Sin contexto, somos miopes.

En 1994 el japonés Dr. Masaru Emoto se empezó a interesar por fotografiar las formas microscópicas de distintos tipos de agua, una vez congelada. Con enorme sorpresa detectó que los cristales de agua que se forman después de enseñarle a ésta palabras positivas, tocar buena música o rezarle son de mucha mayor belleza que cuando se somete a esa misma agua a improperios y estímulos negativos. Así se observa en su web.

Le propongo ahora un tema menos misterioso. Piense, por favor, si usted -como consumidor- gasta más dinero durante una semana laboral o bien en una de vacaciones. La gran mayoría de personas a las que se lo he preguntado me han dicho que no sólo gastan más en vacaciones, sino que incluso su sensibilidad al precio es menor durante ese periodo.

Los dos ejemplos anteriores nos están mostrando algo importante: el contexto cuenta mucho.

El contexto es una gran variable del marketing. En el segundo ejemplo, si su empresa vende a personas que están en vacaciones, no sólo aumentará su facturación, sino que además su Margen Bruto puede crecer, porque muchos clientes -en tono de vacaciones- aceptan un precio algo superior. Por tanto, el contexto también puede afectar a la Cuenta de Explotación.

Demasiado “in vitro”

La forma habitual de abordar el marketing ha sido algo así como tratar de entender el comportamiento previsible de los clientes, como si éstos estuvieran “in vitro”.

El conocido método del marketing mix, o de las “4 Ps” es un paradigma de tal enfoque. Todos lo hemos usado (y algunos lo hemos enseñado). Viene a ser como una ecuación: Ponle 4 gotas de Producto de grandes prestaciones, más 3 gotas de Precio-por-debajo-del-promedio, más 2,5 gotas de una Promoción creativa, más 3,25 gotas de una Comercialización-Canales que capilaricen el mercado; y entonces el resultado = Éxito.

Este enfoque tradicional tiene grandes ventajas: se entiende con facilidad, da auto-seguridad al que se inicia, facilita hacer un presupuesto, y éste se puede ajustar sin gran esfuerzo el año siguiente. Además se ha difundido tanto, que en todos los países y sectores encuentras personas que entienden este método.

Sin embargo, este enfoque de modelo de marketing y de investigación olvida que la vida de los clientes se mueve en contextos que les influyen, muchas veces de forma no-consciente. La asistencia al cine no es la misma el mes antes de tener el primer hijo, que después de su nacimiento.

Ante esta evidencia, se nos plantean dos retos:

el contexto ¿es comprensible?, ¿es gestionable?

El “packaging” de la vida

Antes que nada debemos entender qué es el contexto. Para ello, empecemos con algunos ejemplos.

El famoso arquitecto Le Corbusier dijo “París es un laboratorio que tienta a experimentar instrumentos misteriosos (de arquitectura)”. París es un “envase”, o lo que es lo mismo, un contexto.

Según la Dra. Natalia Fernández Díaz, contexto es aquello que envuelve a un mensaje.

Pero no es sólo eso; es también lo que envuelve a un proceso o a una experiencia.

Por ejemplo, un proceso de compra.

Un tipo de contexto muy habitual es la combinación de Tiempo más Espacio.

Tesco creó en Corea del Sur una conocida iniciativa en la que las personas que esperan el metro pueden escanear con su teléfono ciertos productos reproducidos en unas paredes simulando un supermercado y de esta forma hacen su compra antes de subir al tren. Esta idea es exitosa porque se aplica cuando las personas se aburren en el andén esperando al tren. Si esas paredes-tienda estuvieran en los pasillos de tránsito de la estación, casi nadie compraría. El dónde + el cuándo hacen que una acción funcione o fracase, sin que cambie el surtido, el precio, la estética, la disponibilidad de dinero de los clientes, etc.

Otro buen ejemplo. Cuando se lanzó el primer iPad, esta tableta fue muy criticada porque no tenía muchísimas de las prestaciones que los ordenadores incorporaban por defecto. Su éxito se basó en entender el contexto en el que están los usuarios. Cuando una persona se encuentra trabajando durante varias horas con un ordenador de sobremesa o un portátil, lo más adecuado es disponer de una mesa y una silla donde la persona se sienta de forma ergonómicamente correcta. En cambio, cuando una persona está sentada “a su aire” en su sofá, una tableta es lo más adecuado a ese contexto, ni que no dispusiera en su momento de tantas prestaciones como los ordenadores habituales. La posición del cuerpo es lo que evidencia un distinto contexto.

Lluís Martínez-Ribes. La relevancia equivale al éxito en la gestión de contextos.

Imagen: artchandising

Se llama “relevancia” cuando el mensaje, la marca o la experiencia que la empresa propone encaja con el contexto o contextos de los clientes. La relevancia equivale al éxito en la gestión de contextos.

En el caso del ordenador y el iPad la relevancia del producto en relación al contexto postural (mesa y silla en la oficina versus sofá en casa) hacen predecir el éxito o fracaso de un producto, más allá de sus características o prestaciones.

Principales tipos de contextos

El modelo de contextos que aquí proponemos se basa en los Modelos ecológicos de desarrollo humano de Urie Bronfenbrenner (Bronfenbrenner, 1994), que se han adaptado al enfoque que utilizaremos.

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(Clicar la imagen para ampliar)

El gráfico anterior muestra los contextos que pueden afectar a las decisiones de los clientes. Con él podemos identificar aquellos elementos de los contextos de nuestros clientes que nos pueden servir para comprenderlos y así luego poder idear una solución adecuada.

En este modelo podemos distinguir cuatro niveles de análisis:

En el centro encontramos al individuo, con las características personales que lo definen, como pueden ser la edad, el género, la personalidad, el coeficiente intelectual o las experiencias vividas. La mayor parte de elementos de este nivel son características personales, que poco nos van a servir si nos queremos dirigir nuestra solución a un segmento de población amplio. Ahora bien, aquí hay también otros elementos, como la edad o el género, tal vez en algún caso nos podrían ayudar a entender a los clientes.

En un segundo nivel de análisis encontramos todos aquellos elementos que como empresa podemos controlar, y que afectan la toma de decisión del cliente en el momento de compra o posterior uso de nuestra solución. Forman parte de este nivel la semiótica y los otros estímulos que nosotros generamos: por ejemplo, la iluminación en una tienda, la disposición de los productos, su enmarcado, la estética del packaging, la funcionalidad del producto cuando el cliente lo utiliza, o las sensaciones suscitadas por el diseño de una tienda o web/app. Generar unos u otros estímulos crea unos contextos que afectan las decisiones que el cliente toma.

En un tercer nivel encontramos aquellos contextos externos a la persona y sobre los que nosotros no tenemos control, como son:

  • El microsistema, dentro del cual estaría la familia o el peer group. Por ejemplo, en el caso de productos de venta a empresas, la cultura corporativa de éstos clientes.
  • El exosistema, dentro del cual encontramos la política local, las redes, los medios de comunicación o, en el caso de b2b, las pautas del sector al que se pertenece.
  • El macrosistema, que incluye el sistema de creencias, los recursos generales disponibles, las costumbres o las influencias de la sociedad hiper-conectada.

Este tercer nivel, aunque no tengamos influencia sobre él, nos proporciona información necesaria para entender mejor a los clientes.

De foto a película

Uno de los mayores errores que muchos hemos cometido (mea culpa) es ver la estrategia de marketing o de marca como una foto estática, en lugar de verla como una película, escena a escena. Y es aquí donde entra en juego el cuarto nivel de análisis, el cronosistema, que nos introduce la variable tiempo en la comprensión de los contextos que afectan a los clientes.

El cronosistema tiene dos vertientes. Por un lado, se refiere a los cambios a lo largo del tiempo de los contextos en los que una persona está inmersa, como pueden ser cambios en la etapa familiar, en su estatus socioeconómico, o su lugar residencia, por ejemplo.

Por otro lado, y a un nivel más micro, el cronosistema incluye también dos momentos que resultan muy interesantes como inspiración para idear una marca o una experiencia de cliente:

  1. El momento previo que acaba de vivir el cliente.
  2. El momento posterior que el cliente visualiza que experimentará.

El cliente no siente lo mismo, ni presta la misma atención consciente en su primera compra a nuestra empresa, que cuando se ha convertido en un cliente habitual. Los elementos del “marketing mix” podrían ser los mismos, pero su propio “contexto dinámico” marca la diferencia, percibiendo así nuestra marca de forma distinta.

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Con el permiso de las cadenas de supermercados, le diré un truco para que usted gaste menos cuando haga la compra: vaya a la tienda haciendo la digestión, es decir, después de almorzar, es decir, sin tener hambre.

De nuevo, el “retail marketing mix” de la tienda es el mismo, pero el diferente contexto del cliente provoca una compra inferior.

Todo esto nos lleva a una visión dinámica de contextos. Lo que el cliente ha sentido y sentirá nos puede inspirar para conceptualizar la “escena presente”. Por ejemplo, el momento de la decisión de compra.

Sintiendo la empatía con el cliente y buscando la relevancia escena a escena, podemos crear una historia memorable en un proceso del cliente.

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Abstracto, sí. Práctico, muchísimo

El Dr. Ralf Ebert, Director de Marketing de Bayer Veterinaria, dijo en una intervención suya en Esade: “El posicionamiento puede ser expresado como un producto en un contexto. El contexto aporta sentido a ese producto.”

Por ejemplo, un tenedor es para comer -especialmente en Occidente-. En cambio, este tenedor de Vevey (Suiza) en el Lago Leman es una obra de arte.

En la misma línea va el Dr. Neale Martin quien dice que el contexto es más importante que cualquier otra variable.

La variable Contexto tiene diversas aplicaciones, como por ejemplo:

  1. Para entender a un tipo de clientes, detectando insights posteriormente activables.
  2. Para concebir nuevos productos y soluciones que sintonicen con esos contextos y que por tanto gusten a los clientes.
  3. Para diseñar experiencias de cliente, por ejemplo procesos de compra, procesos de omnicanalidad, procesos de atención post venta, etc.
  4. Para poder comunicarnos con relevancia, y por tanto tener más probabilidad de que el mensaje no se pierda.

Muchos contextos se pueden gestionar

Muchas veces los entornos pueden ser gestionados, especialmente los que corresponden al segundo nivel de análisis, el de los estímulos controlables.

Esta gestión puede ser tanto de forma reactiva (reaccionamos adecuadamente a un reto o queja), como proactiva, es decir, tomando la iniciativa. Ambas pueden ser adecuadas. Veámoslo con unos ejemplos en el siguiente cuadro:

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(Clicar la imagen para ampliar)

Siendo conscientes de los contextos podemos reinterpretar muchas herramientas funcionales desde una mayor centricidad en los clientes. Por ejemplo, la omnicanalidad, esta tendencia mundial tan importante, puede ser entendida como la relevancia -o el ajuste- de la empresa vendedora a los distintos contextos de sus clientes. El omni-contexto es una base fundamental de la omnicanalidad, porque un mismo cliente puede estar en distintos contextos durante un periodo de tiempo: cuando va con prisas, cuando está relajado, cuando está solo, etc.

Los grandes directivos son capaces de entender bien los contextos de los clientes -y de otros stakeholders- “leyendo la calle” (es decir, interpretando la vida de los clientes y la evolución social) y luego actuar en consecuencia creando una “next practice”.

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Bibliografia

Sobre Dr. Masaru Emoto

  • http://www.masaru-emoto.net/english/water-crystal.html
  • https://en.wikipedia.org/wiki/Masaru_Emoto

Bronfenbrenner, U. (1994). Ecological models of human development. International Encyclopedia of Education, Vol. 3. Oxford: Elsevier.

El poder de los sentidos. El uso de la sensorialidad en el retail

Imagen: artchandising

Cada día recibimos cerca de 2.000 impactos (anuncios, ideas, sugerencias, …). Sólo aquellos que, de alguna manera, el cerebro considera relevantes -una gran minoría- tienen la oportunidad de ser percibidos por los clientes.

Actualmente, gracias a la imagen por resonancia magnética funcional, los neurocientíficos pueden confirmar que entre el 85% y 95% de las decisiones humanas son implícitas y no-conscientes. Es por eso que querer convencer de la bondad de una tienda (o de un producto) en base a las razones es una estrategia perdedora.

¿Qué es el llamado marketing sensorial?

Cuando se genera una emoción existen muchas más posibilidades de persuadir, porque las emociones pueden traspasar el filtro de la percepción selectiva. Pero ello no se logra sin la ayuda de los sentidos: éstos son el camino más directo a las emociones.

Cuando se estimulan los sentidos se desprende una respuesta emocional y, por tanto, la persona siente una experiencia que le hace prestar atención a algo externo.

Esta es la base biológica del denominado marketing sensorial, término que personalmente no me fascina, ya que -aunque tiene base biológica- es sólo una parte de todo el proceso de creación de preferencia de una cadena.

El marketing sensorial en el punto de venta consiste en la utilización de elementos ambientales que actúan sobre los sentidos del cliente para generar que las reacciones afectivas, cognitivas y de comportamiento favorezcan la creación de imagen de marca y estimulen la compra (Manzano y otros, 2011: 74).

Para prestar más atención

Y es aquí cuando los sentidos toman el protagonismo. Conocemos los clásicos: vista, oído, gusto, tacto y olfato, pero también hay otros a los que conviene prestar atención. Ken Robinson, experto en creatividad e innovación, destaca la importancia del sentido del equilibrio, del cinestésico (la percepción de uno mismo y su relación con el espacio) o del termoceptivo, por poner tres ejemplos.

Antonio Damasio, prestigioso neurobiólogo portugués, explica que, por ejemplo, si alguien grita, nuestra frecuencia cardiaca cambiará y pensaremos que cerca hay un peligro. Entonces, o bien prestaremos mucha atención, o bien saldremos corriendo. Y todo este conjunto -el estímulo, la reacción en el cuerpo y las consecuencias- es lo que constituye el sentimiento. Sentir es percibir todo esto. Es algo que empieza en el exterior, nos altera el organismo, porque así lo determina el cerebro, y entonces lo percibimos.

Más allá del marketing sensorial: el “implicit marketing”

Dada la forma de funcionar del cerebro, el término más adecuado para aplicar al marketing, es decir a los procesos y métodos que se emplean para lograr ser la tienda preferida, sería el “implicit marketing”, o marketing de lo implícito.

Hay muchos ejemplos de “implicit marketing”, pero me gustaría destacar uno en especial, que resulta muy interesante, ya que adopta una forma innovadora y arriesgada en un ámbito aparentemente conocido: la música en el punto de venta.

Desde el 31 de marzo de 2010, los 17 millones de clientes del centro comercial urbano L’illa, el referente en Barcelona, hacen sus compras sin música. El centro comercial eliminó la música ambiental y en su lugar instaló un sistema informático que emite sonidos abstractos autogenerados por un programa de ordenador. Una innovación bastante radical en la experiencia de compra.

M. Gobé, autor del conocido libro “Branding emocional” afirmaba ya en 2001 que la música influye en el tiempo, la velocidad e incluso el importe gastado, por lo que tiene una gran importancia en la conducta del consumidor. Así que el cambio de la música ambiental por sonidos abstractos podía generar nuevas y diferentes reacciones, más teniendo en cuenta que los clientes están muy acostumbrados a que sus compras vayan acompañadas por música.

Chapin y otros (2010) de la Florida Atlantic University han descubierto que las respuestas emocionales afectivas y las activaciones neuronales dependen tanto de los parámetros del estímulo musical (por ejemplo, el tipo de sonidos, su tonalidad o su tempo), como de la experiencia musical previa de cada persona. En un espacio dirigido a múltiples segmentos, como es un centro comercial, esta iniciativa puede no ser una locura.

Imagen: artchandising

La relación entre cultura y sentidos

Aunque el término «cultura» puede ser definido desde ángulos muy diferentes, lo que plantea la UNESCO resulta muy interesante para el retail y el marketing.

Según ella, “la cultura puede ser considerada como el conjunto de los rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan una sociedad o un grupo social. Engloba, además de las artes y la literatura, los modos de vida, los derechos humanos fundamentales del ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias”. Dicho de otro modo: la forma en la que vivimos juntos. Tiene pues, un importante papel en la manera como nos relacionamos e interactuamos con nuestro entorno.

En cada cultura la forma de definir, entender y vivir lo «no consciente» resulta diferente. Los procesos generados por la parte implícita de nuestra mente están muy influidos por la cultura a la que pertenecemos.

Ken Robinson indica que, por ejemplo, en África el sentido del equilibrio es esencial. En cambio, en culturas mediterráneas se tienen muy en cuenta los aromas, sabores y el sentido del tacto (un apretón de manos, un abrazo, dos besos, … ); ésta forma de entender el tacto es muy diferente al de otras culturas anglosajonas o germánicas, en las que la proximidad física se interpreta de manera diferente.

El futuro del marketing sensorial

El marketing sensorial puede suponer una potente estrategia de diferenciación, ya que opera desde lo no-consciente.

El uso de los sentidos se puede usar incluso en el mundo online, especialmente en el momento de entrega del producto. Algunas de sus aplicaciones tienen que ver con el empaquetado en el que se envían los productos, mediante diseños innovadores y diferentes a la tradicional e impersonal caja de cartón.

lastminute.com fue más allá, expandiendo sus estrategias de publicidad de lo online al offline, entregando pequeños regalos a los clientes, de forma que evocaran determinadas experiencias. Envió un pequeño bote de crema solar a sus clientes, haciendo que así pensaran en ellos al planificar sus vacaciones veraniegas (ver fuente).

En un futuro no muy lejano se podrá experimentar con el olfato en plataformas y medios de comunicación digitales. Tal y como ya apuntan algunos expertos como Russel Brumfield, se avecina una importante expansión del mundo de los olores y es probable que en un futuro próximo los teléfonos permitan oler a nuestro interlocutor o los emails y las páginas web estén aromatizadas. (Manzano y otros, 2011: 154)

No obstante, aún queda territorio por explorar en el campo del marketing sensorial. Tal y como señala Aradhna Krishna (2011) aún se sabe muy poco sobre la interacción de los sentidos, los posibles conflictos derivados de una sobresaturación y las percepciones sensoriales en función de cada persona.

Algunas reflexiones finales

Hasta ahora las tiendas físicas que mejor han sabido usar la sensorialidad para crear determinadas experiencias y sensaciones han tenido una gran ventaja frente a las tiendas en soporte digital. La plena sensorialidad de las primeras, frente a los sólo dos sentidos (vista y oído) usados por el cliente en estas últimas ha sido una ventaja fenomenal, que ha hecho que Dell en USA también copiara a Apple, permitiendo que sus productos también se pudieran comprar en tiendas físicas.

Sin embargo, con las tabletas y los teléfonos de pantalla táctil, lo digital ha ganado un sentido más: el tacto. No es por casualidad que la venta a través de este interfaz sube tanto.

Bibliografía

Chapin, H.; Jantzen, K.; Kelso, J.; Steinberg, F.; Large, E. (2010): Dynamic emotional and neuronal responses to music depend on performance expression and listener experience. PLoS One, Vol.5, No.12, p.1-14.

Krishna, A. (2012) : An integrative review of sensory marketing: Engaging the senses to affect perception, judgment and behavior. Journal of Consumer Psychology. Vil.22, No.3, p. 332-351.

Manzano et alt., Marketing Sensorial: Comunicar con los sentidos en el punto de venta.2011, Prentice Hall, ISBN: 978-84-8322-812-8
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 170.

Juntos podemos. Interpretación del we-commerce

Imagen: Lluís Martínez-Ribes

En agosto del 2007 estuve dos semanas en China trabajando en un proyecto de retail para productos del hogar. Visité muchos hogares de varias ciudades, así como algunas tiendas. En una de ellas vi que en un sofá había un papel con una lista abierta al público donde las personas interesadas en ese mueble anotaban sus datos personales. Si se llegaba a 10, la tienda se comprometía a vender ese sofá -muy rebajado de precio- a todas ellas.

Esa fue la primera vez que vi el we-commerce, aunque en versión analógica. Actualmente, en lugar de papel, éste método de compra en grupo está creciendo en todo el mundo, aprovechando la facilidad que conlleva Internet.

Qué es el we-Commerce
El we-Commerce viene a ser – a nivel de particulares – lo que muchas empresas están haciendo desde hace décadas: formar grupos de compra para poder negociar mejor con sus proveedores.

El comercio del nosotros (we-Commerce) es una denominación que describe un modo de comercialización liderado por un agente agregador del poder de negociación que se deriva de organizar una compra colectiva, aprovechando las posibilidades de Internet.  Cuando se llega a un determinado número de clientes firmemente interesados, se puede realizar la compra, lográndose un descuento muy ventajoso.

Ejemplos de we-Commerce español son comprarunidos.com, everybodycar.com, compramospiso.com, valesmucho.com, entregrupos.com, numismatica-visual.es (ocasionalmente), etc.

Cómo funciona el we-Commerce
Intervienen tres protagonistas comerciales: los particulares interesados, los vendedores de los productos, y el agente que facilita la relación. El rol fundamental de este tercero es el de agregar la demanda, para que llegue a un volumen tal que permita lograr del vendedor interesantes descuentos en el precio.

De hecho, se crea lo que en el mundo académico se denomina un sistema vertical de distribución: unos “actores” organizados y relacionados de tal manera que se generan transacciones comerciales ventajosas para todos ellos.

Pese a que el poder de negociación reside en los compradores agrupados, la iniciativa de organizar el sistema suele ser del agente. Sin embargo, son los clientes potenciales los que proponen el producto a comprar en grupo.

Normalmente, el producto consiste en bienes de notable importe y que se adquieren de forma muy esporádica, como viviendas, coches, grandes electrodomésticos, colecciones numismáticas, etc.  Los productos banales no sirven para este modelo de compra. Una empresa, tiketocio.es, lo intentó en el 2010 y ahora está vendiendo perfumes de forma convencional.

Imagen: artchandising

Ventajas y desventajas para el comprador
A cambio de un precio normalmente muy rebajado, el que desea comprar no puede estar seguro de cuándo podrá hacerse la transacción comercial, o incluso de si ésta se podrá cerrar, caso en que no haya suficientes compradores. Otro aspecto negativo es que muchas veces es el comprador quien paga una comisión al agente organizador del sistema.

En cierta manera el comprador en grupo debe hacer ciertas concesiones (el concepto empresarial del trade-off), como aceptar que la personalización a veces sea menor.

Para los vendedores, la compra grupal significa obtener una cifra de negocio importante, aunque a cambio de un notable descuento y de una remuneración al agente agregador, ya sea en forma de comisión o de un pago periódico. Este modelo de venta no facilita la creación de lealtad, pero la venta a corto plazo es alta.

Y en cuanto al agente agregador, éste puede obtener ingresos importantes, ya que los dos protagonistas anteriores desean fuertemente lograr el acuerdo. El aspecto más débil actualmente es que este modelo de negocio es muy incipiente y todavía le falta masa crítica.

Pero a todos ellos les conviene que los compradores que dicen estar interesados, realmente se comprometan a comprar en caso de que el grupo se logre. Si no fuera así, la transacción no se haría y todos habrían perdido como mínimo su tiempo.  Bagnoli y Lipman, en el 1989, plantearon por primera vez esta base teórica diciendo que este tipo de contratos requieren un cierto aseguramiento.

Lo que no es
No se debería confundir el we-Commerce con otros cuatro modelos de negocio, con los que comparte algún elemento.

No hacen we-Commerce las empresas tipo outlet online, que venden productos muy baratos (ej. vente-privee, letsbonus, groupon, privalia, buyvip, primeriti, yoox, net-a-porter, etc) a clientes registrados que han aceptado ser informados periódicamente de las ofertas, siendo éstas de duración normalmente muy corta.

Los productos no han sido seleccionados por los clientes, sino que aparecen y desaparecen en base a lo que las empresas proveedoras deseen liquidar o promocionar. Este tipo de tiendas outlet no requiere lograr un nivel mínimo de compradores para que la venta se realice.

El social media commerce, es decir, el comercio propugnado por las redes sociales (como Facebook, Yahoo, Google+, etc.) se puede definir (según Anthony Mayfield) como el uso de tal red social para que los miembros adquieran productos o servicios dentro de tal red, aprovechando las tan influyentes recomendaciones de amigos y conocidos.

Una mezcla de social media commerce y de afiliación sería la que representa thefancy.com, que ha sido considerada como el Pinterest del comercio electrónico. Cada vez que una persona compra a través de un enlace que alguien ha compartido, este último recibe una comisión.

Aunque es una compra hecha en grupo, el we-Commerce no se trata de compartir, ni la propiedad, ni el uso de un determinado producto. Este modelo en el que el disfrute se valora más que la propiedad, va en crecimiento. Ejemplos claros son empresas como Zipcar.com, donde los socios compartimos coches, o como myluxury.biz, que alquila bolsos de lujo por días o semanas.

Cercano a este modelo se puede citar Cloud housing que gestiona edificios con valores de sostenibilidad económica y medioambiental, compartiendo lo menos usado y comprando suministros conjuntamente.

Otro ejemplo de compra con fuertes valores sociales y medioambientales en Londres es The People’s Supermarket, que por ahora no tiene presencia en la red. Desde junio de 2012 está en partenariado con Spar.

Por otro lado, hay empresas que usan el término we-Commerce, pero son de venta convencional. Es el caso de Join2buy, que da la apariencia, tanto por su nombre (“únete para comprar”), como por su introducción. Pero la realidad es que ofrece un número limitado de productos de los que estima que habrá demanda fuerte: los vende a precio bajo y los adquiere a proveedores a un coste reducido.

Cimientos del we-commerce
El we-Commerce tiene una fuerte base social, lo que de hecho radica en la biología. Como mamíferos que somos, nos encontramos bien yendo y viviendo en grupo. Nos gusta influir y ser influidos.  Esta tendencia se expresa hasta niveles cada vez más altos mediante el actual Internet, donde la persona no sólo recibe contenido, sino también lo aporta y comparte.

Las redes sociales son la revolución mundial de mayor impacto de los últimos años. La base teórica de este impacto es el llamado efecto red (network effects), que fue aplicado a Internet en 1980 por Robert Metcalfe: mientras más personas estén en una red, más salen todos beneficiados. Obtienen externalidades positivas.

En este contexto, el we-Commerce desata el potencial latente en los individuos cuando éstos se organizan.  Juntos consiguen cosas que solos no podrían.  De hecho, comprar es una actividad humana de alto contenido y repercusión social.

Muy probablemente, uno de los principales Factores Clave del éxito actuales de una empresa de we-Commerce sea obtener confianza, de forma que logre pronto ser relevante y llegue al llamado “tipping point” (Malcolm Gladwell, 2000): el punto en el que se logra ser el referente, y con ello la masa crítica de demandantes.

Paradoja
El we-Commerce tiene aspectos novedosos, pero por otro lado, presenta una faceta paradójica desde la estrategia de comercialización.

Varias empresas de we-Commerce mencionan que éste es un método de compra directa al vendedor. La mayoría de los agentes que aglutinan a los compradores interesados, ni compran, ni revenden el producto. Pero en cambio el canal de comercialización se alarga: aparece un agente que intermedia entre comprador y vendedor.

En una sociedad que tantas veces dice querer eliminar intermediarios, este ejemplo muestra que hay tópicos mal formulados.

Dos reflexiones finales
La primera: llámese como se les llame, los particulares, compradores, consumidores, ciudadanos o -mejor dicho- las personas, van a ser cada vez más conscientes de su poder de influencia social, y (por supuesto) comercial.  Los ejemplos que se han citado no son nada más que el embrión.

La segunda: muchos productos de poco importe y compra repetitiva (ejemplo: detergentes, queso, pan, etc.) no se pueden vender en we-Commerce. Sin embargo, no descarto que dentro de poco haya familias que decidan poner precio a su lealtad. Ya no se tratará de cuántos puntos obtengo por cada 10 euros gastados en el súper, sino de qué rappel me pagas si hago el 90% de mi gasto familiar anual en tu tienda.  La métrica ya existe y se puede calcular: el valor de ese cliente a largo plazo.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 168.

La marca a toda marcha. El modelo de retail de Ferrari


Fotos: Lluís Martínez-Ribes

RESUMEN

El oficio de Ferrari es el de “marquero”, es decir, el que cultiva marcas. Primero despierta el deseo -inalcanzable para muchos- del público, con lo que logra la energía de su marketing, y luego lo monetiza facilitando la compra de objetos bastante más asequibles.

Hacer marca es mucho más que escoger pantones: significa tener claro el ADN y los valores para crear un determinado sentido y expresarlo. Ferrari lo sabe y cuida con todo detalle la experiencia de compra.

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Cuando Luca di Montezemolo, Presidente de la Escudería Ferrari, oficializó su acuerdo de patrocinio con Emilio Botín, Presidente del Banco de Santander,

se intercambiaron regalos: éste le dio una chaqueta roja, y el primero le correspondió con la escultura de un motor.

Ferrari empezó en un garaje de provincias y le sube la adrenalina cuando oye rugir un motor.

¿Una escudería o una empresa de coches de lujo?

Hablar de Ferrari es hablar de la esencia de la Fórmula 1. Esta escudería es todo un mito.

Ferrari empezó siendo una empresa de coches, de grandes coches. Pero no hubiera sido nada si no hubiese querido ser una gran marca.

En sus valores de marca está -entre otras- la voluntad por competir. Compitiendo no sólo mejoras, sino innovas. Por eso, su hábitat natural es la F1, un ámbito hipertecnificado, practicado en casi todo el mundo, que además es muy caro, e incluso elitista. Este último aspecto le va de maravilla a la marca, porque Ferrari es una empresa de lujo con connotación deportiva.

Sólo venden 6.587 coches anualmente, a un precio al que sólo muy pocos pueden llegar (eso es realmente el lujo). Además el cliente debe esperar un año a que se lo entreguen. De hecho, la empresa está en un premeditado “fuera de stock” permanente.

Todo lo anterior hace que Ferrari sea una marca tan deseada, como inalcanzable para la mayoría. Bueno, …en realidad aparenta ser inalcanzable, porque el 80% de su facturación no son coches, sino todo tipo de objetos que se venden en sus tiendas. Estadísticamente hablando, es una empresa de productos básicamente de moda y de diseño (relojes, ropa, complementos, …), que además vende coches de lujo.

Sin embargo, el oficio de Ferrari es el de “marquero”, es decir, el que cultiva marcas. Primero despierta el deseo -casi imposible- del público, con lo que logra la energía de su marketing, y luego lo monetiza facilitando la compra de objetos bastante más asequibles.

Hacer marca es más que decidir pantones

Tienen muy claro su ADN de marca: pasión por la competición, calidad en todo lo que hacen, estilo de vida propio de la dolce vita italiana, y exclusividad. Continuamente reciben ofertas para que acepte licenciar su marca.

“No te puedes imaginar cuánto dinero dejamos de ganar cuando decimos “no” a propuestas económicamente tentadoras, pero que pondrían en riesgo la marca”, dijo Massimiliano Ferrari, director de retail.

Pura visión estratégica en una empresa que está en retail, donde tan fácil es caer en la tentación del “cortoplacismo”.

En sus 30 tiendas, ubicadas en sitios preferenciales de distintos países, cuidan con detalle la experiencia de compra. Cuando cruzas el umbral de la tienda se oye el típico ruido de un coche F1 pasando velozmente. Sus estanterías son cóncavas, con una superficie traslúcida enmarcando sutilmente los productos expuestos. Los muebles están diseñados cuidadosamente, pero nunca asumen protagonismo. Incluso dejan hacer fotos. Muchos las hacen ante su logotipo del “cavallino rampante”. ¿Se imagina a sus clientes haciéndose fotos junto a su logotipo?

Su tienda es la vivencia tridimensional y multisensorial de la marca. Los valores no los citan, sino que se sienten y se intuyen. Ferrari es maestro en crear un determinado sentido y en expresarlo.

No es casualidad que las ventas en sus tiendas crecieran un 27% el 2009.

Lluís Martínez-Ribes
Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 418, Septiembre de 2010)