No imaginación, no party.

Entras en el supermercado al final de la tarde después de un duro día en el trabajo. Te sientes francamente cansado. Hace un momento fuiste a buscar a tus dos hijos al colegio – tan guapos ellos, … aunque ahora se han discutido y no paran de llorar -. ¿Pero, … dónde está la comida infantil? Vaya, la habrán cambiado de sitio. Preguntas al reponedor, y éste de mala gana te señala con el dedo donde está ahora la comida para niños, sin ni siquiera mirarte. Finalmente, encuentras lo que buscas, pero cuando llegas a caja ves que hay diez personas en la cola delante de ti. Definitivamente, hoy no es tu día. No puedes más, dejas el carro allí mismo, coges a los niños y te vas. De camino al coche, coges tu smartphone, encargas comida a domicilio, y te dices a ti mismo que no volverás más a ese supermercado.

Repitamos la escena

Entras en el supermercado al final de la tarde después de un duro día en el trabajo. Te sientes francamente cansado. Hace un momento fuiste a buscar a tus dos hijos al colegio – tan guapos ellos, … aunque ahora se han discutido y no paran de llorar -. A la entrada veo una zona infantil tutelada y ellos me piden quedarse a jugar allí. Vaya, ya sonríen de nuevo. Voy a por la comida de los niños. Veo un letrero diciendo dónde la han reubicado. Un reponedor nota que dudo y se ofrece sonriente a acompañarme. La música no está gritona y hay un buen ambiente. Mi esposa llegará de viaje, así que buscaré cómo la puedo sorprender con una tabla de quesos, de esos que le gustan tanto. Al lado del queso veo un vino con el que maridará la mar de bien. !Se lo merece! Menuda sorpresa se llevará; ya me imagino su sonrisa. Voy a una caja sin colas donde yo mismo escaneo mis cosas, y pago. Ahora ¡a por los peques! Qué majos. Rápido a casa, para llegar antes que mi esposa.

La experiencia de compra

Las situaciones descritas son lo mismo, experiencias de compra, pero con resultados claramente diferentes.

El tema tiene una enorme importancia para los negocios, … porque un mismo refresco sabe distinto según donde te lo tomes (haz la prueba si dudas). Por tanto, la predisposición, la sensibilidad hacia el precio y el comportamiento real de compra acaban siendo distintos según lo que el cliente siente mientras compra.

Hablamos del término “experiencia de compra”, dicho sea de paso, con tantas definiciones como autores.

Existe una visión muy arraigada sobre cómo los consumidores deciden su compra, por ejemplo, como propone Court et al.(2009): los clientes consideran una serie de productos/marcas a comprar, evalúan cada una de ellas según sus características, escogen uno y -después de utilizarlo- nacen expectativas para el siguiente proceso de compra. Sin embargo, ahora sabemos que la grandísima mayoría de decisiones, como las de compra, las tomamos de forma no-consciente, es decir, sin hacer un excel de pros & contras.
Existen dos grandes palancas para no sólo mejorar la experiencia de compra, sino para también aumentar el ticket medio y hacer que los clientes vuelvan:

  1. Reducir los esfuerzos y
  2. Estimular su imaginación.

Menos esfuerzos, por favor

En un artículo publicado en 2010 en Harvard Business Review (Dixon, Freeman & Toman) sus autores defienden que no mantenemos la lealtad de los clientes por ofrecerles un excelente servicio: los perdemos cuando les damos un mal servicio. La lealtad del cliente no se consigue deleitándolo; se consigue reduciendo sus esfuerzos.

Esta es la misma línea por la que aboga Blake Morgan (2015), que utiliza un ejemplo muy ilustrativo de esta situación: “¿puedes imaginar a un cliente subiendo 1000 escalones para llegar a ti, sólo para que le digas que necesita bajar y subir otra escalera?”. Muchos clientes se sienten así por ejemplo cuando han de contratar servicios de telefonía y similar.

A menudo veces no se detectan los esfuerzos que los clientes han de hacer, porque se consideran “normales”: colas, información con palabras ininteligibles, productos no encontrados, dudas por exceso de surtido, horarios inapropiados, vendedores que no saben o te ningunean, etc. La experiencia de compra sin esfuerzos no se limita a los puntos de interacción entre el cliente y la empresa, sino que incluye todo el “viaje de inicio a fin” del cliente (Rawson, Duncan & Jones, 2013), incluyendo la fase previa y la posterior a la tienda (física o digital).

En el mundo digital, un “clic” es un ejemplo de esfuerzo. Cada clic se reduce un 20% el ratio de conversión. Es decir, si un cliente potencial ha de clicar 5 veces, es altamente probable que su compra no se culmine.

Más datos demuestran que una experiencia de compra que suponga muchos esfuerzos para el cliente es sinónimo de riesgo de perderlo. Según un estudio realizado por Avaya, sobre el impacto del esfuerzo del cliente (Wilson, 2014), una mala experiencia tiene más capacidad de influencia negativa de cara a futuras compras que una buena experiencia para mitigarlo. Y en sentido contrario, en un estudio de McKinsey citado en Blake (2015), las empresas que se concentran en dar una experiencia de compra sin esfuerzos experimentan resultados positivos, de hasta un 10-15% de crecimiento de los ingresos.

Las estadísticas están estrechamente relacionadas con la biología humana. Cuando nos encontramos con problemas al comprar, necesitamos poner atención consciente: nuestro lento córtex se activa y entonces consumimos mucha glucosa. Nos vamos cansando y acabamos hartos. A nuestro cerebro le gusta ir en modo “piloto automático”, le encanta la rutina (no confundir con el aburrimiento). Por eso, la mejor decisión de compra es la no-necesaria.

Imaginación al poder

La imaginación nos hace humanos, porque somos el único ser animal que imagina. Imaginar es la capacidad de llevar a la mente cosas que no están presentes para nuestros sentidos en este momento (Robinson, 2006).

Cuando hacemos algo que nos gusta, nuestro cerebro genera dopamina, y entonces nos sentimos bien. Los estudios más recientes (Castro & Berridge, 2014) muestran que se genera más dopamina cuando preparamos o nos imaginamos algo que nos gusta, que cuando lo disfrutamos realmente. Es lo que se conoce como “circuito as if” del cerebro: se activan las mismas partes del cerebro cuando imaginamos algo placentero, que cuando realmente lo gozamos.

Lo interesante es que el retail puede ser ese momento de preparación/imaginación del disfrute posterior. Para que sea así, la tienda no debe ser un simple espacio transaccional (te cambio vino bueno por dinero), sino que debe ser una lanzadera de su imaginación. Eso se logra mediante unos estímulos que despiertan unas determinadas emociones y hacen visualizar un momento futuro de disfrute – por ejemplo la comida familiar del próximo domingo. Si se fomenta la imaginación, garantizo que la facturación aumenta.

Una experiencia y dos roles

Hemos visto que si queremos que los clientes nos escojan de forma repetida, debemos asegurarnos que les estamos poniendo las cosas fáciles, que pueden realizar su compra casi sin esfuerzos. Seamos como ingenieros de procesos de compra sin fricciones.
Pero luego además seamos guionistas de una secuencia de sensaciones (el proceso de compra), de forma que su imaginación les aporte el bienestar que la dopamina genera.

En resumen, nos toca hacer dos roles: primeros ingenieros, y luego guionistas de una historia emocionante. Merece la pena.

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Bibliografia

  • Castro, D.C. & Berridge, K.C. Advances in the neurobiological bases for food ‘liking’ and ‘wanting’. Physiology & Behavior, 136, 22-30, 2014.
  • Court, D., et al. (2009) The consumer decision journey. McKinsey, junio.
  • Dixon, M., Freeman, K. & Toman, N. (2010) Stop trying to delight your customers. Harvard Business Review, julio.
  • Morgan, B. (2015) Want a powerful customer experience? Make it easy for the customer. Forbes, 13 de enero.
  • Rawson, A., Duncan, E. & Jones, C. (2013) The truth about customer experience. Harvard Business Review, septiembre.
  • Robinson, K. (2006) Out of our minds: Learning to be creative. TEDTalks, febrero.
  • Wilson, M. (2014) Avaya Customer Effort Impact Study Reveals the Cost of Inconvenience. Avaya.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 188

Junio 2015

El nombre sí hace la cosa

¿Conoce usted alguna empresa que explícitamente diga “Paso de mis clientes”? Me parecería una insensatez ningunear al árbitro del partido: la clientela actual o potencial.

Difícilmente encontraremos empresas que reconozcan no estar centradas en sus clientes; la mayoría lo cree realmente. Pero si nos fijamos, vemos que muchas están realmente orientadas a sus productos o a sus procesos internos (fábricas, logística, etc.). No tienen en cuenta al cliente como persona, con su perfil y contextos. En otras palabras, la relación que tienen con el cliente es transaccional, como si la venta fuera “te cambio moléculas de calidad por dinero”.

Cómo centrar la empresa en los clientes

Muchos directivos conscientes emprenden acciones para que en su empresa el cliente sea lo primero. Un método muy interesante es calcular el Customer Life-Time Value (CLTV), es decir, el valor -en dinero- que cada cliente vale a largo plazo, si continúa comprando como lo ha hecho hasta ahora (ver mi artículo Data-driven retail). Ayuda mucho a entender el impacto de las decisiones sobre clientes.

Ahora propongo otro método: cambiar el vocabulario que utilizamos.

imagen: artchandising

Según Jean Berko Gleason, experta en sociolingüística, las palabras que utilizamos son inmensamente poderosas en términos de moldear cómo vemos las cosas, fenómeno al que llama “framing” (De Waal, 2011). El hecho de escoger una determinada palabra para nombrar algo afecta claramente el modo como percibimos tal cosa.

La ciencia ha demostrado que las palabras que utilizamos tienen una incidencia directa e inmediata en nuestra respuesta emocional y en la forma como nuestro cerebro responde (Meacham, 2013). Estudios recientes muestran que las distintas palabras que utilizamos activan zonas distintas del cerebro y acaban influyendo en nuestro comportamiento de forma diferente (Sammarco, 2014).

La idea de que nuestra forma de percibir el mundo está altamente influenciada por los conceptos (palabras) que utilizamos no es nueva, sino que a lo largo del siglo XX ya suscitó el interés de muchos científicos (Standford Encyclopedia of Philosophy), entre los que destaca Thomas Kuhn. Kuhn (1970) defendía que “lo que vemos depende tanto de lo que miramos, como de lo que la experiencia conceptual previa nos ha enseñado a ver”. Cuando cambiamos la forma de nombrar las cosas, cambia nuestro pensamiento, y éste modifica nuestra forma de interpretar la realidad, y finalmente, de actuar.

Aprovechar la ciencia

Para enfatizar la importancia de la voz de los clientes, debemos introducir un vocabulario donde ellos sean los protagonistas: un cambio en el lenguaje nos puede ayudar a comprender mejor a nuestros clientes (Ehman).

Si nuestro vocabulario habla habitualmente de estadísticas, de ratios o de número de pedidos, nuestra actividad tenderá a ser transaccional. Si añadimos distintas facetas sobre los clientes en nuestros cuadros de control, tendremos muchas más probabilidades de ser parte de la vida de los clientes.

Por ejemplo, si usted fuera un dentista, piense cómo se sentiría viendo la lista de visitas programadas (ver gráfico previo), en base a los distintos nombres usables en la columna donde se dice quién va a venir.

Pongamos otro ejemplo. Si le digo “Internet de las cosas”, ¿qué le viene a la cabeza? Probablemente aparatos conectados a través de Internet. Pero si le digo que “yo puedo cambiar el color de las luces de mi casa desde el trabajo usando mi teléfono”, probablemente sonreirá viendo una persona empoderada.

En ambos casos hablamos de la misma cosa, pero la percepción es distinta. El término utilizado puede cambiar la comprensión de algo nuevo y hacerlo más centrado en cliente.

Hablar de forma distinta es algo práctico

Obviamente, con cambiar el vocabulario no se logra al instante poner al cliente en el centro de la empresa y cambiar los procesos. Toma su tiempo. Nuestras ideas fluyen por inercia, a partir de unos esquemas que hemos heredado y que hemos estado usando no-conscientemente.

Para cambiar nuestros hábitos de pensamiento (y de acción) tenemos que identificarlos y traerlos a la conciencia. En cuanto seamos capaces de crear un distinto hábito, la mente -dado que es moldeable- queda reforzada y la centricidad en cliente se consolida. Merece la pena.

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Bibliografia

  • De Waal, M. (2011) “Jean Berko Gleason on how words influence thought”. Daily Maverick, 26 de octubre.
  • Meacham, M (2013) “How words affect our brains”. Talent development, 11 de julio.
  • Sammarco, G (2014) “El futuro de tu cerebro está en tus palabras”. Semana económica, 21 de noviembre.
  • Stanford Encyclopedia of Philosophy.
  • Kuhn, T. (1970) The structure of scientific revolution. Chicago: Uiversity of Chicago Press.
  • Ehman, L. “Create a customer-centric vocabulary”. Selling Power.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 186

Abril 2015

Manos que hablan. Interpretación del «hazlo tu mismo»

Del 25 al 27 de abril de 2014, 20.000 personas visitaron el Handmade Festival Barcelona, un evento dedicado exclusivamente a todo tipo de actividades hechas a mano. Los 150 expositores no paraban de atender a personas altamente involucradas en temáticas como “patchwork”, coser con máquina, “scrap”, cuidar un huerto urbano, cocinar, tejer, montar muebles, crear juegos, dibujar, decorar, etc.

Todas las actividades son propias del tiempo libre, y tienen algo en común: los consumidores son los creadores, al menos parcialmente, del producto. Y por las caras que se veían en el evento, estaban absortos, involucrados y felices.

Los orígenes del DIY o HTM

El DIY (Do It Yourself) o HTM (“Hazlo tú mismo”) es un fenómeno que ha ido evolucionando con el tiempo. Sus orígenes se remontan a mediados del siglo XIX, estimulado por la escuela artística “Arts and Crafts” (artes y oficios) muy relacionada con la figura de William Morris, creador polifacético (artesano, impresor, poeta, activista, diseñador, etc), que renegaba de las nacientes formas de producción en masa.

En el siglo XX, después de la segunda guerra mundial, en los años 50, resurge con fuerza sobretodo en Europa Central, debido a la falta de trabajo, materializándose en una oleada de mejoras en el hogar y tareas de bricolaje. Esto incluía desde actividades de construcción y jardinería, hasta la creación de objetos de todo tipo (vestidos, muebles, cuadros, cojines, etc.).

Una vez que se recuperó el empleo, el HTM se desarrolló como afición, como una forma de ocupar el tiempo libre de forma activa.

Algo más que una alternativa de bajo coste

Si bien el HTM ya era una práctica en alza, la fuerte crisis de 2008 lo popularizó porque muchas personas que se iniciaban, lo hacían en búsqueda de ahorro.

Sin embargo, el bajo coste -monetario, que no en tiempo- de realizar las cosas por uno mismo, acaba siendo un motivo secundario. Entender el fenómeno HTM únicamente como una alternativa barata o low cost, resultaría una aproximación -por lo menos- incompleta y sesgada.

Tipos de HTM

Paul Atkinson (2006: 3-6) en un estudio sobre la evolución del HTM, agrupa las actividades que lo forman en 4 categorías:

  1. El HTM proactivo: actividades que implican creatividad, auto-gobierno, diseño y manipulación habilidosa de materiales de distinto tipo. Las motivaciones pueden ser tanto la realización personal, como la obtención de beneficios por su venta.
  2. El HTM reactivo: actividades pre-organizadas y mediadas a través de plantillas, coleccionables o patrones que implican el ensamblaje de los componentes. Se trata de una forma de ocupar el tiempo libre, con el consiguiente gozo personal.
  3. El HTM esencial (o imprescindible): actividades de mantenimiento del hogar (limpieza, pequeñas reparaciones, etc.) que se realizan por necesidad económica o por no poder disponer de algún profesional. Aunque también pueden implicar creatividad y realización personal, la principal motivación es la necesidad.
  4. Lifestyle HTM: actividades de mejora del hogar o construcción realizadas por elección propia y no por necesidad. En algunos casos esta afición pasa finalmente a ser una forma de ganarse la vida.

Como se puede observar, las motivaciones, propósitos y forma de aproximarse al HTM son muy diversas, pero siempre encontramos un telón de fondo común: la búsqueda de realización personal mediante el trabajo manual.

El “efecto IKEA”

Pocas cosas son más gratificantes que vivir en la casa que tú mismo diseñaste, regalar a alguien querido un objeto hecho con tus propias manos, o decirle a tus amigos que el jersey que llevas -y que les encanta- lo tejiste tú mismo.

Y es que las actividades manuales tienen un claro efecto terapéutico, no sólo aportan satisfacción, sino que también ayudan a mejorar la autoestima y valoración personal.

La sensación de satisfacción no sólo se percibe al terminar la obra, sino durante todo su proceso de creación. Los objetos de creación propia son más valorados por la experiencia personal que se proyecta en ellos y la oportunidad de participar en su creación, aunque únicamente sea en una parte del proceso y no en su totalidad. A éste fenómeno se le llama “el efecto IKEA” (Norton, Mochon y Ariely, 2011).

Los “expertos amateur”

A quienes practican el HTM se les denomina “expertos amateur” (Kuznetsov y Paulos, 2010). Se trata de personas que realizan cualquier tipo de creación, modificación o reparación de objetos sin ayuda profesional y sin una motivación clara de comercializar sus creaciones. Aunque puede que luego lo terminen haciendo, la venta nunca es el objetivo o motivación principal.

Se trata principalmente de mujeres, aunque cada vez es más popular también entre los hombres, de entre 25 y 40 años, universitarias y profesionales. Para ellas es una forma de encontrar satisfacción personal en hacer las cosas por ella misma, desconectando y enriqueciéndose.

John Naisbitt (2001) en su libro “High Tech/High Touch” desarrolla la teoría de que cuanto más tiempo pasamos trabajando en un ordenador, nuestras actividades de ocio tienden a ser cada vez más sensoriales y táctiles. Es una forma de dar rienda suelta a la creatividad e imaginación, para aquellas personas que no las pueden desarrollar en su ocupación diaria.

La tecnología como acelerador

Muchas personas comparten sus creaciones y consejos, ya sea mediante encuentros, ferias, internet o redes sociales.

La aparición de gran cantidad de blogs, tutoriales y páginas web de intercambio y ayuda en internet ha impulsado el HTM. Las redes sociales tienen también un papel fundamental permitiendo compartir imágenes y consejos, especialmente las visuales como Instagram o Pinterest.

Un paradigma es el web “The Crafty Days”, una guía práctica para profundizar en el universo de lo hecho a mano, dando información sobre talleres, cafeterías, espacios al aire libre y tiendas de todo tipo en las que disfrutar de lo hecho a mano. Estas tiendas y espacios no son solo un lugar donde comprar los materiales, sino un punto de encuentro de personas con aficiones comunes, para poder crear y resolver dudas conjuntamente.

Una forma de dar sentido

En el HTM hay un componente de personalización que resulta también muy gratificante. Según un estudio realizado por Kuznetsov y Paulos (2010) una de las principales motivaciones para elaborar algo con tus propias manos es la oportunidad que esta actividad presenta para ser creativo y servir como canal de expresión propia.

En un entorno en el que cada vez hay más productos iguales, el HTM permite diferenciarse, creando objetos únicos con un toque personal. Se puede configurar una identidad propia a través de la creación de objetos que tienen significados personales.

El HTM tiene también un alto factor desestresante, permite desconectar y encontrar un rincón de calma, ante el ritmo acelerado o la ansiedad. Se trata de una alternativa de ocio enriquecedora, que permite evadirte de los problemas, ejercita la mente y te enfrenta a nuevos desafíos.

“Pero lo más importante de todo, según mi parecer, es que ofrecen significados a las personas” (Trias de Bes, 2014). Significados que suplen mitos y valores, dando sentido a ciertos momentos de la vida de quienes lo practican.

Dejar tu huella

En resumen, el HTM es una forma de expresión personal y de diferenciación, que genera una gran cantidad de sentimientos y emociones positivas en quienes lo practican.

Los proveedores y las cadenas de retail, como algunas ya están haciendo, pueden aprovechar este deseo manifiesto de los clientes, de personalizar y participar en la creación de productos y objetos. No se trata de dar un producto totalmente hecho, sino de ofrecer algo que -con mayor o menor dedicación- pueda ser personalizado o acabado por cada cliente, dejando ahí su huella.

En la mayoría de los sectores la personalización asequible (“mass-customisation”) ha llegado para quedarse.

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Bibliografía

Atkinson, P. (2006) “Do it Yourself: democracy and design”. Journal of design history, 19(1), pp. 1-10.

El Costurero. (2012) ¿Por qué lo llaman “crafts” cuando quieren decir manualidades”? (Disponible en este enlace).

Kuznetsov, S.; & Paulos, E. (2010) “Rise of the expert amateur: HTM projects, communities and cultures”. NordiCHI ’10 Proceedings of the 6th Nordic Conference on Human-Computer Interaction, Extending Boundaries, pp. 29-304.

Naisbitt, J. (2001) High tech/High Touch. Technology and our accelerated search of meaning. Nicholas Braely Publishing.

Norton, M.; Mochon, D.; & Ariely, D. (2011) “The “IKEA Effect”: When Labor Leads to Love”. Harvard Business School. Working Paper, 11-091.

Trias de Bes, Fernando. (2014) “De los mercados a los Significados”. La Vanguardia, 20 de Abril.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 179.

Una dulce cadena de retail internacional. Interpretando Papabubble

San Francisco, marzo 2014. La nueva tienda de San Francisco, que debía ser abierta ese mes, era el principal foco de interés de Alejandro Siniawski, CEO de Papabubble, una persona tan humilde y simpática, como profesionalmente sabia.

Pese a que cada vez lo tenemos más sistematizado, cada apertura es una caja de sorpresas. Igual acabaré escribiendo un libro”.

Papabubble, que empezó en 2008 -el inicio de la crisis económica en España- con la primera tienda en la calle Ample, en el barrio antiguo de Barcelona, ya está en 13 países.

Alejandro Siniawski

Alejandro, Licenciado en publicidad y comunicación de empresas por la Univ. del Salvador en Buenos Aires, ha dedicado toda su vida profesional a los dulces, primero en Cadbury Stani (Argentina), y luego en Chupa Chups y Arcor.

En 2008 vio una tienda especialista en caramelos que dos australianos de Melbourne, atraídos por Barcelona, habían abierto en el 2004. Negoció, la compró y la convirtió en cadena internacional, después de perfeccionar la gestión del front-end y del back-end.

Reinterpretando los caramelos

La calidad y originalidad de sus caramelos, tanto en sabor como en forma, son uno de sus rasgos diferenciales. Alejandro es escrupuloso demandando una extrema calidad en las materias primas. Igualmente, si en el proceso artesanal algún lote no resulta perfecto, se descarta sin pestañear.

En Papabubble son expertos en aplicar la creatividad a los caramelos, reinventándolos y reimaginándolos permanentemente. Para ellos el desarrollo del producto es una parte fundamental de su modelo de negocio. Dedican mucha inversión y tiempo al descubrimiento de nuevos aromas, sabores y formas, así como a la mejora e innovación en técnicas de elaboración.

El resultado son unos caramelos muy originales, de sabores auténticos, hechos con artesanía y mucho mimo. Unos caramelos premium.

Una experiencia para los sentidos

Alejandro tuvo siempre claro que sus caramelos no tienen sentido en un lineal de supermercado convencional. Precisan ser comprados en un taller artesanal. No se vende nada que no haya sido producido artesanalmente en la tienda, a la vista de los clientes.

De esta forma la compra se convierte en toda una experiencia para los sentidos: un baile de colores, procesos y texturas, el olor del azúcar derritiéndose, el sonido de la mezcla al removerse, para finalmente poder tocar y probar los productos, en los que la fresa, realmente sabe a fresa, o el kiwi a kiwi.

Un espectáculo sensorial: la “experiencia Papabubble”.

Las tiendas son conscientemente como un packaging neutro, para que los caramelos y su colorido sean los protagonistas. Todas tienen una parecida distribución en planta en la que destacan un espacio de taller y otro de exhibición, ocupando un total de 45 m2 aproximadamente.

Los caramelos no son sólo cosa de niños

Parece obvio que unos caramelos premium tengan como principales clientes a personas de entre 25 y 35 años, no necesariamente con niños. Suelen comprar los dulces para disfrutarlos o para regalar a otros adultos.

Tanto la forma de los productos -muy distinta a la de los caramelos normales-, como su enmarcado -la tienda y el taller- generan emociones, sorpresa, deseo de descubrir nuevas sensaciones, estimulan la imaginación y los recuerdos.

Los caramelos evocan en esa clientela un viaje hacia la niñez. Se estimula sobretodo la memoria episódica y de largo alcance, apelando a remotas experiencias personales anteriores, que suelen ser positivas, lo que genera esa emoción en el momento del recuerdo (Zurawicki, 2010). Ésta es la base biológica de la experiencia Papabubble.

En un entorno alterado como el actual, estos caramelos creativos, que avivan los sentidos y generan unas emociones positivas, resultan una válvula de escape a un coste relativamente bajo.

El modelo de negocio

Su crecimiento básicamente es vía franquiciados individuales. Tienen dos tiendas propias, que actúan tanto de laboratorio de I+D, como de escuela para nuevos franquiciados.

El sistema de franquicia ha propiciado un desarrollo internacional con 23 tiendas en más de 19 ciudades como Tokio, Amsterdam, Nueva York, Qatar, Taipei, Lisboa, Los Ángeles, etc. El objetivo es finalizar el año 2014 con casi 40 tiendas.

El franquiciado o franquiciada ha de invertir unos 150.000 €, y el contrato firmado es por 6 años, seguido de prórrogas de 4 años. Cada nuevo franquiciado realiza un aprendizaje de tres meses en su academia.

La gama de caramelos varía según las tiendas. La mitad de referencias son iguales para todos, reflejando así el ADN y personalidad de la cadena. Pero luego Papabubble da a sus franquiciados una notable libertad para ajustar la otra mitad de la gama a su zona y país; por ejemplo, caramelos con sabor a Wasabi o té verde en Japón.

Es muy destacable la comunicación interna horizontal entre franquiciados. Tienen un club de best practices, donde comparten métodos exitosos o nuevos productos.

El CEO es plenamente consciente de que su modelo de negocio no es registrable, por lo que resulta de hecho copiable. De aquí que sus dos principales elementos de defensa sean:

  1. Lo que la marca Papabubble evoca en la mente de los clientes, más su saber hacer.
  2. El esfuerzo continuado por crear novedades, sorpresa e innovación.

Alejandro Siniawski cree que dichos elementos aportan el “65%” y el “35%” respectivamente del éxito de su cadena.

Propuestas personalizadas

Cada tienda también ofrece caramelos Papabubble con diseños personalizados para eventos familiares, pero sobretodo para empresas y hoteles: caramelos con el logotipo de la empresa, o de formas específicas para campañas promocionales.

De esta forma, esta cadena de retail (b2c) logra una notable fuente de ingresos vendiendo a otras empresas (b2b). El porcentaje de venta no-retail, que en algunos casos llega al 70% de la facturación del franquiciado, suele ser inversamente proporcional al tráfico peatonal del lugar donde esté la tienda.

¿Un desliz?

Papabubble acepta que en una ciudad donde ya exista una tienda consolidada, su franquiciado abra un córner de unos 6-8 m2 en un lugar comercialmente atractivo, obviamente sin taller artesanal. Alejandro es consciente que en ese lugar la ”experiencia Papabubble” no es completa, porque no existe producción artesanal. Se intenta compensar poniendo un vídeo en el que se muestra el proceso de creación en la tienda.

Seguro que habrá lectores que dirán: si esos córners venden, bienvenidos sean. Otros dirán que ese tipo de “máquina de vender” no desarrolla la marca, porque al caramelo le falta la experiencia completa Papabubble; sólo aumenta la notoriedad. Supongo que usted intuye mi punto de vista: la marca es el principal activo en el balance de una buena empresa.

El regusto final

Papabubble puede entenderse desde la vertiente comercial (una cadena de retail internacional que crece en franquicia) o desde la vertiente de neuromarketing (una marca en retail cuyas raíces están en el más intenso sistema límbico).

A nivel de estrategia de empresa resulta altamente interesante ver cómo una muy bien gestionada cadena de retail permite entrar con credenciales -y sin excesiva complejidad- en el negocio b2b. Todo director de finanzas lo vería con buenos ojos.

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Bibliografía

Zurawicki, L. (2010) Neuromarketing: Exploring the brain of the consumer. Springer edit.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 178.

No es sólo un vuelo, es una eriencia! KLM, una empresa en retail aeronáutico

Piense usted en su último vuelo. ¿Qué recuerda de él? ¿Le viene a su mente tal vez algún fastidio como que la persona de la fila precedente tumbó el asiento y éste le quedó a 15 cm de su cara? ¿O tal vez tuvo la fortuna de entablar una conversación agradable con su vecino, al darnos cuenta que ambos estábamos leyendo una revista de barcos de vela?

Tanto lo positivo, como lo negativo ocurren dentro del mismo “envase”: la cabina de un avión. Pero hay quien se ha dado cuenta de que es una cabina con marca, la de la compañía aérea, y por tanto, lo que se experimenta allí afecta -para bien o para mal- a la imagen de marca.

KLM quiere gestionar la experiencia del cliente en sus viaje-con-marca.

Un vecino/a interesante

KLM Royal Dutch Airlines es una aerolínea fundada en octubre de 1919 para servir de puente entre Holanda y sus colonias. Desde el año 2004 forma parte del grupo Air France KLM. Esta empresa en retail1, con el fin de innovar en la experiencia del cliente, ha ideado varios servicios.

Bajo el lema “haz de tú vuelo un viaje de inspiración”, ofrece el servicio “Meet & Seat”. KLM te ayuda a encontrar personas que consideres interesantes, sea por motivos personales o profesionales, de forma que se sienten a tu lado.

La selección se hace mediante la información disponible de los usuarios en las redes sociales (Facebook y LinkedIn principalmente), previa autorización del usuario. De éste modo los pasajeros pueden conocer la ocupación, gustos y aficiones del resto de personas que vuelan sin acompañante, y así elegir quién se desea tener al lado, en base a afinidades o puntos en común.

Pero… ¿y la privacidad?

Las criticas a “Meet & Seat” señalan que quizás KLM se está entrometiendo demasiado en la vida de sus clientes. Hay quienes afirman que KLM está convirtiendo la cabina de vuelo en una cafetería de instituto.

El hecho de que no permita dar al usuario el derecho de veto sobre quien quiere sentarse a su lado es visto cómo algo negativo, ya que la única vía de escape que queda es la de seleccionar otro asiento, si queda alguno libre. No obstante, es el cliente el que decide o no estar visible y aceptar la posibilidad de estar al lado de alguien con quien compartir intereses.

En general, cada vez se pide más información a los clientes con el objetivo de ofrecerles servicios personalizados y adaptados a sus gustos. El equilibrio está en que la información demandada y el uso de la misma sean pertinentes y adecuados al contexto y al tema del que se trate.

Compras sin fastidio

La aerolínea holandesa ha ideado también el servicio “Shop@KLM” para la venta de los típicos productos vendidos por las aerolíneas, que se pueden comprar no-line (shop.klm.com) por ejemplo antes del vuelo. KLM te los entrega sea cuando estás volando en la ida o vuelta, sea a tu domicilio.

De esta forma evita el fastidioso acarreo de regalos, mejora la experiencia de compra y aumenta la comodidad a sus clientes.

Según Dixon, Freeman & Toman (2010) la lealtad de los clientes no se logra tanto fascinándolos como reduciendo sus esfuerzos. Reducir fastidios a los clientes genera su lealtad, y por tanto la sostenibilidad del cash-flow futuro.

Y si quiero viajar en grupo …

KLM ha creado también el servicio “Trip planner” (tripplanner.klm.com) para planificar viajes de forma colaborativa en grupo a través de Internet. La aplicación funciona a través de la cuenta de Facebook de cada usuario del grupo, ofreciendo sugerencias de destinos y tipos de viaje (playa, fiesta, montaña…), en respuesta a un pequeño cuestionario muy visual.

La aplicación recoge las opiniones de las personas del grupo y sus preferencias sobre destinos y horarios de viaje. Finalmente se puede ver la opción más votada por los miembros del grupo. En síntesis, resulta una forma fácil, divertida y cómoda de planificar viajes en grupo, evitando el cruce de e-mails y llamadas que pueden generar confusión.

KLM se ha convertido en una de las primeras aerolíneas en integrar redes sociales y su propio proceso de venta, todo desde un mismo sitio.

Una estrategia cross-channel

Los tres servicios ofrecidos por KLM son un ejemplo de lo que se está denominando una estrategia cross-channel, integrando dos medios de interacción con el cliente que hace poco parecían separados: el on-line y el off-line.

Al generar sinergias e integración entre ambos se consigue lo que Steinfield, Adelaar y Liu (2005) definen cómo una mejora en la confianza y legitimidad de la marca, mayor cobertura de diversas preferencias de compra y generación de complementariedades naturales entre los dos “canales”.

KLM no aprovecha lo que explican Gallino y Moreno (2012). Ellos han observado que la integración BOPS (buy-online-pickup-in-store)2 genera un incremento en las ventas, pero no precisamente en el momento de la compra on-line, sino en el momento de la recogida. Los clientes al visitar la tienda para recoger su pedido, dan una vuelta por ella y se incrementan las probabilidades de una compra complementaria. En KLM los productos no se recogen en la tienda, pero es probable que la nueva logística pueda crear efectos positivos no estudiados académicamente hasta ahora.

La integración entre on-line/off-line en KLM ayuda a reforzar su imagen de marca, como empresa que está orientada a los clientes y se preocupa por ellos.

Aprovecha las redes sociales

Además la integración on-line/off-line se refuerza con el uso de las redes sociales, demostrando que pueden servir para algo más que para estar al corriente de lo que les pasa a los conocidos.

Con esta estrategia de enlace con las redes sociales, KLM vende no sólo un billete de avión, sino también diversión, entretenimiento, oportunidades de networking y un gran servicio a bordo.

KLM como “curador”

Con “Meet & Seat” KLM también ejerce de “curador”, intentando brindar un resultado personalizado en base a detectar las necesidades y gustos de sus clientes. Con ello logra empatizar más con los clientes y ampliar su experiencias de viaje.

“Be my guest”

Quizás los pasajeros sean más propensos a sentarse al lado de una persona que sea un DJ profesional, una supermodelo, un astronauta o un actor de Hollywood.

En 2012 KLM lanzó una campaña llamada “Be my guest” mediante la cual los clientes podían charlar a través de un chat virtual con una de las 6 celebridades holandesas más famosas: Armin van Buuren -un famoso DJ-, Ruud Guillit -jugador de fútbol-, Yfke Sturm -supermodelo-, Wubbo Ockels -astronauta-, Jeroen Krabbé -actor de Hollywood-, y Hella Jongerius -diseñadora de muebles-.

Respondiendo a 5 preguntas se elige a la celebridad con la que se opta a realizar el viaje y son ellos éstos personajes famosos los que deciden finalmente con cuál de los participantes van a viajar a un destino inspirador. Por ejemplo si eres un apasionado de la moda es posible que acabes viajando con la supermodelo Yfke Sturm en un viaje de compras a Nueva York.

La campaña fue muy exitosa y tuvo una buena acogida entre el público. También resultó galardonada con varios premios y menciones especiales.

Reflexiones finales

En la gestión de negocios no se trata tanto de tener ideas (aunque éstas también son bienvenidas), como de tener como “norte de la brújula” a los clientes, de forma que la empresa en retail se convierta en una marca centrada en la clientela.

Por la empatía que genera, es capaz de generar la preferencia de sus clientes, de forma sostenida y rentable. En el fondo, para eso se hace la fiesta.

Bibliografía

Dixon, M.; Freeman, K.; Toman, N. (2010) Stop Trying to Delight Your Customers. Harvard Business Review. Julio 2010.

Gallino, S.; Moreno, A.; (2012) Integration of Online and Off-line Channels in Retail: The Impact of Sharing Reliable Inventory Availability Information. Management Science. (Under Review)

Martinez-Ribes, L; (2012) El surtido, los cuadros de una exposición. La curación en Retail. Código 84, nº 167. Diciembre 2012

Steinfield, C.; Adelaar, T.; Liu, F. (2005) Click and Mortar Strategies Viewed from the Web: A Content Analysis of Features Illustrating Integration Between Retailers’ Online and Offline Presence. Electronic Markets. V.15, No.3, p. 199 – 212.

Críticas al Meet & Seat:
> consumerist.com

Sobre Be My Guest:
> keithkornson.nl
> work.davidnavarro.net
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 171.

El vestido del producto. Interpretando la gestión del envase

Imagen: Envase para especias vendidas a granel, diseñado por Carolina Caycedo, y que fue premiado en la categoria «Diseño Joven» de los premios Liderpack 2011
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El 1 de febrero de 2012 el Jurado de Liderpack 2011 seleccionó los mejores envases españoles. Resultó impresionantemente fresca la categoría “Diseño joven”, hecha por estudiantes de diseño.  Una de ellas era un envase para especies vendidas a granel, tan pequeño como práctico y simpático, hecho por Carolina Caycedo, estudiante de Escola Elisava.

No solo lo premiamos por su estilismo (evocaba de forma contemporánea los conos de papel hechos al momento por el vendedor para contener lo vendido) y practicidad (permitía abrir y cerrar después de su uso). Se valoró porque encajaba con una tendencia en los hábitos actuales: la compra a granel.

El envase, llamado “packaging” en el oficio, es más que un embalaje. Es el vestido del producto.  Como tal, tiene dos facetas: la funcional, protegiendo al producto, y la emocional, evocando lo que el producto podrá aportar.

Invito a pensar en seis aspectos que los envase deberían cumplir:

Expresión de la marca
El envase es la expresión de su promesa al cliente. Por ello se convierte en un “imaginador”: anticipa las sensaciones y satisfacción que el producto dará a quien más tarde lo consuma (1). Dicho de otra forma, el envase es uno de los principales medios disponibles para expresar el sentido de la marca, especialmente si se hace de forma implícita e intuitiva.

Justo por el poder que tiene el diseño del envase, los directivos harán bien en evitar la sobrepromesa, es decir que las expectativas evocadas por el envase sean superiores a lo que luego perciban los consumidores. Se entendería como una frustración y, tal vez peor, como un engaño.

Innovación galénica
En farmacia existe un término, innovación galénica, que se aplica cuando se innova no en el producto, sino en su forma de aplicación, siendo ésta más cómoda, fácil o rápida.

Este elemento, es del todo aplicable a los envases: la centricidad en el cliente se traduce en aportarle la máxima funcionalidad, como por ejemplo en el momento de compra o uso. El “abrefácil” es un ejemplo claro.

Han habido grandes avances en esta vertiente, también en envases para materiales destinados a la línea de montaje de las fábricas.

Conocer es amar
No por obvia, la información debe ser menospreciada. Sin información, un producto se convierte en incomprable. Información es todo aquello que “dice” del producto. No sólo es texto, sino que puede ser un visual, y en general cualquier elemento analizable desde la semiótica.

Parecen prometedores los avances que se están haciendo sobre envases que indican la situación del producto contenido, como por ejemplo si se ha roto la cadena del frío.

Hay otras facetas que no deben descuidarse, como podría ser la legibilidad del texto. Un texto casi ilegible, sea por su tamaño, o por su color , no llevan a crear confianza en la marca. No olvidemos que los seniors son el segmento al que más le gusta leer. España y Europa occidental son países de gente mayor.

Con los pies en el suelo
El envase de productos para el gran público no puede permitirse lo que las pastelerías japonesas, cuyos envases representan sobre el 30% de lo facturado.  El coste es un elemento a considerar con cautela.

Sin embargo, hay que saber dónde ahorrar y dónde no. Por ejemplo, las gafas deberían incluir de origen un chip RFID -o sistema similar- para evitar el enorme hurto en las ópticas. De esta forma las monturas se podrían presentar en libre acceso.

Hay vida más allá de la tienda
El envase debería ser pensado para más de dos momentos (su compra en la tienda y su uso). Desde la centricidad en el cliente, observamos que también puede ser diseñado para reducir esfuerzos, sea en el transporte (la sandía fue inventada por la naturaleza sin pensar en la logística), sea en la ordenación de la cocina o los armarios.

Incluso podría darse un paso más, que el envase permitiera el reaprovisionamiento: que una vez usado el producto, antes de tirar el envase al contenedor adecuado, con un simple gesto se activara un lector para incorporar tal producto a la lista de la futura compra. El pedido se podría lanzar posteriormente, cuando se quisiera.  Un ejemplo más de que lo online y lo offline se han fundido.

Más allá de la sostenibilidad
Nadie que lance un envase con derroche medioambiental logrará un WorldStar, el mayor premio mundial de packaging.

Esta sensibilidad ya existe en la ciudadanía. No sólo el uso de materiales “correctos”, sino incluso su minimización son caminos sin vuelta atrás. La huella ambiental de un producto se convertirá en un indicador más, al lado del precio en el lineal.

Hay una tendencia que va en aumento: la compra a granel. Se observa en muchas formas y sectores (alimentos en bruto, flores, farmacias, vinos, etc.). Es una práctica no sólo de conciencia medioambiental, sino un ejercicio de centricidad en el cliente: éste compra la cantidad que precisa en ese momento, aumentando la sensación de control sobre el importe gastado.

De entrada puede pensarse que supone la muerte del envase, sin embargo, con la venta a granel surge un ecosistema:
  1. Un envase simple o reutilizable.
  2. Requiere un nuevo envase-contenedor que proteja adecuadamente el producto en la tienda.
  3. La sección donde se ubique tal venta a granel ha de actuar también como un adecuado envase, mediante su escenografía y sensorialidad.
  4. En muchos casos será preciso un sistema de etiquetado flexible para añadir la información al producto vendido.
En síntesis
La gestión de los envases no va sólo de contenedores buenos, bonitos y baratos. Es un método de gestión empresarial multifacética que incluye tanto los aspectos racionales (los económicos y técnico-funcionales), como los humanos (entender el sentido de la “calle” y expresar sutil y emotivamente el sentido de la marca).
Una técnica y un arte al mismo tiempo.

_____________(1: como he comentado en otras burbujas, la imaginación juega un papel destacado para estimular las ventas)

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 164
Junio 2012

Una historia de seducción. La experiencia de compra y su evolución en la investigación académica

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583 millones de resultados en 0,47 segundos.  Eso es lo que se obtiene al buscar “shopping experience” en Google.  Está claro que es un término candente, muy de moda, … y por tanto paradójicamente peligroso.

En esta Burbuja veremos la evolución que ha seguido el concepto Experiencia de Compra en la literatura académica y acabaremos con algunas reflexiones prácticas.

 

El campo de juego

Esta experiencia sucede en la tienda, el sitio donde se toman muchas decisiones de compra. ¿Cúantas? No creo que exista un porcentaje completamente validado. Si lo hubiera, no sería igualmente aplicable tanto al “hacer la compra”, como al “ir de compras”. Además hay dos grandes tipos de compradores (de hecho, representan situaciones distintas):

  • Los que van a reaprovisionarse, sabiendo de antemano lo que desean volver a comprar. Conocen tan bien «sus» productos, que los detectan en el lineal con sólo ver su forma o color.
  • Los que forman su decisión en base a lo que ven, leen o perciben en la tienda.  A éstos, lo que acaben comprando estará más condicionado por lo que hayan experimentado allí.  En concreto, afectará a sus motivaciones, creencias y actitudes.

De 1973, a principios de los 90

Philip Kotler (1973) fue el primero que dijo que el ambiente de una tienda («atmospherics») era una herramienta de marketing. El diseño, conscientemente ideado, produce efectos emocionales en el visitante, lo que aumenta la probabilidad de compra.

Las empresas en retail reconocieron la importancia del diseño del interior y del exterior como una forma de estimular la predisposición a la compra.  Es decir, buscaban influir en el comportamiento del cliente.  Ese fue su marco mental predominante.

El ambiente, como herramienta de marketing, aporta tres cosas:

  1. Es una forma de captar la atención, si está diferenciada.
  2. El ambiente en sí mismo es un mensaje. La tienda comunica algo al visitante.
  3. Es una manera de crear un vínculo afectivo con la tienda y su surtido, lo que aumenta la intención inmediata de compra.

De principios de los 90, hasta ahora

En esa época empezó a ser evidente lo que ahora es un clamor: los mercados y las audiencias están cada vez más fragmentados, y por tanto cuesta lograr una comunicación eficaz con recursos limitados. Usar la tienda como medio de comunicación podía ser más eficiente en coste.

Se quiso detectar lo que más influye en el comportamiento de compra. Ese fue el marco mental pretendido.

Podemos destacar dos de las investigaciones importantes de esta segunda fase:

Donovan & Rossiter (1982) intentaron profundizar en un estudio de Mehrabian & Russel, para ver las respuestas que ciertos estímulos causaban a los visitantes. Y las siguientes fueron algunas de las conclusiones obtenidas:

Un alto grado de novedad y sofisticación en la tienda crea estímulo e interés.

En un entorno atractivo, un alto interés lleva a una alta probabilidad de reacción positiva.  En cambio, en un ambiente desagradable, si se activa el interés y la atención del cliente, su reacción es negativa.

Ese comportamiento puede tener su reflejo en el tiempo pasado en la tienda, en la voluntad de explorar, en la predisposición a comunicarse e interactuar con otros, en la predisposición a gastar más dinero del previsto, en la predisposición a volver, así como en la satisfacción sentida.

Baker et al. (1992) completaron el modelo anterior clasificando las variables del entorno interno de la tienda:

  • Ambientales: música, luz y fragancia.
  • Sociales: existencia de vendedores, muebles, y de otros clientes. Una tienda vacía, desalienta.  Pero una tienda atiborrada tampoco lleva a buen puerto.
  • Con diseño, tanto funcional (pasillos anchos, etc.), como estético.

Todos ellos tienen importancia demostrada, pero su uso conjunto no está parametrizado suficientemente como para prever un resultado determinado.

La experiencia de compra ahora

El acento actualmente se está poniendo en una experiencia de compra que exprese el sentido diferencial de la marca de la cadena. Primero logrando la atención, pero luego haciendo vivir los valores de la marca.

Por otro lado, hoy no puede entenderse la experiencia de compra si se olvida la que se realiza a través de internet. Se ha observado que se pueden aplicar pautas muy parecidas a las de las tiendas físicas, si bien aquí hay menos sentidos involucrados.

Lo fundamental es que la experiencia de compra denote el mismo sentido de la marca de la empresa en retail, tanto en la tienda física, como en internet.  Tal experiencia de interacción ha de ser casi igual, ya que cada vez más se mezclan los medios digitales y físicos en un proceso de compra (ej: 87% de quienes se compran un coche en un concesionario, pasan también por internet).

Los protagonistas

Si nos fijamos ahora en las empresas que han prestado atención a la experiencia de compra, vemos que primero empezó interesando a las empresas en retail.

Más tarde, los proveedores, viendo que muchas compras se acaban decidiendo in situ, se activaron y decidieron ir por dos caminos:

  • Intentar actuar dentro de las tiendas de terceros para llamar la atención de los visitantes hacia sus productos. 
Como consecuencia, han proliferado displays, expositores, etc. hasta modelos muy sofisticados, algunos incluso con realidad aumentada.  Una avalancha de medios digitales para llamar la atención está disponible en estos momentos.  Sin embargo, su enfoque en muchos casos parece más propio de la segunda etapa citada (comunicar impactando mejor), que de poner el instrumento al servicio de la experiencia de marca.
  • Otros proveedores, conscientes del poder de la multisensorialidad, pero viendo las limitaciones para actuar en tienda ajena, han decidido lanzar tiendas propias, tanto físicas, como online. Los ejemplos florecen en todos los sectores y en todo el mundo.  En gran consumo y en España hay varios como las Yogurterías Danone y la web diseloconchocolate.es de Nestlé.

En cualquier caso, es conveniente no olvidar que la comunicación es bidireccional. Los clientes ahora pueden y quieren decir cosas a las empresas.  Pensar sólo en mejorar la comunicación unidireccional refleja un enfoque de gestión obsoleto e ineficaz.

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Lluis Martinez-Ribes

Con la colaboración de mi ex-alumna Aline Adam (MSc Esade).

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Bibliografia, por orden de cita:

Kotler, P. (1973). “Atmospherics as a Marketing Tool”, Journal of Retailing, Vol. 49, No. 4, pp. 48-64.

Donovan, R.J. Rossiter, J.R. (1982). “Store Atmosphere: an Environmental Psychology Approach”, Journal of Retailing, Vol. 58, No. 1, p. 42.

Baker, J. Grewal, D. and Parasuraman A. (1994). “The Influence of Store Environment on Quality Inferences and Store Image”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 22, No. 4, pp. 330.

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Fuente: Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 163
Mayo 2012

Somos (casi) biónicos. NFC, la nueva forma de pagar en retail

Foto: blog.visa.com

RESUMEN

La NFC es una tecnología de uso fácil e intuitivo, porque se realiza mediante un simple gesto con el teléfono móvil.

Aumenta la comodidad del cliente, porque reduce el tiempo en cola, no hay que buscar monedas, ni contar el cambio.

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Cuente las tarjetas de plástico que lleva en su cartera, entre crédito, débito y las denominadas de “fidelidad” a una empresa. ¿Estaría ahora dispuesto a incluir otra tarjeta más en su cartera?

Ahora mida: ¿A cuántos centímetros está ahora su teléfono móvil de su cuerpo? ¿Sorprendido? De hecho, casi somos biónicos.

El teléfono viene a ser como la extensión “natural” de la mano, de los dedos.

No es por casualidad que un teléfono perdido se denuncie a la policía a las 4 horas, y en cambio, si se trata del pasaporte, se haga con más de un día de demora.

Y además el teléfono tampoco tiene esos problemas de espacio de la cartera. Muy probablemente, con la llegada de la NFC, Near Field Communication, la acabará sustituyendo.

Qué es la NFC

Es una tecnología del tipo RFID, que permite que dos objetos muy cercanos (normalmente en no más de 4 cm) se identifiquen y se comuniquen entre sí, pasándose datos.

Normalmente uno de ellos es un teléfono móvil, que cuenta con un chip NFC dentro. El otro objeto puede ser un aparato en la caja de cobro de una tienda.

Cómo funciona la NFC

Cuando el cliente se dispone a pagar, si el importe es pequeño (por ejemplo, menos de 20€), acerca su teléfono a ese objeto “lector” que hay en caja y con ello el pago ya queda hecho.  Si la cantidad es superior, el cliente ha de introducir su código, a la vez que elige la tarjeta de crédito o débito con la que pagará. A continuación el sistema detecta si esa persona tiene “tarjeta de fidelidad” de la cadena y automáticamente le abona los puntos.

Ventajas de la NFC

Es una tecnología bastante poco “visible”, sin problemas para adaptarse a ella, porque su uso es fácil e intuitivo: con un simple gesto. Y se realiza justamente con el móvil, que siempre está muy a mano.

La NFC aumenta la comodidad del cliente, porque reduce el tiempo en cola, no hay que buscar monedas, y no hay que contar el cambio.

Esta tecnología es muy segura porque, además de su encriptación para evitar fraudes, no te carga dos veces el mismo importe, ni cuando acercas dos veces el teléfono al lector.

Por qué el teléfono

Mi teléfono móvil es la interfaz con mi realidad, con mi mundo. Es el puente hacia mis cosas, lo que me interesa y lo que hago. No me identifica más que el pasaporte, aunque me siento más identificado con él (y con lo que contiene), que con el pasaporte.  Además está siempre conectado en tiempo real a la red y por tanto a un servidor.

La NFC también servirá para recibir ofertas o información solicitada, acercando, por ejemplo, el teléfono a un chip insertado en un póster de una parada de autobús.  Igualmente podrá servir para entrar en el transporte público o como control de acceso a locales.

Su futuro

Varias empresas de investigación indican que el despegue de esta tecnología puede ser en el 2014 o 2015. Frost & Sullivan dicen que el 53% de los móviles tendrá NFC en el 2015.

Pero para que ello se convierta en realidad, es preciso que todos los operadores (bancos, tarjetas, telefónicas, cadenas de retail, etc.) tomen parte activa, para que los usuarios y las tiendas lo vean como útil.

Y se están moviendo. Visa ya ha hecho pruebas con iPhones en Turquía, Italia, Polonia y Reino Unido. Aquí se han aliado las operadoras telefónicas Telefónica (02), Vodafone UK y Everything Everywhere (Orange y T-Mobile).

En USA Google Wallet está casi listo, con una alianza con Citi MasterCard. Google quiere saber la información que interesa a cada persona. De aquí que lo que ésta compre explica sus intereses mucho mejor que sus búsquedas en web. Así podrá vender una publicidad más eficazmente dirigida, y también podrá cobrar a las cadenas por facilitar el enlace.

En Sitges (Barcelona) se ha hecho una prueba de mayo a octubre 2010, con la colaboración de La Caixa, Telefónica, Visa, Samsung y el Ayuntamiento, con 1.500 clientes y 500 tiendas. 90% pagaron con el móvil, y el 60% de las transacciones fueron de más de 20 €, y por tanto tuvieron que poner el código. Los clientes puntuaron la experiencia con un 8 sobre 10.El 90% dice que la continuará usando.

Aunque se requiere una colaboración entre todos, está por ver quiénes van a ser las empresas ganadoras y cómo se va a definir el “control de las ondas” del NFC.

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Lluís Martínez-Ribes

¿Maravillas? No me fastidies


Imagen: Lluís Martínez-Ribes

RESUMEN

Si se consiguen reducir los esfuerzos que los clientes han de hacer para lograr su solución, no solo se refuerza su lealtad, sino que mejora la percepción del servicio, se reducen gastos y se pierden menos clientes.

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16,2 millones de menciones aparecen en Google cuando se busca “experiencia compra”.  Está claro, no estamos ante un concepto nuevo.

En ocasiones anteriores he explicado que se puede cambiar el comportamiento de los visitantes gestionando el sentido concreto que dé a la experiencia de compra.  Es posible estimular sus compras actuando sobre sus percepciones, por ejemplo aminorando su sensibilidad al precio.

Así pues, de entrada parece razonable el énfasis que muchos directivos ponen en hacer crecer el ticket medio, usando medios “agresivos” de tipo escrito (por ejemplo, multiplicando los “stoppers”) o poniendo a todo volumen el Waka Waka de Shakira.

¿Venta a presión?

Sin embargo, uno de los motores del negocio de las empresas en retail es la lealtad de sus clientes. Estas empresas no logran su rentabilidad en base al margen bruto de una transacción, por grande que éste sea, sino que su sostenibilidad económica es fruto de la lealtad de los clientes.  Es más inteligente tener como meta prioritaria que los clientes vuelvan.

En épocas difíciles no importa tanto que compren menos, siempre que la nuestra sea su tienda habitual.

Así pues, resulta altamente estratégico gestionar la experiencia de compra de manera que estén muy satisfechos y así crezca su lealtad.

El camino mayoritario que se está usando para lograrlo es aumentar los aspectos agradables que el cliente experimenta en su visita a la tienda.

Por ejemplo, mediante vídeos, escaparates con elementos animados, aromas únicos, señalética retroiluminada con LEDs, pantallas táctiles, etc. La oferta de recursos para maravillar al cliente no para de crecer.

Reducir fastidios crea lealtad

Una investigación hecha por Dixon, Freeman y Toman (1) llega a la conclusión de que con solamente satisfacer a los clientes o exceder sus expectativas de servicio, no se les hace más leales.

Pero, si se consiguen reducir los esfuerzos que han de hacer para lograr su solución (2), no solo se refuerza su lealtad, sino que mejora la percepción del servicio, se reducen gastos y se pierden menos clientes.

Si la compra se hace sin esfuerzos, muchos clientes no notan la ausencia de potenciales maravillas en la tienda.

Esta ruta, reducir fastidios y esfuerzos, resulta muy interesante tanto para los clientes, como para la empresa.

Sin embargo, muchas veces no se detectan los esfuerzos que la clientela ha de hacer, porque éstos se consideran “normales”: colas, exceso de surtido, información ininteligible, productos no encontrados, horarios inapropiados, vendedores que no saben, etc.

Una vez identificados todos los esfuerzos que sus clientes hacen, la empresa podría buscar la forma de reducirlos.

Nuevos indicadores

Además, convendría utilizar un tipo de indicadores que darían pistas sobre la capacidad de crear lealtad.

Por ejemplo, el porcentaje de tiempo experimentando fastidio o esfuerzo, en relación al tiempo total que un cliente está en la tienda.

O lo mismo, en relación al tiempo total que dedica a la compra, incluyendo la pre-tienda y la post-tienda.

Seguro que este enfoque puede ser de inspiración para idear modelos de negocio innovadores en retail.

(1) Dixon, M.; Freeman, K.; Toman, N. (2010): Stop trying to delight your customers, Harvard Business Review, Julio-Agosto 2010, p. 116-122.

(2) Ver más en: www.martinez-ribes.com en el artículo: «Para vender más desde mañana mismo. Lo que realmente compra el cliente».

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Lluís Martínez-Ribes

Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 425, Mayo 2011)

Cuando el punto de venta suena. Reflexiones sobre el sistema DOMUS del centro comercial de L’Illa

Image: Rocio Rodriguez

RESUMEN

El centro comercial L’illa ha eliminado la música ambiental y en su lugar ha instalado un sistema informático que emite sonidos abstractos autogenerados.  Una innovación radical en la experiencia de compra.

Investigadores de la Univ. Florida Atlantic han demostrado que el impacto de una determinada melodía depende no sólo de sus parámetros musicales, sino de la experiencia de cada persona.  En un espacio multisegmento, como es un centro comercial, esta iniciativa puede no ser una locura.

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Desde el 31 de marzo de 2010, los 17 millones de clientes del centro comercial urbano L’illa, el referente en Barcelona, hacen sus compras sin música.

La decisión es de las de armas tomar, porque muchos autores, como M. Gobé (2001), afirman que la música influye en el tiempo, en la velocidad a la que se hace la compra, e incluso en el importe gastado.

El sistema DOMUS

DOMUS va mucho más allá de un equipo de música. De hecho, no hace música, sino que es una decoración sonora inteligente. Dicho de otro modo, un sistema de sonorización autogenerada única para L’illa.

El corazón del sistema informático es un autogenerador de sonidos abstractos, que también inserta sonidos naturales pregrabados, como el canturreo de los pájaros que hay en su jardín exterior, el sonido de las olas al llegar a la playa, o las campanas del mediodía, por ejemplo. Es como si “pensara” los sonidos en tiempo real y los ordenara sin intervención humana, siguiendo estas pautas:

Ha de ser imprevisible, no repetitiva, sutil y agradable.  Y distinta para zona del centro.

Ha de tener en cuenta la época del año, el día de la semana, la hora, el clima, la frecuencia de visitantes y su velocidad de paso.

Debe ser respetuosa, en lugar de agresiva. No impone una melodía al visitante, sino que le acompaña, especialmente cuando hay poca gente.

No busca provocar un cambio de conducta del visitante.

Los sonidos que se emiten son los que serían propios de L’illa, un edificio abierto, con bastante luz natural, al lado de un jardín interior.

Basada en la percepción subjetiva de cada cliente.

Esta innovación en retail nace fruto de la colaboración y el trabajo de L’illa junto con Gracia territori sonor, una plataforma social interdisciplinar oriunda del barrio barcelonés de Gracia, cuyos protagonistas comparten su pasión por la música innovadora.

Sí, pero crea dudas

DOMUS es seriamente rompedor y plantea, como toda innovación, serias dudas.

Por un lado, todavía no hay evidencia de que contribuya a mejorar los resultados comerciales, ni a crear más satisfacción en los visitantes.

Para medir su impacto real, en lugar de hacer encuestas de opinión, cuyas respuestas podrían estar sesgadas, sería más conveniente mirar la estadística de quejas que recibe la Dirección del Centro, comparando el antes y el después de su instalación.

Por otro lado, DOMUS hace añicos la voluntad -casi nunca bien ejecutada- de usar la música como un medio para cambiar el comportamiento de la clientela, en busca de un mejor resultado comercial.

Sin embargo, Chapin y otros (2010) de la Florida Atlantic Univ. han descubierto que las respuestas emocionales afectivas y las activaciones neuronales dependen tanto de los parámetros del estímulo musical(por ejemplo, el tipo de sonidos, tonalidad o tempo), como de la experiencia musical de cada persona.

Por tanto, una determinada música puede provocar emociones diferentes en cada persona.  En un espacio de retail multisegmento, como es un centro comercial, no es pues una locura evitar canciones convencionales.

Más aún, es paradójico que un único sistema logre la máxima personalización, debido a que estos sonidos se interpretan neurológicamente de forma subjetiva.

Innovación y liderazgo

Los líderes, como L’illa, pueden innovar con menos riesgo. Y de ellos se espera que abran rutas nuevas. Además, a veces no pagan a la SGAE.

(1) Chapin, H.; Jantzen, K.; Kelso, J.; Steinberg, F.; Large, E. (2010): Dynamic emotional and neuronal responses to music depend on performance expression and listener experience. PLoS One, Vol.5, No.12, p.1-14.

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Lluís Martínez-Ribes

Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 422, enero/febrero 2011)