

Como EKN (2013) los define, estos showroomers son “channel agnostic customers”, clientes que enlazan completamente las interfaces (“canales”).

Showrooming

Warc (2013) define showrooming, como el fenómeno por el cual los clientes ven el producto en una tienda física y lo compran online a precios más bajos.
Pero acabar comprando un producto en otro sitio más barato es una práctica que existía ya antes de Internet. Por ejemplo, informarse y ver la lavadora en una gran tienda del centro de ciudad y luego acabar comprándola más barata en una tienda de barrio.

El segundo matiz a esa definición habitual es que olvida que la preocupación para la tienda del centro se crea cuando se le escapa la venta de un producto no exclusivo. A Zara no le preocupa mucho que un cliente mire una prenda en la tienda y luego la compre en su propia app o web.

Por tanto, el showrooming se da cuando una persona se informa de un producto no ex-clusivo en una tienda física y luego lo compra a mejor precio, normalmente -aunque no únicamente- a través de internet. Y teniendo en cuenta el creciente número de personas con smartphone, vemos que éste es el gran catalizador actual del showrooming en el mundo.

En el fondo el showrooming se trata de un proceso de compra multi-interfaz (tienda física, smartphone, tableta, ordenador, otras tiendas físicas, etc.), que se desarrolla en distintos contextos (en casa, en una tienda física, fuera de casa en un lugar con conexión a internet, etc.) [1].

Cuando se da el showrooming las principales actividades o funciones que el cliente suele hacer en el proceso de compra (ver gráfico adjunto) ya no tienen por qué pasar en este orden, ni a través de la misma interfaz.

lmr-showrooming-sp-b

(Clicar el gráfico para ampliar / imagen: artchandising)

El resultado es que con el showrooming -y más cuando interviene el smartphone- el proceso de compra ya no es lineal, sino menos previsible y con más estímulos que en la forma tradicional de comprar.

¿Por qué el cliente va a la tienda física?

Sabemos por experiencia que cuando decidimos pueden pasarnos dos cosas: acertar (generará bienestar) o equivocarnos (provocará malestar) [2] . Toda compra precisa varias decisiones, principalmente: a qué tienda voy, qué productos descarto y finalmente cuál elijo. Para reducir el riesgo de error, se precisa información.

Esta información necesaria para la toma de decisiones será diferente según la interfaz (digital o analógico) a través de la cual se obtenga:

Tipo de información sobre Medio analógico Medio digital
Aspectos funcionales (prestaciones de producto, precio, …). Información limitada (etiqueta). Suele ser precio superior. La información se puede desarrollar más.
Suele ser precio inferior.
Aspectos sensoriales (comodidad de uso, estilo, peso, …). Se perciben con 5 sentidos. Se perciben con 2 sentidos (3 si es pantalla táctil).
Aspectos simbólicos (evocación de marca de cadena y de producto). Depende de cada caso. Depende de cada caso.

Vemos pues, que las tiendas donde puedes ver el producto físicamente ganan en la aportación sensorial, mientras que las on-line tienden a ganar en funcionalidad (a veces más información sobre el producto, y normalmente un precio menor). Simbólicamente el peso de la marca hay que verlo caso por caso: puede estar tanto en las tiendas físicas (ej: Carrefour), como en las que operan on-line (ej: Alibaba).

Forma habitual de afrontar el reto

Ante el showrooming, las cadenas han actuado mayoritariamente en tres direcciones:

  1. Penalizar a los showroomers cuando están en la tienda física, por ejemplo no ofreciéndoles wifi o hacerles pagar un importe si se marchan sin comprar nada. Obviamente no es la solución habitual, y por supuesto tampoco la más adecuada.
  2. Tener la exclusividad de la mayor parte de sus productos. Así se evita que otras tiendas los ofrezcan y el cliente pueda comparar. Suele resultar imposible si la cadena no tiene un gran potencial de compra. Una variante de esta actuación es lograr la exclusividad de una pequeña variante en un modelo, al que se le da un código ligeramente diferente, para evitar la comparación directa. Si esta respuesta es factible, puede resultar correcta, aunque muchas veces no sea suficiente.
  3. Reducir los precios para intentar equipararlos a los de sus competidores, especialmente a los que venden on-line. Si bien esta medida mejora el porcentaje de evasión de compra, su efecto secundario es que reduce el margen bruto y por tanto aumenta mucho el punto de equilibrio. Si tenemos en cuenta que los gastos de una tienda física suelen ser mayores que los de su competencia on-line, la empresa aumenta el riesgo de entrar en pérdidas.

Una ruta proactiva para las tiendas del centro

La primera parte de la respuesta al reto es fomentar las fortalezas, en este caso la sensorialidad. Convertir la tienda en una lanzadera de la imaginación (ej: lo que hace Ikea en ciertas partes de su tienda) y en un espacio donde se sienta una determinada emoción lograda por la estimulación simultánea de varios sentidos humanos. No olvidemos aquí la importancia de los vendedores para ello. Con todo ello se crea un “packaging” o micro-contexto, aspecto super-relevante en una estrategia de neuromarketing, como ya hemos visto en artículos anteriores.

La segunda parte de la respuesta es no sólo “no poner puertas al campo”, sino facilitar la otra parte de la experiencia de compra: la comodidad en la parte operativa. En concreto que los clientes puedan acceder a la información a través de diversas interfaces. Lo explico.

La información existente en una etiqueta física en el lineal suele no ser suficiente, si el cliente desea sentirse más seguro. Aquí la cadena en retail puede ofrecer información on-demand, sea a través de pantallas interactivas activadas con el código del producto, sea con un código activable desde el smartphone del cliente.

Cuando el cliente usa su smartphone en la tienda existen dos posibilidades: que abra una app (o web) de la cadena, o que esta sea de terceros. Lo más conveniente es que desde la etiqueta del lineal se pueda activar -sin tener que teclear- un código dentro de una app propia. Allí el cliente puede ver más información tanto sobre el producto, como sobre las ventajas adicionales que la cadena ofrece cuando se compra en ella (ej: forma de pago, entrega en horas no habituales, garantía adicional, etc.).

Lo ideal es que cuando se use la app propia, ésta muestre algo que sea relevante, es decir personalizado para ese cliente. Por ejemplo, si esa persona tiene un bebé, que le sugiera una posibilidad de un pack promocional adecuado a dicho contexto. Sería un ejemplo de big data aplicado al showrooming.

Conviene destacar aquí que todo lo que sea reducción de esfuerzos (ej: fácil acceso a la información, vocabulario no tecnicista, evitar tareas recurrentes como introducir otra vez los datos personales, el número de la tarjeta de cliente, etc.) fomenta la facturación.

Y desde allí mismo, poder enviar tal información completa a alguna persona para obtener su opinión, reservar el producto, o bien incluso poder comprarlo.

Como tercera respuesta, aunque complementaria, puede añadirse una promoción de ventas que se emita para clientes registrados, que hayan dado permiso para que su smartphone sea identificable, por ejemplo enviando un vale digital a aquellos clientes que estén visitando durante bastantes minutos una determinada sección de la tienda, por un cierto importe, válido sólo durante la siguiente media hora. Tecnologías como el iBeacon puede ayudar, siempre que no se use de forma intrusiva: el córtex se quejaría.

El resultado de todo ello es que las empresas de las tiendas del centro han de adoptar una estrategia multi-interfaz, coloquialmente llamada omnicanal. De hecho, sería mejor denominarla una estrategia de total centricidad en el cliente, ya que ofrece una experiencia completa, personalizada e interconectada a través de todas las interfaces.

Operando a través de todas las interfaces, la cadena tiene más oportunidades de recoger información sobre el cliente, y, en consecuencia, de generar una experiencia de compra más cómoda, personalizada y estimulante.

John Lewis, un buen ejemplo

Un muy buen ejemplo de esta integración entre interfaces es la británica John Lewis, ganadora de varios premios por ofrecer una experiencia omnicanal a sus clientes.

Los productos en la tienda disponen de dos códigos: el tradicional, más uno propio. A través del escaneo con el teléfono móvil de este último código, el cliente accede a la información del producto en la app de la empresa. Allí, además de información técnica el cliente puede ver otras ventajas complementarias que ofrece John Lewis por comprar a través de su web, descuentos personalizados generados a partir de los datos de compras anteriores, información on demand, y otros aspectos que facilitan el proceso de compra.

De este modo logra que muchos clientes prefieran esta cadena, a pesar de que el precio no sea el más bajo de los posibles en la red -aunque sí competitivo-.

Dónde está el “Norte”

El objetivo de las cadenas en retail no es que los clientes no compren los productos on-line, sino que lo hagan a través de las diversas interfaces propias. Como dice Ann Zimmerman (2012), la competencia no está entre tiendas o webs, sino entre tu web y la de los otros.

El showrooming es la punta del iceberg que muestra la transformación profunda que tiene y tendrá el retail, cuya causa es que los clientes viven y compran de forma distinta. Lograr la sintonía con la vida de los clientes debería inducir más a la transformación que reaccionar ante una iniciativa de la competencia.

_____________

[1]  Contexto es la combinación de un momento temporal y un espacio.

[2]  Por eso lo que más gusta a las personas es no tener que decidir.

_____________

Bibliografía

  • EKN (2013), The future of the store
  • Enright, A (2014) “U.S. online retail sales will grow 57% by 2012”. Internet retailer, 12 de mayo
  • Internet retailer. European E-Commerce Forecast 2013-2017
  • Local Data Company (2014) “Vacancy report H1 2014
  • Reingold, J. & Wahba, P. (2014) “Where have all the shoppers gone?” Fortune, 3 de septiembre
  • Warc Staff (2014) “Retailers face the omnichannel gap” Warc, 18 de marzo
  • Zimmerman, A (2012), “Can retailers halt showrooming? The Wall Street Journal, 11 de abril

_____________
Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 183
Diciembre 2014

Esto no quedará así. Una interpretación de Costco en España

El 15 de Mayo 2014, se abrieron las puertas de la primera tienda de la cadena americana Costco en España, en la antigua “Ciudad de la Imagen” (Sevilla). Se trata de un “warehouse club”, un formato de retail que podemos traducir de forma libre como “club de compras”.

Para cubrir los 140 puestos de trabajo de la tienda de Sevilla, “se presentaron, en el proceso de selección, 148.000 candidatos” dijo la directora de Costco España, Diane Tucci (Ramírez, 2014). Hasta la apertura de esta primera tienda, Costco ha creado ya más de 245 empleos directos en Sevilla y 60 en Madrid.

Ese día no sólo hubo miles de curiosos que observaban los pasillos de enormes estanterías llenas de productos con formatos “a la americana”, sino también colas para pagar el carné anual de socio de 30 € y así poder empezar a comprar. Antes del día de la apertura ya habían pagado su membrecía más de 16.000 personas.

Imagen: Artchandising

Sobre Costco

Costco no es una empresa cualquiera. En el ranking de Deloitte 2014 aparece como la tercera empresa de retail en el mundo (105,2 bill USD en 2103), por detrás de WalMart y Tesco. Su evolución y crecimiento ha sido impresionante. El año anterior era la segunda cadena de USA, y la sexta del mundo, según Deloitte.

James Sinegal antiguo CEO de Costco y Jeffrey Brotman actual presidente de la compañía, co-fundaron la empresa en 1982. Sinegal fue uno de los padres del concepto “warehouse club”.

El 15 de septiembre de 1983 Costco abrió su primer warehouse club en Seattle (USA) y en 1993 se fusionó con Price Club. De la unión, surgió “PriceCostco”, con 206 puntos de venta en USA, y unas ventas anuales de 16 billones de dólares. En 1997 todas las tiendas pasaron a llamarse “Costco” y un año más tarde lanzaron la plataforma de ventas online “costco.com”.

¿Qué es un “warehouse club”?

Un “warehouse club” es una tienda de tamaño parecido a un gran hipermercado (unos 13.000 m2) que ofrece una gran variedad de categorías de productos (alimentación, productos para el hogar, electrodomésticos, libros, belleza, etc.), pero con un número muy limitado de referencias por categoría. En total no suele tener más de 4.000 referencias, muchas menos que un hipermercado. Una característica clave son sus precios muy bajos, cercanos a los de los mayoristas, porque es una tienda sin florituras que busca vender grandes volúmenes con márgenes no superiores al 15%. Pero no todo el mundo puede comprar en este tipo de retail: sólo aquellos que antes pagan una cuota anual.

Es un formato de retail muy norteamericano, con dos gran cadenas: Costco, la dominante, y Sam’s Club, esta última propiedad de Walmart.

La fórmula Costco y sus retos

Los aspectos más característicos de esta fórmula son:

  • Unos precios realmente muy bajos. Costco suele trabajar con un margen de sólo un 10% (frente al 20-30% habitual), lo que disgusta algo a sus accionistas, que creen que podrían vender más caro. Este hecho podría agravar la guerra de precios en el retail de gran consumo en España (y sobretodo en una ciudad tan sensible al precio como es Sevilla), que en esta primavera está sufriendo el impacto de una nueva bajada de precios de Mercadona. Los competidores deberán ser muy creativos, estratégicamente hablando, y más aún cuando el retail español es uno de los menos productivos de Europa.
  • Su surtido se configura con productos de marcas conocidas y reputadas, a los que añade su cuidada marca propia (Kirkland Signature), que representa el 15% de las referencias, pero el 20% de las ventas. De hecho, es una “marca privada” (es decir, la marca de producto no coincide con la de la cadena), pero -como pasa con Hacendado- los clientes la vinculan con la enseña, la valoran mucho y se convierte en un motivo de boca-oreja. Por eso la publicidad pierde relevancia.
  • Que haya poca profundidad de surtido en una categoría no es un problema grave, si las referencias existentes tienen sentido para los clientes. Hay estudios que indican que se minimiza la confusión y evita el “categorization effect” (Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008). Ahora bien, como la comida es un producto cultural, Costco tendrá que ir ajustando el surtido para que sea más del gusto local, lo que inicialmente limitará no sólo su atractivo, sino su economía de escala ya que probablemente deberá abrirse a nuevos proveedores.
  • Una cuarta parte del surtido cambia constantemente -como hacen Privalia y webs parecidas- en forma de ofertas válidas sólo durante un tiempo limitado. Y estas promociones se centran en productos “aspiracionales”, incluso anillos de diamantes. Ello supone el uso de dos recursos importantes del neuromarketing en el retail: la sorpresa y la gestión de la imaginación. Los clientes habituales pueden jugar a ver qué ganga podrán lograr en la próxima visita.
  • Coexisten dos segmentos: el público como principal, más el de los pequeños negocios. No es extraño pensar que dos grandes cadenas estén especialmente inquietas (Carrefour y Macro) por el reto directo que les supone.
  • Costco en USA vende a clientes de más poder adquisitivo que Sam’s Club. En Sevilla se encontrará con un paro oficial del 35% y una población que se ha empobrecido mucho con la crisis. En muchos países con dificultades económicas el público compra en cantidades pequeñas (ejemplo, dos cigarrillos), pese a que el precio unitario sea mayor que el que lograría con formatos grandes, como los de Costco. Sin embargo, es posible que varias personas compartan un caja de 12 unidades.
  • Cuida mucho tanto a su clientela (le da facilidad de devolución y de reclamación), como a sus colaboradores, con sueldos y ventajas por encima del sector. Esta política fue impulsada por Jim Sinegal, quien estaba convencido de que compensar bien a los empleados era un elemento clave para ejecutar la estrategia de Costco de forma exitosa (Thomson, 2009).
  • No se trata de un tipo de tienda, sino de un modelo de negocio. Costco logra de la membrecía un 75% del beneficio y un 2% de su facturación, más que el margen neto de muchas cadenas de retail españolas. Es decir, de entrada ya empieza el año con el beneficio casi logrado.
  • Pagar por tener “derecho a comprar” aparenta ser un claro obstáculo al éxito, pero ésta práctica tiene dos ventajas: (A) Diferencia la tienda respecto a la gran similitud imperante en el sector; (B) Si un cliente paga por comprar, ese importe se convierte en un estímulo para volver: “ya que he pagado, he de aprovecharlo”. Dos hechos validan esta teoría: en USA el grado de renovación de la membrecía es del 90%, y la segunda es que Amazon Premium aumenta ventas en los clientes que han pagado por tal servicio adicional.
  • Pero el front-end no funciona sin la parte de atrás o back-end. Costco pide a los proveedores españoles que adopten la paleta americana y en algunos casos formatos de producto distintos. Eso supone ineficiencia, complejidad y por tanto un sobrecoste para los proveedores, que han de calcular si les compensa la posibilidad de tener un cliente de tanta dimensión.

Costco no es una empresa oportunista, sino que va abriendo tiendas de forma constante, con una estrategia a largo plazo, poniendo todos los recursos que haga falta y mucha paciencia. Las pérdidas iniciales que tendrá en España, fruto del aprendizaje sobre el nuevo mercado, creo que no van a inquietar ni a la dirección, ni a Wall Street. En el fondo, España es una meta volante. El final de etapa es Europa.
_____________________
Bibliografía

Mogilner, C.; Rudnick, T & Iyengar, S. (2008) “The Mere Categorization Effect: How the presence of categories increases choosers’perceptions of assortment variety and outcome satisfaction” Journal of Consumer Research, Vol. 35: pp 202 – 215.

National Retail Federation (2012) Top 100 retailers 2013.

Página web de Costco: www.costco.com / www.costco.es

Ramírez, V. (Mayo 2014), “Costco Inaugura su primer centro en Europa” Disponible en: diariosevilla.

Thomson, A. (2009) Costco Wholesale Corporation: Mission, Business Model and Strategy. McGraw Hill Case Studies.
_____________________
Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 180.

Tómese una vez cada tres años. Interpretando Euroshop 2014

Si usted está interesado en el retail, seguro que habrá peregrinado a Euroshop, la feria internacional por excelencia, que Dusseldorf recibe cada tres años. Permite seguir el pulso del retail internacional.

Ahora que el sector está inmerso en una profunda transformación, tal vez comparable a la introducción del autoservicio, puede ser interesante compartir lo sentido en la edición de este año (del 16 al 20 de febrero de 2014). He usado el verbo “sentir” porque es más cercano al cerebro, que los verbos “ver”, “oír” o “tocar”.

Imagen: Martínez-Ribes

Lo que se ha consolidado

Muchas veces, para entender las cosas, un buen método es comparar lo actual con lo detectado tiempo atrás. Así se observa que hay aspectos que antes estaban en estado embrionario, y que ahora han madurado. Por ejemplo, estos cuatro:

  1. La iluminación LED ya no es “esquiar fuera de pistas”, sino la protagonista de la mayoría de usos. Tecnológicamente ha avanzado tanto que muchas pegas técnicas han quedado resueltas y su precio es más contenido. Su implantación no sólo mejora la sostenibilidad medioambiental, sino también la económica. Su menor consumo es un aspecto clave, porque el retail suele tener un elevado gasto en electricidad.
  2. Otro tema que ya es de “chorro grande” son las pantallas multimedia. No sólo han aumentado su definición y han bajado su precio, sino que también han invadido todas las funciones. Desde las de simple comunicación unidireccional hacia el cliente, hasta las de información en el lineal, pasando por las funcionales como las aplicadas a las cajas registradoras. Su uso interactivo como pantalla táctil es omnipresente.
  3. Otro aspecto consolidado es el de la multisensorialidad en las tiendas físicas. Por fin parece que hasta los discounters han entendido que lo bello vende. He visto un nuevo modelo de tienda Primark más amable y menos parecida a un almacén frío. Los resultados son grandes cuando se integran los sentidos mezclando la expresión de la iluminación, las texturas, un sonido más que aceptable para un lugar público, y las sonrisas de los vendedores. Los aromas continúan siendo como un caballo salvaje, ya que no he visto que se haya logrado su control.
  4. Las herramientas de la “trastienda” han crecido como la espuma y han arraigado, atrayendo a un número importante de visitantes. El retail requiere altas dosis de productividad, funcionalidad, rigor, automatización y control de gastos, aunque estos aspectos no sean percibidos por los clientes. Afortunadamente existen numerosas empresas que están orientadas a estos retos. Desde el control del fraude, carros semiautomatizados para hacer el “picking” de un pedido llegado por internet, sistemas de refrigeración más sostenible, control del rendimiento, integración informática, etc.

Lo que está casi a punto

Algunos elementos ya están listos para ser de adopción generalizada, como estos tres:

  1. La tecnología NFC no para de estar presente en cada vez más ámbitos, aunque todavía no parece haber llegado al punto de ebullición (el famoso “tipping point”). De todos modos, cada vez aparece en más sitios, aplicada a facilitar el pago.
  2. Otro aspecto listo para despegar a nivel de retail es la realidad virtual, más allá de su uso lúdico, como una herramienta práctica para potenciar la imaginación del cliente ayudándolo a visualizar el resultado final de su compra.
  3. Los contadores de tráfico de clientes ya están listos para su implantación, tanto mediante sensores que detectan cuerpos humanos moviéndose, como más eficientemente a partir de antenas que captan los I.P. de los smartphones. El segundo método creo que va a crecer más. En ambos casos, la privacidad está asegurada y se aprende cómo interactúan clientes y tienda.

Lo que ha aparecido

Se han visto temas que hace tres años prácticamente no estaban, como estos dos:

1) El multicanalismo está muy presente, y es muy citado. De hecho, ha venido siendo el tema más “caliente” de los congresos internacionales de retail en los últimos tres años. Se ven soluciones completas de hardware y software que logran que un cliente pueda comprar un producto que en ese momento no esté disponible en la tienda, o bien pedirlo desde el sofá mediante su tableta (e-tienda).

Sin embargo, mi sensación es que este multicanalismo se practica desde la tienda física, más que poniendo al cliente en el centro. Por ejemplo, había muchas pantallas interactivas para ser usadas en las tiendas, como si fueran tabletas grandes. Pero no se han visto muchas soluciones que arranquen, por ejemplo, desde un cliente que explora un mueble en internet, luego va a verificarlo en tienda, y finalmente lo compra en otro momento fuera de la tienda.

2) Una de las mejores sorpresas ha sido ver que varias empresas están jugando un particular “juego del Lego” mezclando piezas, ninguna nueva, pero que enlazadas en sistema logran resultados muy interesantes. Por ejemplo, solucionando un reto importante: cómo los clientes pueden lograr -cuando lo desean- información más detallada que el simple trinomio: marca, modelo y precio. Eso se ha logrado de forma muy práctica enlazando elementos de muy distintos proveedores: sensores (RFID, de movimiento, etc.) puestos sobre productos, pantallas multimedia en el lineal, bases de datos con contenido multimedia, conexión con redes sociales o email, enlace con el CRM para la tarjeta de cliente, medio de pago in situ, etc.

Imagen: Martínez-Ribes

Dudas compartidas

En el avión de vuelta, me surgen dos principales dudas.

La primera, con tantas herramientas para llamar la atención en el punto de venta, ¿no estaremos cansando demasiado el cortex, produciendo un “griterío ilustrado”, una contaminación sensorial más bonita, … eficiente en ese instante, pero ineficaz a la larga?

Sabemos por investigación que la lealtad de los clientes se logra más por la reducción de esfuerzos, que por el efecto “Oh!” (Dixon, Freeman & Toman, 2010). También sabemos que al cerebro humano le van los hábitos y decidir la compra de forma no-consciente. Poca cosa se ha visto desde este ángulo.

La segunda, cuando amazon.com está entrando de forma tan invisible como contundente en tantos sectores, ¿no estará Euroshop o no estaremos focalizándonos demasiado la mejora de las tiendas físicas, en lugar de crear sistemas integrados sin fisuras tipo OnOff? Los departamentos de “Venta online” de las cadenas de retail probablemente tenderán a desaparecer del organigrama, para pasar a ser uno más de los servicios ofrecidos por la tienda.
_____________
Bibliografía

Dixon, M.; Freeman, K.; & Toman, N. (2010) Stop Trying to Delight Your Customers.
Harvard Business Review. July Issue.
_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 177.

¿Para qué se hace la fiesta?. El propósito de la innovación en retail

Imagen: artchandising

La innovación en retail es un tema candente. Estos tres ejemplos hablan por sí solos:

  • La Comisión Europea nos pidió a un grupo de expertos de innovación en retail medidas para fomentar este tipo de innovación en Europa en el 2013.
  • En las dos últimas ediciones de los “3,5 días de inmersión en innovación en retail” en Esade (2012 y 2013) vinieron directivos desde Australia, Korea, China, Suiza, UK, USA, Polonia, España, Argentina, Puerto Rico y Guatemala.
  • Si buscas “retail innovation” en Google, aparecen 130 millones menciones.

¿Por qué tanta movida? ¿Para qué sirve la tan famosa innovación en retail?

Innovación no es …

Innovar no es administrar. Innovar no es mantener el negocio limpio y aseado. Innovar no es mejorar lo que existe. Innovar no es reducir los puntos débiles de la empresa, ni intensificar lo que ya se hace bien. Innovar no es mejorar la eficiencia, ni saber ganar el juego. Innovar no es obedecer las conclusiones de una encuesta de un estudio de mercado, ni es subirse a una tendencia. Innovar no es detectar y aplicar una “best practice”.

Innovación es …

Innovar es un ejercicio de creación, de creatividad y de transformación de la realidad actual. Innovar es idear un trozo de futuro que ahora no existe, inventar una nueva forma de comprar o cambiar las reglas del juego. Innovar es probablemente crear una nueva tendencia. Innovar es visualizar y lanzar una “next practice”.

Proceso de innovación en retail

La innovación no suele ser fruto de un momento aislado, sino de un proceso dilatado (normalmente dura varios meses) con el objetivo de lograr un retail más efectivo.

En economía de mercado el paradigma de eficacia es cuando la clientela elige tu tienda de forma continuada, y su preferencia te permite lograr un beneficio.

Tal y como he vivido durante años, este proceso suele desarrollarse bien en equipos compactos, con una mezcla heterogénea de personas internas y externas, insertando temporalmente especialistas de disciplinas relativamente remotas (por ejemplo, psicología, biología, neurociencia, sociología, etc.), partiendo de los insights de cliente detectados en estudios cualitativos de mercado, normalmente con técnicas proyectivas. Las encuestas de base estadística no ayudan a innovar, sino a monitorizar una evolución.

La Dirección General o la propiedad suele arrancar el proceso y luego apoyarlo con decisión. Si no existe el liderazgo y la convicción explícita de la alta dirección, puede acabar en frustración. De aquí que los programas de innovación en retail en Esade estén orientados a personas con alta capacidad de decisión.

Dos rutas hacia la innovación

Existen dos principales formas de innovar: la centrada en la tecnología y la centrada en el cliente.

La ruta tecnológica arranca desde la identificación o posesión de una tecnología, para luego mirar de aplicarla. Por ejemplo, pensar cómo aprovechar el hecho de que cada teléfono inteligente tiene una IP, algo así como una matrícula.

La ruta de innovación centrada en el cliente, arranca inspirándose en determinados problemas de ciertos clientes para luego idear una nueva forma de comprar. Para hacer real tal idea, se busca la tecnología que convenga. Como se ve, esta segunda ruta no es alérgica a la tecnología: ésta facilita la solución.

Berger y Bray (2008) demuestran que la centralidad en el cliente y los intentos de mejorar sus experiencias de compra son potentes herramientas de diferenciación.

Sea bajo el nombre de “user-driven innovation” (Breuer y Ketabdar, 2012), o como “customer-centric open innovation” (Steinhoff y Breuer, 2009), cada vez son más los expertos que defienden una aproximación centrada en el cliente como uno de los principales motores de la innovación en retail (Sorescu et alt., 2013). 
Esta ruta es la que personalmente me convence más.

El retail tiene dos partes

Todo modelo de negocio en retail tiene dos partes: la que los clientes ven (el front-end) y la que no ven (el back-end). La segunda es el apoyo de la primera.

En el front-end está la tienda (física o digital), la experiencia de compra, el surtido, los servicios, las actividades, los precios, etc. El back-end está formado por elementos tales como el sistema de información, la logística, la captación y retención del talento, la estrategia de relación con los proveedores, el sistema de control del rendimiento, etc.

La innovación en retail puede ser incremental, aplicada a una parte pequeña del proceso de compra (ej: incorporando nuevos sistemas de pago), pero la más transformadora y efectiva se produce cuando se produce una re-ingeniería del proceso de compra, afectando tanto al front-end como al back-end, creando así un concepto de retail nuevo.

Cuando se aplica al back-end

Si la innovación se aplica a los procesos del back-end, su propósito es incrementar la eficiencia, la productividad, acelerar los procesos, o reducir la inversión o los gastos.

Su enfoque es claramente cuantitativo, y precisa que sea ideado e implantado por personas con competencias apropiadas a este tipo de temáticas.

Por ejemplo, la innovación basada en los predictive analytics, sacando provecho de los algoritmos de “big data” o de “data crunching” será algo cada vez más común en empresas de retail, ya que en ellas se genera una cantidad inmensa de datos vinculados, no sólo de productos, sino también de personas, contextos, etc.

Cuando se aplica al front-end

Desde el punto de vista del cliente, cada compra es un intercambio. Se recibe una solución (producto o servicio), a cambio de unos esfuerzos que a los clientes no les gusta hacer, pero que les compensa.

Los esfuerzos son todos aquellos inconvenientes, problemas, preocupaciones, actividades y “dolores” (incluyendo el pago) que los clientes deben asumir para obtener la solución deseada.

Por ejemplo, ir a la tienda, llegar antes de que cierren, aparcar, encontrar lo que buscan o pedir ayuda, pagar o llevar los productos a casa. También hay otros esfuerzos -a veces invisibles- como sentirse perdidos o ignorantes durante la compra.

Incluso en las e-tiendas son muchos los esfuerzos a los que se enfrentan los clientes: registrarse, leer y confirmar los términos y condiciones de compra, verificar que son una persona real tecleando combinaciones extrañas de letras y números, esperar el pedido, etc.

Cuando se reducen substancialmente los esfuerzos que han de hacer los clientes al comprar se produce un aumento muy importante de su calidad de vida en ese momento.

De aquí que, cuando la innovación en retail sucede en el front-end, su propósito es aportar al cliente una substancial mejora de su calidad de vida al comprar.

No sólo se trata de mejorar la calidad de vida del cliente o clienta cuando está en la tienda, sino también antes de llegar y después de salir de ella. El llamado “proceso de compra” es mucho más que lo que pasa en la tienda.

Desde la empresa en retail

Si lo que perciben los clientes en el front-end es una forma de comprar más humana, emocionante, sencilla y fácil, el resultado más probable es que la empresa logra crear preferencia continuada (es decir cash-flow sostenido o creciente) y mayor rentabilidad (mejor margen bruto), porque los clientes están dispuestos a pagar un poco más.

Justamente ese es el propósito financiero y económico remoto por el que las empresas en retail deciden innovar.

Fuera también hay talento

Para poder llevar a cabo este tipo de innovación transformacional, es necesario contar con auténticos “partners” muy capaces, ya sean proveedores de productos, de servicios o especialistas externos.

Hacerlo todo con recursos internos no aporta la necesaria heterogeneidad, ni riqueza de ángulos, ni competencias diversas para idear y crear ese trozo de futuro.

Por ejemplo, ¿cuál sería el nivel de innovación de Mercadona, si no contara con sus proveedores vinculados?

A modo de conclusión

La innovación en retail inspirada y centrada en los clientes es como un nuevo árbol que surge donde antes no existía.

Sus raíces son la empatía sintiendo lo que sienten los clientes (incluso lo que no perciben de forma consciente). Su abono es la creatividad, la imaginación y el liderazgo. Y sus frutos son apetecibles, tanto para los clientes (mayor calidad de vida al comprar), como para la cadena (preferencia sostenida y rentable).

_____________
Bibliografía

Berger, D.; & Bray, J. (2008) Retail Innovation: The never ending road to success? A critical analysis of pitfalls and opportunities. In: European Institute of Retailing and Services Studies Annual Conference, 14-17 July 2008, Zagreb.

Breuer, H.; & Ketabdar, H. (2012) User-driven business model innovation: new formats & metidos in business modeling and interaction design, and the case of Magitact. IADIS International Conference e-Society.

Sorescu, A.; Frambach, R. T.; Singh, J.; Ragaswamy, A.; & Bridges, C. (2013) Innovations in Retail Business Models. Journal of Retailing. Vol. 87, Iss.1, p.3 – 16.

Steinhoff, F. & Breuer, H. (2009) Customer-centric open R&B and innovation in the telecomunicación Industry. Proceedings of the 1t6h International Product Development Management Conference on Managing Dualities in the Innovation Journey. Twente, Netherlands.
_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 175.

Cultivar clientes. Métricas clave en retail

Imagen: artchandising

Como era un buen niño, hacía los deberes, me lo comía todo y no rompía demasiadas cosas, mis padres me regalaron una bicicleta. Me pasaba en ella horas y horas con una ilusión desbordante. Sólo soñaba con que desaparecieran las dos pequeñas ruedecitas laterales que mantenían la bicicleta estable; delataban mi impericia.

Mi abuelo decidió enseñarme. Quitó las ruedecitas “ortopédicas” y salimos a la calle. En una acera ancha de una avenida él -con infinita paciencia- sostenía el sillín mientras yo pedaleaba. Mi instinto me hacía mirar hacia los baches y obstáculos cercanos a la rueda delantera – así los podía sortear. Sin embargo, él me decía “mira adelante, mira lejos” con la misma insistencia, como con la que yo le desobedecía.

Cansado de mi proceder, paró de golpe la bicicleta y me dijo con tono severo que, o le hacía caso, o dejaba de enseñarme. Con sólo pensar en la vergüenza de volver a necesitar las ruedecitas laterales, decidí -contra mi lógica- obedecerle.

Al cabo de dos minutos oí su voz a lo lejos: “¡Lo haces muy bien!”. Había aprendido.

Métricas habituales

El retail es una actividad en la que, como se obtiene tan rápidamente la respuesta a las acciones (por ejemplo, se observa en poco tiempo si una determinada presentación funciona o no), el riesgo es practicar la profesión mirando a la rueda delantera, es decir, de forma cortoplacista.

Probablemente una de las métricas más comunes en retail, sea cual sea el sector o el país, es el importe del ticket medio, es decir el promedio de las transacciones. Llevo más de tres décadas en contacto con empresas que venden al público y todavía no he encontrado una persona directiva que no sepa de memoria tal indicador.

Y por supuesto, también todos conocen las ventas del periodo, así como la facturación en relación al mismo periodo del año anterior, y la desviación con el presupuesto.

Todos estos indicadores tienen la ventaja de que son muy fáciles de obtener y de usar. Pero tienen un inconveniente: se ve el negocio como una secuencia de fotos, en lugar de dinámicamente, como una película.

En la mayor parte de las empresas de retail (ej. un supermercado, un banco, una peluquería, un bar, una boutique, una tienda online, unas líneas aéreas, etc.) se busca no sólo que una persona venga y compre una vez, sino que se convierta en cliente asiduo, incluso en fan.

Y las métricas habituales no tienen en su ADN este enfoque de largo recorrido.

Largo alcance

Si un cliente que compra cada semana 50 € en nuestra tienda, se enfada y no vuelve porque no hemos atendido adecuadamente su reclamación, el sentido llamado común nos dice que perdemos mucho más que 50 €. Sin embargo, ¡cuántas veces hemos visto o sufrido esta miopía de gestión, alegando que el cliente no tenía razón en su queja!

Atender una queja -abonando la reclamación- vendría a ser como un banco que invierte dando un crédito, con la esperanza de que obtendrá un beneficio en base a los retornos periódicos posteriores. Para calcularlo existe la fórmula del Valor Actual Neto (VAN, o Net Present Value en inglés), que viene prefabricada en los programas habituales de hojas de cálculo.

Kotler (1974: 24), definió la probabilidad de tener un cliente a largo plazo como el valor presente del beneficio futuro esperado a lo largo de un horizonte temporal de transacciones con el cliente.

El valor del cliente a largo plazo

El “valor del cliente a largo plazo” (Customer Lifetime Value, CLTV) es una fórmula que va dirigida a saber cuánto vale cada cliente, en euros.

El CLTV es una forma de medir el valor presente de los futuros cash-flows atribuidos al patrón de consumo de un determinado cliente en nuestra empresa. Permite saber cuánto dinero puede llegar a aportar un determinado cliente en el futuro, si continua con los mismas pautas de compra como hasta ahora.

La primera vez en la que aparece el término Customer Lifetime Value en una publicación es por Shaw y Stone en su libro “Database Marketing” publicado en 1988, que incluye múltiples ejemplos.

No sólo puede usarse a nivel de un cliente, sino también de un segmento de clientes, por ejemplo, los más sensibles al precio, los más orientados a la rapidez, los que van a las tiendas de los centros comerciales, etc.

Obviamente, es preciso que la empresa en retail conozca los comportamientos de compra a nivel de cliente individual. Ese es uno de los principales propósitos de las “tarjetas de cliente”. Obviamente no es preciso que exista una tarjeta de plástico, sino cualquier método para identificar lo que hace un cliente.

La principal ventaja del CLTV respecto a las métricas habituales es que permite obtener una visión a largo plazo de la relación de los clientes con la empresa, y de este modo poder tomar decisiones estratégicas.

Métricas habituales CLTV
Características Es como una fotografía estática del momento concreto.
Visión a corto plazo.
Tiene pretensión de prospectiva.
Visión de la actividad y de la relación comercial a largo plazo.
Función Detecta los resultados actuales evaluando a los clientes por su comportamiento momentáneo. Valora a los clientes por lo que pueden llegar a aportar, teniendo en cuenta los costes de captación y retención.
Aplicaciones Útil en la toma de decisiones operativas que precisan rapidez.
Se entiende fácilmente por todas las personas de la empresa.
Útil para la toma de decisiones de planificación a largo plazo.
También para decidir si invertir ocasionalmente en un cliente.
Ámbito Normalmente son datos agregados. Puede usarse en agregado, pero es ideal a nivel de cliente individual.

Thomas, Reinartz y Kumar (2004) analizaron el comportamiento de un grupo de clientes a lo largo de 3 años. Observaron que el segmento más grande era el de los clientes más fáciles de adquirir y de retener. Éstos representaban el 32% del total de clientes, pero sólo daban el 20% de los beneficios. En cambio, el 40% de los beneficios venían del 15% de los clientes, el grupo más pequeño, difícil y caro de captar, pero fácil de retener si se les daba lo que precisan.

Quien desee aplicar esta métrica puede hacer una simulación en esta página web de Harvard B.S.

La fórmula completa puede bajarse en forma de hoja de cálculo de esta web de Harvard B. S con la colaboración de Microsoft.

Implicaciones

No he conocido una empresa en retail que diga que no está o que no quiere estar centrada en los clientes. Sin embargo, en la práctica me parece que la mayoría saben más de categorías de producto, que de clientes. La mayoría disponen de directivos responsables de gestionar las distintas categorías de productos o de enseñas, pero he visto muy pocas que tengan “managers de clientes”.

La filosofía detrás de esta métrica es doble:

  1. Ya que la empresa vive del cliente, éste debe ser el centro. 
Por tanto debe ser entendido, correspondido, observado y medido.
  2. No se logra sostenibilidad económica viviendo del “pelotazo”, ni de la presión promocional, sino de que los clientes vuelvan. Así pues, hay que usar métricas que tengan en cuenta este enfoque dinámico y a largo plazo.

Las empresas en retail (y también la gran mayoría de las demás) han de entenderse a sí mismas como “campesinos de clientes”, como “agricultores” no de peras, sino de clientes.

Un nuevo cliente es una semilla que se siembra (coste de captación), se riega y abona (coste de mantenimiento), con la intención de que dé frutos (sus compras, medidas en cantidad, frecuencia y margen).

Si las empresas en retail se autopercibieran como “agricultores de clientes”, muchas disputas interdepartamentales desaparecerían, y lo más importante: los clientes sentirían más empatía con la cadena, que a partir de una promoción del 3×2.

Bibliografía

Kotler, P, (1974), Marketing during periods of shortage” Journal of Marketing, Vol. 38, Issue. Summer, pp 20-29.

Shaw, R. and M. Stone (1988). Database marketing, Gower, London.

Thomas, J. S.; Reinartz, W.; & Kumar, V. (2004) Getting the most out of all your customers. Harvard Business Review, Vol. 82, Num. 8, pp: 116 – 123.
_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 173.

Una fórmula de retail rompe-gremios. Interpretación de Cookiteca

Imagen facilitada por Cookiteca

Las 17:30 de un viernes. Quince niños y niñas abrieron sus ojos extasiados cuando entraban en una cocina más grande que el comedor de su casa, después de colgar sus abrigos y lavarse bien las manos. Sus murmullos de admiración iban in crescendo, a la par que sus expectativas. Habían sido invitados por su compañera Julia a su fiesta de cumpleaños. No sería algo convencional, sino que se divertirían aprendiendo a hacer un pastel, comiéndoselo y llevando alguna muestra de su hazaña a sus respectivas casas.

Ello tenía lugar en Cookiteca, un sitio difícil de definir, pero fácil de entender y de amar.  Una pequeña empresa barcelonesa que en menos de 2,5 años de vida ya tiene cuatro establecimientos, y ha atendido más de 11.000 clientes, bien liderado por sus socias: Sílvia Mirabet y Neus Canal.

Si Neus ha de sintetizar lo que es Cookiteca, usa frases distintas según a quien se dirige.  Si es un proveedor, responde ‘un taller-tienda de cocina’. Si es un cliente potencial dice ‘un lugar donde se disfruta de la cocina y se ríe mucho’.

Historia

Conocí a Neus, arquitecta, emprendedora y asesora de empresas, cuando vino a verme a Esade para ver si le podía convenir inscribirse a los “3,5 días de inmersión en innovación en retail”.  No podía perder ni su tiempo, ni los 3.000 € de la inscripción. Quedé encantado de su visión y de su canalizado entusiasmo.

Todo empezó en enero de 2010 cuando Sílvia, una apasionada de la cocina, fue a hablar con Neus para que la aconsejara sobre un posible negocio que tenía en mente, basado en su pasión: cocinar.  Resultaba fácil apuntarse a cursos de cocina, pero luego era muy difícil encontrar los utensilios y los ingredientes. En mayo ambas creaban la empresa, y en septiembre de ese año ya abrían el primer establecimiento en el tradicional barrio de Sarrià, en un edificio con sabor a auténtico.

Al entrar, la sensación que da es que se trata de una tienda de menaje y utensilios para la cocina de lo salado, todos ellos de apariencia estilosa y para uso semi-profesional. Allí, a un lado, ves la recepción, que al final actuará también como caja. La siguiente zona interior es la de los utensilios de la cocina de lo dulce. Luego se encuentra una cocina muy amplia y bien equipada donde se aprende a cocinar. Pero la cosa no acaba aquí; hay también una sala con una gran mesa donde los participantes pueden acabar degustando lo que ellos mismos antes han preparado. Y al salir también se pueden comprar ingredientes poco comunes, usados antes en la cocina.

Estamos delante de una fórmula de retail rompe-gremios: Es al mismo tiempo una tienda de menaje de cocina, librería especializada, escuela de cocina, restaurante, y tienda de alimentación.  Y a veces también es una empresa de organización de eventos.

¿A quién sirve?

Una de las fortalezas de Cookiteca es su diversidad de segmentos a los que atiende, aunque nunca lo hace de forma simultánea:

  • Los adultos interesados por la cocina.
  • Las empresas en eventos donde la cocina juega un papel conductor.
  • Los niños.

Cada vez hay más interés por la cocina por parte de los adultos. No se trata sólo de que -según calcula Neus- un 20% de los que podrían cocinar no sabe, sino que sobretodo muchas personas desean desarrollar su potencial humano haciendo algo manual, distinto de su ocupación profesional, como una forma de lograr más serenidad y autoestima en épocas de tensión socio-económica.

La gama de actividades va desde un curso de bases de cocina sana, hasta otros de temas que están de moda, como de repostería. El precio habitual de la inscripción está entre los 35 € y los 45 €.

Una parte del negocio de Cookiteca no es retail, sino b2b: vende a empresas actividades dinamizadas mediante un evento de cocina, una degustación, o una cata. Cookiteca dispone de una psicóloga que puede hacer equipo con la empresa para idear algo personalizado, adecuado al propósito deseado.

Los niños son un segmento al que Cookiteca presta mucha atención, porque le ha dado fama en su mercado. Han de ser mayores de 6 años para que la dinámica de aprendizaje y de diversión dé fruto. Los chavales no sólo se lo pasan en grande y desarrollan capacidades latentes, sino que logran aumentar la autoestima y el reconocimiento de su familia cuando llevan a casa lo que han hecho por sí mismos.  Además de la alegría que aportan, son difusores naturales de la existencia de Cookiteca.

A parte de los cursos programados, se pueden celebrar fiestas de aniversarios (siempre cocinando), y también se proponen “Colonias infantiles”. Estas últimas son actividades propias de las vacaciones escolares, en las que los niños llegan a primera hora de la mañana, preparan su desayuno, desayunan, van a comprar al mercado, asisten a un taller artesanal externo, hacen la comida y luego se la comen. Al acabar, vuelven a casa.  De hecho es una educación culinaria, de salud y cultural, vivida desde lo lúdico.

Off-line y on-line integrados

Su web juega un rol clave no sólo en la creación de notoriedad y en la comprensión de lo que ofrece, sino también en la comercialización de sus cursos de cocina (25% de sus inscripciones se hacen por web) y cada vez más de sus productos.

Aunque todavía le falta por ofrecer el que será el principal interfaz digital, una aplicación para teléfonos inteligentes, Cookiteca es un buen ejemplo de “start-up”, término que miópicamente se ha venido aplicando sólo a los negocios de base digital.

La tarta actual de los ingresos es el 35% vía talleres de cocina, y el 65% como ventas de la tienda. Las socias buscan equilibrar ambas partidas para llegar antes al punto de equilibrio, del que ahora no están lejos.

Imagen facilitada por Cookiteca

Más que cocina

Neus tiene claro que más que co-dirigir una escuela de cocina, buscan que Cookiteca sea una marca potente, con connotaciones muy humanas, científicamente arraigadas en lo que es absolutamente propio del sistema límbico en el cerebro humano: la salud vía la alimentación (bien cocinada), la alegría, junto con una connotación cultural y de socialización.

Hacer marca, dice Neus, es más importante que desarrollar el negocio en forma cortoplacista y agresiva.

Ello necesita una expresión a través de dos transmisores fundamentales:

  1. Un equipo de personas competentes, apasionadas e ilusionadas; tal vez la faceta más difícil de lograr en un modelo de retail como éste.
  2. Una arquitectura adecuada como “envase”, cuyas pautas Neus define: acogedora, práctica, “ausente de decoración” -porque los productos suelen ser muy coloristas-, y de bajo coste.  Y todo ello a poder ser en locales ‘auténticos’.

Seis notas de cata:

Las ideas que Cookiteca me sugiere, a modo de retrogusto, son las siguientes:

  • 1. Un modelo de retail fuertemente arraigado en el propósito del sistema límbico, y que encaja muy bien en contextos de stress socio-económico, ya que entiende y trata a los clientes como personas.
  • 2. Cookiteca idea un árbol de soluciones, con un tronco común (la pasión por la cocina), pero con ramas distintas, dando como fruto una experiencia única e intensa

– mediante una mezcla de productos, servicios y actividades;

– combinando partes típicas de diversos ‘gremios’.

  • 3. Un modelo de negocio que se sustenta por atender no simultáneamente a distintos segmentos de mercado.
  • 4. Sabe responder muy claramente a la pregunta que habitualmente propongo: Cookiteca, ¿qué pintas en mi vida?  El lugar donde soy y me encuentro con otros ‘cocinillas’ como yo.
  • 5. Su perfeccionamiento vendrá por un mejor ajuste en la interrelación de tres dimensiones:

⁃ Portafolio de Soluciones

⁃ Segmentos

⁃ Ubicaciones (incluyendo la tienda on-line).

  • 6. Pese a las peticiones y a disponer de un cierto manual, no han querido todavía franquiciar el negocio, ya que les falta afinarlo. Franquiciar es aportar al franquiciado un menor riesgo de fracaso, y Cookiteca aún ha de pulir detalles. Es un gran ejemplo de que la ética no es enemiga del negocio.

_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 169.

El surtido, los cuadros de una exposición. La curación en el retail

(Imágenes: artchandising)

En el 2012 muchas farmacias en España han reducido drásticamente su inventario. La Administración Pública, su cliente principal, concentra más del 70% de su facturación y no solo negocia los márgenes a la baja, sino que además paga cada vez más tarde.

Contener los stocks es una medida muy juiciosa en términos financieros, pero puede tener otra lectura distinta desde su impacto en la clientela, que ve cómo su farmacia habitual le resulta menos cómoda: muchos productos se compran ahora bajo pedido y hay que volver de nuevo a recoger lo solicitado.  Además, el atractivo de los lineales es menor.

Este tipo de decisiones son muy comunes en el retail.  Mercadona, por ejemplo, hizo una notable reducción de su gama en el 2009.

Este tema tiene un enorme alcance, no sólo desde lo financiero y lo comercial, sino que también afecta a la gestión de la complejidad en su organización (compras, logística, y formación de personas, entre otros). Dicho de otra manera, afecta directamente tanto al Balance, a la Cuenta de Resultados y en general a la competitividad de la empresa en retail.

Herramientas sobre política de surtido

Es bien conocido que el surtido de una empresa en retail tiene dos variables: la anchura y la profundidad. La primera se refiere al número de grandes categorías de producto que una tienda (física, web o app) pone a disposición del cliente. La segunda indica el número de referencias, es decir de opciones que la tienda da dentro de una categoría de productos. Por ejemplo, cuántos tipos de leche ofrece.

Jugando con estas dos variables se pueden esbozar muchos formatos comerciales, como por ejemplo los siguientes. Una tienda de cercanía (“convenience store”) se caracteriza por un surtido ancho y superficial: un poco -normalmente los productos más vendidos- de muchas categorías. En cambio, una tienda especialista presenta muchas opciones (profundidad) de unas pocas categorías de producto, dirigidas a muchos distintos segmentos de clientes.

Varias metodologías se han venido usando, como las de “Surtido eficiente” o “Gestión por categorías”, que AECOC ha venido impulsándo desde hace años. Su utilidad es alta cuando se trata de mejorar o ajustar una situación existente, pero sin embargo resulta baja cuando se trata de configurar una fórmula de retail innovadora.

Por otro lado, la forma como de hecho se ha llevado a cabo la gestión por categorías hace que ésta ahora se encuentre en profundo declive, al menos en el sector del gran consumo. Los proveedores la habían liderado, desarrollado y costeado, mientras que los auténticos directamente interesados, las cadenas, habían ido tomando las decisiones de surtido con criterios dispares, no siempre en el sentido de las pautas de sus proveedores.

Así pues, el campo de juego actual muestra un reto notable: un elemento tan crucial en política comercial y financiera, como el surtido, es abordado de forma no alineada.

Los clientes cambian sus preferencias en tipo y cantidad (por ejemplo, las promociones 3×2 parece que ya no funcionan tan bien como antes), los proveedores desean lanzar nuevos productos, pero la probabilidad de que logren una suficiente cobertura del mercado es muy reducida, y las cadenas no siempre muestran su sintonía ni con los primeros, ni los segundos.

Investigación académica

Han habido numerosas investigaciones en las que se ha visto que un exceso de profundidad de surtido no suele aportar más calidad de vida a los clientes, sino más complejidad, más dudas sobre qué elegir, … y al final menos facturación, como advierte el Prof. Barry Schwartz, en su libro “La paradoja del surtido”, 2003.

En un estudio hecho por Sheena S. Iyengar (The Art of Choosing, 2010), se experimentó la reacción de los clientes de un supermercado ante dos alternativas de surtido de mermeladas:

El mayor número de productos atrajo a más clientes (efecto fascinación), pero al final compraron menos. Al cerebro humano no le gusta la complejidad, las dudas, ni el prestar atención consciente a las cosas.  
Ese tipo de aspectos suponen esfuerzos y fastidios en el proceso de compra.

Esta conclusión es especialmente relevante, ya que según la investigación de Dixon, Freeman & Toman, la reducción de esfuerzos crea más lealtad de los clientes que, por ejemplo, fascinándolos en su experiencia de compra.

Tal como menciona el Prof. Bran Wansink (Cornell Univ), Costco en USA solo tiene 4.000 referencias. La falta de surtido es deliberada. “Ya lo hemos seleccionado para ti”, dice esta cadena.

La brújula orientada a los clientes

El actual reto del surtido, especialmente aplicado a momentos de innovación en retail, puede resolverse mejor si arrancamos no desde las actuales premisas, sino desde la centricidad en cliente.

Más en concreto, un nuevo enfoque nace si se empieza desde una pregunta muy simple:

  • Tienda, ¿qué pintas en mi vida?

Es decir, qué es esa tienda para ese cliente. Y también qué es ese cliente para dicha tienda.  Nótese que ya no estamos usando los verbos Hacer o Tener, sino otros: Ser y Sentir.

Una tarea de alto impacto empresarial que pueden hacer las empresas en retail es la denominada “editar”.  Originalmente ha sido muy común en el retail de moda, pero puede darse en cualquier sector.

Editar consiste en idear el sentido que puede expresar un determinado surtido, configurado mediante elementos (referencias) procedentes de diversos proveedores. Es como hacer una partitura con las notas suministradas por terceros. Por ejemplo, idear una colección de complementos que denote sensibilidad mediterránea, a partir de una selección de referencias existentes en catálogos de proveedores diversos.

Este tipo de actividad es la propia de un Curator, o Curador.

Esta figura es clave en toda exposición museística: es quien decide qué sentido dar a ese evento, eligiendo determinadas obras no-hechas por él/ella.  Además las ordena y las distribuye según un determinado criterio y secuencia.  
Como resultado de su trabajo, los visitantes disfrutan de una experiencia de visita llena de emociones y tal vez aprendizajes, logrados en una secuencia cronológica, a modo de una narración vivida.

Un ejemplo es el que Gary Friedman, Presidente de Restoration Hardware, cita como su filosofía de negocio, y por tanto de surtido: Cuando se lucha sin miedo por lo que crees y se continua siendo optimista sobre la vida, el amor y el futuro, es entonces cuando creamos una auténtica conexión con todo lo que hay en nuestro camino. Y lo más importante, con uno mismo.

Otro ejemplo es el de Ferran Amat, propietario de Vinçon, una tienda icónica, cuando cita como criterio de elección de productos el que se haya antes enamorado de ellos.  En una entrevista indicó que serían productos que él se pondría en su casa.

El Curador o Curator

A este rol de Curador también a veces se le denomina “Comisario”. Sin embargo, prefiero la primera acepción, ya que encaja más con su origen etimológico en latín, curare (cuidar de, preocuparse por); es decir, aquellos que se responsabilizaban de algún asunto o proceso, reconociéndoseles talento, conocimientos del tema y capacidad de gestión.

Este rol es actualmente más vigente que nunca en una empresa en retail, porque estamos no sólo en la sociedad de la información, sino en la del agobio y la sobresaturación de impactos, con el consiguiente riesgo de la falta de atención y la dispersión mental por parte del cliente.

En definitiva, no por más referencias añadir, amanece más temprano.  
Pero quizás tampoco lo contrario. El cliente “lee” y entiende el surtido desde lo no-consciente. No me tiemblan los dedos al escribir que el surtido comunica más y mejor que los pósters, displays o los “stoppers”. Porque lo hace de forma intuitiva.

Pero para que el surtido logre ser eficaz comunicando y vendiendo, se propone estos tres pasos siguientes:

Inspirarse en la respuesta a la pregunta Tienda, ¿qué pintas en mi vida?  
Se recomienda contestar sin usar los típicos tópicos: precio, producto, calidad, servicio, ubicación, etc.  Aquí la función del Curator es esencial, porque es el origen de la política de surtido: escoge los productos más adecuados a esa tienda. El resultado será un surtido “editado” y que por lógica ha de estar en sintonía con el sentido de dicha tienda como marca.

Organizar el surtido -y por tanto la distribución en planta- en base a una bien pensada Estructura Semántica del Surtido (ESS): una especie de árbol de criterios consecutivos, intuidos desde la empatía con los clientes. No se recomienda preguntárselos directamente en un estudio de mercado; sería paradójico usar un método consciente para entender lo que va por la vía implícita.

Expresarlo de forma que no suponga un caos o una contaminación visual para el cerebro humano. Para ello, es muy conveniente visualizar bien las subcategorías, así como destacar lo más relevante en función del primer paso citado hace un momento.

De esta forma, el surtido logrará ser empático con los clientes.  Éstos se sentirán bien con lo que experimenten en la tienda, y por supuesto con su funcionalidad.

Así pues, la anchura y la profundidad de surtido de una tienda innovadora -o como mínimo diferenciada- serán el resultado de un proceso de tipo filosófico, humano, … y por tanto muy comercial.

Los clientes no son robots con cartera, sino personas que viven su vida de la forma más armónica y positiva posible.

_____________

Referencias y citas (por orden de aparición)

Schwartz, Barry. The paradox of choice: why more is less, 2003, Ecco edit., ISBN 978-0060005689

Iyengar, Sheena. The art of choosing, 2011. Twelve Edit. ISBN: 0446504114

Sobre Costco:

  • cnbc.com
  • Dixon, Freeman & Toman, “Stop Trying to Delight Your Customers”, Harvard Business Review. Agosto 2010.

Sobre Restoration Hardware:

Sobre Vinçon:

  • obsmurcia.es

_____________
Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 167. Diciembre 2012

El retail de moda también innova. Interpretación de Victorio & Lucchino Men

Imagen: interior de la tienda (facilitada por la empresa)
__________

Este 20 de septiembre Victorio & Lucchino (V&L) abrió su primera tienda de moda masculina en el 28 de la madrileña calle Lagasca. La acogida inicial fue extraordinaria, tanto de público, como de los media.  Hola.com abre con este titular: “Victorio y Lucchino abren la tienda del hombre del siglo XXI”.  La razón es simple: transforma a fondo la experiencia de compra, lo que supone un gran alivio para muchos hombres a la hora de equiparse para la temporada.

La esencia de la marca Victorio & Lucchino

A finales de los 70, José Victor Rodríguez y José Luis Medina unieron sus esfuerzos para crear una marca que, con el tiempo, se ha convertido en una de las más representativas y mediáticas de la moda española.

Ellos se inspiran en las raíces del terruño; luego las deconstruyen y las proyectan hacia el futuro. Y lo hacen con un estilo que los identifica: aspiracional, decidido, buscando la perfección y el buen gusto. Y finalmente le añaden un guiño creativo.

No es por casualidad lo que decía la etiqueta que, durante años, acompañó a sus prendas: “40% cariño, 25% gracia, 35% alegría”.  V&L se convirtió muy pronto en una marca de referencia para las mujeres.

Sin embargo, en el 2010, tras un acuerdo estratégico con la empresa Manufacturas Andreu, asumió el reto de vender directamente al público masculino. Desde hace una década esta empresa es la que suministra la línea de complementos masculinos a V&L.

Al final de ese mismo año, junto con Andreu y Xavier Aspa, dos directivos clave de la empresa, empezamos a conceptualizar la nueva fórmula de retail.

Inspirada en los hombres

La empresa tuvo una clara centricidad en cliente. Es decir, desde el inicio fue evidente que este proyecto de innovación en retail debía partir desde la comprensión de la relación habitual que hay (por lo general, poco apasionada) entre los hombres y la moda.

Los insights, captados en los estudios de mercado cualitativos, indicaban que para una gran parte de la población masculina no resulta fácil comprar su ropa para el contexto preciso (profesional u ocio), ya que requiere, como mínimo, tres tipos de esfuerzos: tiempo dedicado, dudas sobre si las prendas combinan bien, y finalmente la molestia de probarlas.

Así pues, el concepto de V&L Men debía idearse para dar más calidad de vida a los hombres que buscan lograr un look cuidado, según su gusto personal, y que incluya un guiño contenido.

El campo de juego

Desde el primer momento del proyecto se vio que el sector del retail de moda se enfrentaba a cambios profundos, sobretodo en tres aspectos:

  • Los consumidores han aumentado sus expectativas en relación a producto, servicios, precio e impacto medioambiental.
  • A nivel económico, hay inestabilidad económica, la demanda se ha contraído y los márgenes son decrecientes.
  • Existe una disponibilidad creciente de tecnologías digitales, lo que permite nuevos hábitos de compra online.

Ya no basta con mejorar lo habitual, sino que se precisan innovadores modelos de negocio en retail. Y esta no es una frase tópica, sino una necesidad empresarial.

El equipo tuvo claro que no había que idear solamente una “tienda”, sino una nueva “fórmula de retail” pensada para que los clientes quisieran volver. Para ello era preciso transformar la experiencia de compra en base a dos ejes:

  1. La tienda debía reflejar los valores de la marca V&L, con su creatividad y su guiño. Su teatralización era imprescindible.
  2. La experiencia de compra debía ser enormemente empática, cómoda y de fácil personalización.  Eran necesarias, pues, nuevas y potentes tecnologías, insertadas suavemente en el proceso de compra, muy apoyadas desde el back-end, incluyendo el cloud computing.

Imagen: interior de la tienda (facilitada por la empresa)

Teatralización y tecnologías

La tienda, con una gran altura de techo, cuenta con unos 150 m2, repartidos en dos plantas.

La planta baja representa un gran salón de casa, expresado con la creatividad, el salero y la chispa propia de los dos diseñadores sevillanos.  En ella se exponen los productos, separados por contextos de uso. Una zona está destinada a equipamiento formal para trabajo, otra para momentos casual, y una tercera con connotación country.

La tienda maximiza la comodidad del cliente, personaliza a fondo su experiencia de compra y le reduce esfuerzos. Además, lo hace de forma divertida, mediante dos pasos: el Pinpoint y el Lienzo.

El momento Pinpoint

A los nuevos clientes que lo deseen, se les ofrece el servicio de diagnóstico de sus preferencias estéticas en el PinPoint, un pequeño estudio inspirado en el atelier de los diseñadores.

Allí el cliente puede conocer -con la ayuda de un estilista y de unas preguntas indirectas propuestas en una tableta- cuál es el tipo de ropa que mejor se ajusta a sus gustos en cada contexto (trabajo y ocio). Además, después se le toman sus medidas corporales.

Toda esa información se guarda en la nube para cuando de nuevo se precise. Así sus próximas visitas a la tienda podrán ser notablemente rápidas (ya no se empezará de cero) y acertadas (el sistema informático conoce los gustos del cliente y además los actualiza con cada compra).

El Lienzo

Después del perfilado en el PinPoint, el cliente es invitado a ir al Lienzo, una mesa-tablet multitáctil de 40” ubicada en un espacio icónico de la tienda. Allí, al lado del vendedor, la máquina reconoce al cliente y le ofrece en pantalla tres propuestas de conjuntos, teniendo en cuenta sus preferencias personales y para qué uso las desea. El propio cliente, manejando la gran “tableta” con sus manos, va descartando y ajustando el resultado.

También la máquina puede aconsejarle combinaciones de prendas a partir de una pieza seleccionada, ya que es capaz de reconocerla con sólo colocarla encima de la pantalla. Un complejo sistema de algoritmos se ocupa de encajar el gusto de cliente y las referencias de prendas.

Con el Lienzo el riesgo de una mala elección se reduce, y el cliente se asegura que saldrá con la certeza de que todo lo que ha comprado combina bien, encaja con su estilo, y sin haber tenido que probarse muchas cosas.

Todo ello es un ejemplo de cómo las tecnologías se pueden usar como un medio al servicio del cliente, y no como un fin en sí mismas.

Dos años, una orquesta

Durante los dos años de elaboración del proyecto, Andreu y Xavier se rodearon de excelentes profesionales expertos en distintas disciplinas. La consultoría de innovación en retail estuvo a cargo de Martínez + Franch (m+f=!), el interiorismo fue conceptualizado por los dos diseñadores de la marca, trabajando en equipo con el estudio de arquitectos “Madrid in Love”. Y el sistema tecnológico fue desarrollado sobre arquitectura PixelSense por Raona, combinando productos de Samsung y Microsoft. Un fichaje estrella fue la diseñadora Gala Canut, responsable de la colección y del estilismo.

Además, la empresa puso especial atención en seleccionar un equipo de vendedores, de acuerdo a su empatía humana y sensibilidad hacia la estética. Su formación fue larga y meticulosa.

Andreu y Xavier no sólo han dirigido la orquesta llevando la batuta y cuidando los detalles con precisión, sino que también han tocado múltiples teclas cuando ha convenido.

Durante un año la tienda será considerada piloto, es decir un espacio para aprender hasta hacerla funcionar con alto rendimiento y satisfacción de los clientes. Luego vendrá la fase del desarrollo de la cadena tanto en España, como a nivel internacional.

Más que una tienda

Victorio & Lucchino Men no es solo una tienda fascinante, sino que se trata de un completo e innovador ecosistema en retail, ideado para crear cash flow sostenido.

Es decir es un modelo de negocio completo (front-end más back-end), que expresa la marca V&L con los cinco sentidos, partiendo de una total centricidad en el cliente final, y pensado para una finalidad: lograr su lealtad sostenida. De aquí el prefijo “eco” delante de la palabra sistema.

_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84

Número especial Congreso Aecoc

Octubre 2012

¿Impactar, seducir o relacionarse? Intuyendo algunas tendencias en los displays

__________

Poca broma. En mucha literatura no académica se dice categóricamente que en la tienda se toma la mayor parte de las decisiones de compra.
Barbara Grondin (1) dice que entre el 50% y el 70% de los clientes de una tienda quedan impactados por alguno de los distintos tipos de medios usados: cartelística, displays, tiras en el lineal, «stoppers», etc.
Millward Brown menciona (2) que sobre un 70 % de las decisiones de marca se toman en la tienda.

Jeff Froud, Director de planificación estratégica de OgilvyAction, dice (3) que un 72,4% de los visitantes a una tienda toma al menos una de estas decisiones:

  • Cuánto comprar (52%)
  • Elegir una marca (39%)
  • Comprar una categoría en la que antes que no pensaban (29%)
  • Marcharse sin haber comprado nada (13%)
La cifra sobre el impacto de la tienda varía según tipo de producto (ir de compras es distinto a hacer la compra), según el contexto de los clientes (por ejemplo, cuando acaban de cobrar el sueldo), o sus perfiles personales.  Obviamente también variaría según el tipo de experiencia de visita que la tienda haya previsto aportar, cosa que normalmente se olvida en muchos estudios.
En cualquier caso, sean cuales sean las cifras, lo que pasa en la tienda realmente importa.  Ya lo dijo Amancio Ortega (Inditex): la tienda es la mejor manera de hacer marca.
Los displays son importantes
Uno de los medios habitualmente usados para aumentar ventas en las tiendas son los displays. Es tal su importancia que cada año Liderpack premia a los mejores de España. Los hay de todos los tamaños, formas, sistemas de montaje y acabados.

Los objetivos que pretenden lograr son:

  • Impactar al visitante haciendo que preste atención a algo ignorado.
  • Persuadirle para comprar algo no previsto.
  • Lograr una venta cruzada: compra esto además de aquello.
  • Aumentar el nivel del producto finalmente adquirido: compra esta opción mejor (y de más importe).
En definitiva, vender más aquí y ahora.
¿A quién le interesan tales objetivos?
La pregunta parece tonta. Diríase que tanto a la tienda, como al proveedor.
Sin embargo, la mayoría de los displays presentados al premio anual Liderpack son de proveedores, interesados por promover su marca en tiendas de terceros.
La empresa en retail (la «cadena») inteligente no está demasiado interesada en vender productos de marca de proveedor, … ni tampoco en vender su propia marca. Lo que de verdad le interesa es «vender tienda», es decir, que la clienta decida ir a comprar a su tienda.
A las mejores cadenas no les preocupa mucho el ticket medio, sino que el cliente vuelva frecuentemente. Hay base matemática para asegurar la bondad de esta pauta. En su publicidad el supermercado Aqui é llegó a decir al cliente que no comprara mucho, sino que hiciera la compra más frecuentemente, porque el producto estaría más fresco, sano y gustoso, y tendría que tirar menos a la basura.
Cuando una persona decide ir a tal cadena a hacer su compra, elige un «producto» con un packaging muy grande: la tienda.  Dentro de este “envase-tienda” hay otros envases menores: las secciones (más o menos ambientadas). Dentro de este envase-sección, hay otro más pequeño, llamado lineal. Y finalmente llega el envase minúsculo: el packaging propio de la referencia, lo que coloquialmente llamamos producto.

Cuando un cliente llega hasta aqui ha pasado por los tres packagings mencionados, todos con la marca de la cadena.  Qué fácil es entender el poder que hay implícito en la marca propia, si no se usa el término ideológico “marca blanca” o peor “private label” (etiqueta privada).  Y qué fácil también resulta entender por qué cada vez más empresas proveedoras deciden pasar a vender al público. Mientras no se toma tal decisión estratégica, se suele pensar en planes B, como:

  • Shop in shop, como los montados por Roca en algunos distribuidores.
  • Zonas ambientadas, como las heladerías que fomenta con éxito Unilever colaborando con las cadenas.
  • El uso de cartelística, o mejor los displays, que incluyen producto.

Tendencias en los displays
En los displays creo que veremos unas tendencias.
  • La sostenibilidad ha de ser algo absolutamente considerado desde el briefing. Algo que sea temporal ha de cuidar el reciclado. Sólo hay un planeta.
  • Ha de ser atractivo para romper la falta de atención, fruto de la hiper-estimulación de la vida actual. Pero gritar más ya no va a ser el camino. La palabra “impactar” tiene un trasfondo un tanto sospechoso; resulta mejor intentar atraer, estimular y seducir.  Conviene evitar que los displays contaminen visualmente la tienda. Cuando se ordena y apacigua una tienda gritona y caótica, y a la vez su surtido se ordena semánticamente según una secuencia de criterios orientados al cliente, la facturación suele aumentar sobre un 7%, según diversos casos que he vivido.
  • Hacer que el cliente interactúe con el display.  Una manera es mediante la interacción mental vía la narrativa, el cuento, en el que el cliente se sumerge, si se le propone un estímulo a su imaginación. De esta forma co-crea el mensaje y se lo adapta a su gusto.  Una segunda forma puede ser a través de una interacción física multisensorial como el display de Sony, por ejemplo, que ganó el primer premio el año 2010. Los visitantes podían probar una cámara de fotos de las que allí habían, y entonces arrancaba una pantalla interactiva con información de tal producto, donde el cliente podía pedir lo que le resultara pertinente.
  • La comunicación -por naturaleza humana- es bidireccional, pero solo una minoría de displays permiten hoy que el visitante se comunique con la empresa, por ejemplo dejando opiniones, u otros mensajes. Muchos museos van por delante, permitiendo que el público escriba en los libros de visita al salir.  La influencia de los clientes sobre otros clientes es muy superior a lo que una empresa publicite de sí misma.  Si la marca es buena, debe persuadir menos, y en cambio facilitar plataformas de interacción cliente a cliente.
  • La conexión desde la tienda con alguien en remoto es otra tendencia que creo que irá en aumento. Así, desde el display, via internet, se puede pedir o recibir ayuda, información o consejo. Si la mitad de los clientes españoles ya usan teléfonos inteligentes, ¿por qué un display no puede estar conectado a internet?
  • Un display con las características anteriores claramente puede convertirse en un estudio de mercado en tiempo real de lo que gusta o de lo no se entiende en un producto. Por supuesto sin tener que preguntar nada a quien está experimentando con ese producto expuesto allí.
  • Con todo ello, ese display puede facilitar el proceso de compra que ya ahora hacen las personas: a veces, como pasa en coches o alfombras, se empieza en internet, luego se acaba en la tienda. A veces, el cliente está en la tienda y allí consulta algo en internet con su teléfono, pudiendo acabar la compra en casa. Esta visión multi-etapa del proceso de compra provocará próximamente mucha innovación en retail.
¿Dónde se tomarán las decisiones de compra?
Si la frontera entre el digital y lo físico prácticamente ya no es perceptible por el cliente, por qué no van a tener sentido displays que permitan unir:

  • Presencia + distancia
  • Información funcional + imaginación
  • Comunicación bidireccional
  • Comprensión sobre qué cosas de ese producto realmente atraen al cliente.

Desde ahora mismo las decisiones se tomarán en todas las tiendas: la física y la digital.  El porcentaje de las decisiones que se toman en la tienda, ¿se convertirá en leyenda urbana?

_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 165
Julio / Agosto 2012