Demos un pequeño giro: El caso de Gimnàs Visió

«¡Pero, si vamos a abrir el centro en tan solo un par de semanas!

Antes de hablar contigo aún estaba relajado… Pero, ahora, este nuevo enfoque me ha puesto nervioso», exclamó Manuel Roure.

Foto propia

Una cita con Manuel Roure
El pasado 2 de diciembre de 2016, llegué a una pequeña ciudad llamada Mollerussa (unos 15.000 habitantes) para hablar sobre la neurociencia aplicada al marketing y a las relaciones humanas.

Manuel Roure, amigo mío y optometrista recién jubilado, quien recibió numerosos premios a lo largo de su carrera, iba a lanzar un nuevo proyecto empresarial y me había invitado a echar una ojeada al local que estaba casi a punto de abrir.

Roure iba a abrir un nuevo centro justo al lado de su exitosa óptica, Federóptics Roure, a cuyo cargo estaba ahora su hija Nuria, y lo iba a llamar «Salut Visió» (Salud Visión). El centro iba a ofrecer entrenamiento visual para mejorar la vista de personas con problemas de optometría.

Nos encontrábamos de pie, delante de la fachada de la óptica, observando la construcción del nuevo centro que estaba a punto de concluir y la instalación de los últimos detalles de la fachada.

Foto cedida por Federòptics

Por tratarse de una actividad que se ha introducido recientemente en muchos países, le pedí a Roure que analizara más a fondo cómo iba a explicar la actividad del entrenamiento visual.

El entrenamiento visual consiste en ejercicios cuyos nombres es probable que parezcan más bien crípticos a cualquier persona de a pie: la optometría comportamental, la mejora de la estereopsis, o el entrenamiento de la motilidad ocular son términos profesionales que no van a sonar a mucha gente.

Si lo explicamos en términos sencillos, estos ejercicios de entrenamiento visual ayudan a las personas a mejorar la visión cuando, por ejemplo, tienen dificultades de aprendizaje, para la lectura, o problemas de coordinación motriz o de concentración.

Los ejercicios se realizan con la ayuda de un personal profesional cualificado.

Con gran curiosidad, puse toda mi atención a las explicaciones exhaustivas de Roure. Unos segundos más tarde, llegó la pregunta que me temía:

“Bueno, ¿y qué te parece?”, me preguntó Manuel Roure por fin, ansioso por conocer mi opinión una vez había concluido su presentación y visita guiada.

Yo solo tenía una sugerencia:

El nuevo servicio tiene sentido, pero… ¿tenemos aún tiempo de hacer algunos cambios?

Mientras Roure me explicaba las características de estos servicios tan innovadores, yo había tenido una corazonada. Dentro de mí sonó una señal de alarma: ¿Y qué van a sentir los clientes?

El pequeño David

Cuando deseamos encontrar la dirección adecuada para un negocio, deberíamos pensar primero en los clientes de este nuevo centro y entender quiénes son los clientes de este nuevo centro: el tipo de personas que vendrían a un sitio como el de Roure para entrenar la vista. Esta idea nos abre una perspectiva completamente nueva.

Pongamos al pequeño David como ejemplo.

David es un niño activo, de unos 6 años, a quien le gusta ir al parque y jugar al fútbol. Sin embargo, por las tardes, cuando llega la hora de hacer los deberes, David suele ponerse de mal humor y se frustra fácilmente. Leer es algo que le resulta difícil y agotador. En el colegio, los profesores intentan animarle, pero él se ha dado cuenta de que él es diferente a los demás niños de su edad, y por eso se siente triste.

Los padres de David quieren a su hijito más que a nada en este mundo. Pero, a veces, sienten cierta envidia cuando Susana, la vecina de abajo, les cuenta las buenas notas que está sacando su hijo, y cuando van al parque y otros padres repiten sus increíbles historias sobre sus angelitos. ¡Los padres de David también sienten que su hijo es diferente!


Foto propia

Cuando acaba la escuela, los compañeros de clase de David se van brincando alegremente a sus actividades extraescolares como jugar al voleibol, sus clases de inglés, o sus talleres de arte, mientras que, a David, su mamá lo lleva al oftalmólogo. Como solución a las dificultades de aprendizaje y de concentración de David, el especialista les ha aconsejado entrenar la visión. Por eso, David va cada martes al centro de Roure a entrenarse y solucionar su problema.

Pero… ¡Un momento! ¿Has oído lo que acabamos de decir?
Estamos hablando de David como un niño con un problema que hay que solucionar. ¡Pobrecito! Y pobres de sus padres, la mala suerte que tienen con tener que ocuparse del problema de David. ¡No debe resultarles nada fácil!

Cuando vamos al médico, nos convertimos en «otras personas». De repente, nos llaman «pacientes». La etimología de la palabra «paciente» viene del vocablo griego pathos, que significa «sufrimiento». Como pacientes, se nos ve como personas que sufren. Y lo mismo ocurre con este nuevo centro de entrenamiento visual: se trata de un lugar donde nos tratan como pacientes porque estamos «sufriendo».
¿Qué tal suena eso? ¿Verdad que no suena muy reconfortante?
A nuestro cerebro no le gusta nada el dolor; prefiere otras emociones más positivas.

¿Por qué no le damos un pequeño giro a la idea original, que tiene connotaciones bastante negativas, e intentamos ver las cosas de forma diferente? Quizá podamos planear algo mucho más positivo y sorprendente…

¿Por qué no convertimos el centro de terapia visual en un centro de «gimnasio de la visión»?, le sugerí a Roure.

“…pero, si vamos a abrir el centro dentro de un par de semanas, antes de la Navidad!” me respondió.

Tras unos momentos de reflexión, me dijo:

No importa si tenemos que retrasar el día de la inauguración.  Vamos a reformular el centro y hacerlo un lugar más agradable para los clientes.”

Vamos al gimnasio

Hoy en día, todo el mundo va al gimnasio. Ir al gimnasio es algo genial. A nadie se le ocurre que ir al gimnasio supone tener un problema. Vamos al gimnasio para mejorar nuestra condición física, para sentirnos mejor, más fuertes, e incluso más relajados a nivel emocional.
Entonces, ¿por qué el entrenamiento visual no puede parecer algo tan genial como ir al gimnasio?

Así es como concebimos la nueva dirección del “gimnasio de la visión” de Roure.

El verbo que mejor entiende nuestro cerebro es sentir. Por eso, nuestro trabajo consiste en empezar a pensar: ¿Qué queremos que sientan nuestros clientes? Si no se sienten como pacientes, seguro que se sentirán más contentos de visitarnos, e incluso irán contándolo a otras personas como ellos.

Este nuevo marco de marketing es capaz de ofrecer a los niños y a sus padres un bienestar emocional e incluso social. Está basado en tres elementos, como un trípode:

1. El poder de la sorpresa

Combinar de forma inesperada:
Una óptica y un gimnasio unidos en uno no es algo que podamos ver todos los días. Ni tampoco el aspecto y la sensación del «gimnasio visual». ¿Quién se esperaría ver cestas de baloncesto en una óptica? Nadie, ¿verdad?

Foto cedida por Federòptics

 

Pero sigue teniendo sentido:
Sin embargo, la sorpresa no significa que cualquier cosa que sea irrelevante y al azar vaya a funcionar. También es necesario que tenga sentido, al igual que las cestas de baloncesto tienen sentido en este «gimnasio de la visión» porque está concebido a partir del tema del gimnasio y el mundo del deporte.

Foto propia

 

Usar algo muy conocido para describir algo nuevo o menos conocido:
La mayoría de la gente sabe lo que es un gimnasio. Usar ideas que ya existen sobre un gimnasio puede ayudar a la gente a entender un concepto menos conocido como el del «entrenamiento visual».

Asociar de una manera nueva:
Cuando pensamos en una óptica, ¿qué se nos ocurre? ¿Paredes blancas, mucha iluminación, quizá algunas máquinas extrañas, empleados con batas blancas?
Pero… ¿por qué no buscar algo que sea diferente? Y no solo algo que sea diferente, sino algo con lo que los clientes se relacionen y que les resulte agradable para el cerebro. En nuestro caso, colores vivos y estilos deportivos divertidos que creen un ambiente interesante y acogedor para los niños.

2. Simplificar

Dejemos de hablar «raro»:
Usemos un lenguaje que sea fácil de entender y que esté dirigido a nuestro público. Eso no significa que no podamos usar palabras profesionales en absoluto. Simplemente, dejémoslas para luego y usémoslas solo cuando sea necesario.

Foto cedida por Federòptics

 

El uso de un lenguaje sencillo ayuda a nuestros clientes a sentirse seguros de que han entendido lo que les estamos diciendo. Así, podemos evitar que se sientan ignorantes. A eso lo llamamos ser empáticos con los demás.

Pongámoslo fácil:
Demos ejemplos prácticos que tengan una conexión con la vida de esas personas. El entrenamiento visual resultará mucho más motivador si el objetivo es marcar goles jugando al fútbol en vez de fortalecer las conexiones neuronales.

3. Consigamos que se lo imaginen

Hagamos que los clientes se imaginen cómo sería su vida al usar, o después de usar, nuestro servicio o producto. Y hagamos que se lo imaginen como algo fantástico.

Foto propia

En el caso del «gimnasio de la visión», los niños podrán imaginarse lo bien que lo van a pasar «jugando» con los simpáticos entrenadores oculares y con los demás niños en el gimnasio de la visión. También podrán imaginar lo genial que va a ser contarles a sus compañeros sobre ese lugar tan divertido al que van después del cole.

Los padres pueden imaginarse a su hijo sacando mejores notas. También puede que se imaginen las historias que les van a contar a otros padres sobre el talento de su hijito.

¿Y qué ha pasado?

Gimnàs de la Visió (el Gimnasio de la Visión) ha resultado ser un verdadero éxito desde su apertura en febrero de 2017.

No solo lo demuestran las cifras de la óptica, que se dispararon en muy poco tiempo (en solo dos meses, las ventas aumentaron un 27 %, y más de un 45 % tras cuatro meses), sino también las caras sonrientes de los clientes. A la gente le gusta venir a visitar el centro, incluso a los que viven bastante lejos del pueblo.

A los niños les encanta venir, y también a sus padres.
Como dice una de las madres: «A mi hijo no le hace falta el entrenamiento visual, pero ¡qué más da!, venir y entrenarse no le va a hacer ningún daño.»

Foto propia

La evolución del retail, en paralelo con la evolución de los clientes

 

No hay duda. El retail cambia continuamente, normalmente silenciosamente, a veces de una forma más disruptiva.

Aquí puedes ver una posible evolución paralela entre la vida y contexto de los clientes y los principales formatos de retail.

Espero que esta tabla auto-explicativa sea de ayuda. Si lo deseas, puedes enviarnos un e-mail y te daré más detalles.

 

Texto de Lluís Martínez-Ribes

Sin contexto, somos miopes.

En 1994 el japonés Dr. Masaru Emoto se empezó a interesar por fotografiar las formas microscópicas de distintos tipos de agua, una vez congelada. Con enorme sorpresa detectó que los cristales de agua que se forman después de enseñarle a ésta palabras positivas, tocar buena música o rezarle son de mucha mayor belleza que cuando se somete a esa misma agua a improperios y estímulos negativos. Así se observa en su web.

Le propongo ahora un tema menos misterioso. Piense, por favor, si usted -como consumidor- gasta más dinero durante una semana laboral o bien en una de vacaciones. La gran mayoría de personas a las que se lo he preguntado me han dicho que no sólo gastan más en vacaciones, sino que incluso su sensibilidad al precio es menor durante ese periodo.

Los dos ejemplos anteriores nos están mostrando algo importante: el contexto cuenta mucho.

El contexto es una gran variable del marketing. En el segundo ejemplo, si su empresa vende a personas que están en vacaciones, no sólo aumentará su facturación, sino que además su Margen Bruto puede crecer, porque muchos clientes -en tono de vacaciones- aceptan un precio algo superior. Por tanto, el contexto también puede afectar a la Cuenta de Explotación.

Demasiado “in vitro”

La forma habitual de abordar el marketing ha sido algo así como tratar de entender el comportamiento previsible de los clientes, como si éstos estuvieran “in vitro”.

El conocido método del marketing mix, o de las “4 Ps” es un paradigma de tal enfoque. Todos lo hemos usado (y algunos lo hemos enseñado). Viene a ser como una ecuación: Ponle 4 gotas de Producto de grandes prestaciones, más 3 gotas de Precio-por-debajo-del-promedio, más 2,5 gotas de una Promoción creativa, más 3,25 gotas de una Comercialización-Canales que capilaricen el mercado; y entonces el resultado = Éxito.

Este enfoque tradicional tiene grandes ventajas: se entiende con facilidad, da auto-seguridad al que se inicia, facilita hacer un presupuesto, y éste se puede ajustar sin gran esfuerzo el año siguiente. Además se ha difundido tanto, que en todos los países y sectores encuentras personas que entienden este método.

Sin embargo, este enfoque de modelo de marketing y de investigación olvida que la vida de los clientes se mueve en contextos que les influyen, muchas veces de forma no-consciente. La asistencia al cine no es la misma el mes antes de tener el primer hijo, que después de su nacimiento.

Ante esta evidencia, se nos plantean dos retos:

el contexto ¿es comprensible?, ¿es gestionable?

El “packaging” de la vida

Antes que nada debemos entender qué es el contexto. Para ello, empecemos con algunos ejemplos.

El famoso arquitecto Le Corbusier dijo “París es un laboratorio que tienta a experimentar instrumentos misteriosos (de arquitectura)”. París es un “envase”, o lo que es lo mismo, un contexto.

Según la Dra. Natalia Fernández Díaz, contexto es aquello que envuelve a un mensaje.

Pero no es sólo eso; es también lo que envuelve a un proceso o a una experiencia.

Por ejemplo, un proceso de compra.

Un tipo de contexto muy habitual es la combinación de Tiempo más Espacio.

Tesco creó en Corea del Sur una conocida iniciativa en la que las personas que esperan el metro pueden escanear con su teléfono ciertos productos reproducidos en unas paredes simulando un supermercado y de esta forma hacen su compra antes de subir al tren. Esta idea es exitosa porque se aplica cuando las personas se aburren en el andén esperando al tren. Si esas paredes-tienda estuvieran en los pasillos de tránsito de la estación, casi nadie compraría. El dónde + el cuándo hacen que una acción funcione o fracase, sin que cambie el surtido, el precio, la estética, la disponibilidad de dinero de los clientes, etc.

Otro buen ejemplo. Cuando se lanzó el primer iPad, esta tableta fue muy criticada porque no tenía muchísimas de las prestaciones que los ordenadores incorporaban por defecto. Su éxito se basó en entender el contexto en el que están los usuarios. Cuando una persona se encuentra trabajando durante varias horas con un ordenador de sobremesa o un portátil, lo más adecuado es disponer de una mesa y una silla donde la persona se sienta de forma ergonómicamente correcta. En cambio, cuando una persona está sentada “a su aire” en su sofá, una tableta es lo más adecuado a ese contexto, ni que no dispusiera en su momento de tantas prestaciones como los ordenadores habituales. La posición del cuerpo es lo que evidencia un distinto contexto.

Imagen: artchandising

Se llama “relevancia” cuando el mensaje, la marca o la experiencia que la empresa propone encaja con el contexto o contextos de los clientes. La relevancia equivale al éxito en la gestión de contextos.

En el caso del ordenador y el iPad la relevancia del producto en relación al contexto postural (mesa y silla en la oficina versus sofá en casa) hacen predecir el éxito o fracaso de un producto, más allá de sus características o prestaciones.

Principales tipos de contextos

El modelo de contextos que aquí proponemos se basa en los Modelos ecológicos de desarrollo humano de Urie Bronfenbrenner (Bronfenbrenner, 1994), que se han adaptado al enfoque que utilizaremos.

El gráfico anterior muestra los contextos que pueden afectar a las decisiones de los clientes. Con él podemos identificar aquellos elementos de los contextos de nuestros clientes que nos pueden servir para comprenderlos y así luego poder idear una solución adecuada.

En este modelo podemos distinguir cuatro niveles de análisis:

En el centro encontramos al individuo, con las características personales que lo definen, como pueden ser la edad, el género, la personalidad, el coeficiente intelectual o las experiencias vividas. La mayor parte de elementos de este nivel son características personales, que poco nos van a servir si nos queremos dirigir nuestra solución a un segmento de población amplio. Ahora bien, aquí hay también otros elementos, como la edad o el género, tal vez en algún caso nos podrían ayudar a entender a los clientes.

En un segundo nivel de análisis encontramos todos aquellos elementos que como empresa podemos controlar, y que afectan la toma de decisión del cliente en el momento de compra o posterior uso de nuestra solución. Forman parte de este nivel la semiótica y los otros estímulos que nosotros generamos: por ejemplo, la iluminación en una tienda, la disposición de los productos, su enmarcado, la estética del packaging, la funcionalidad del producto cuando el cliente lo utiliza, o las sensaciones suscitadas por el diseño de una tienda o web/app. Generar unos u otros estímulos crea unos contextos que afectan las decisiones que el cliente toma.

En un tercer nivel encontramos aquellos contextos externos a la persona y sobre los que nosotros no tenemos control, como son:

  • El microsistema, dentro del cual estaría la familia o el peer group. Por ejemplo, en el caso de productos de venta a empresas, la cultura corporativa de éstos clientes.
  • El exosistema, dentro del cual encontramos la política local, las redes, los medios de comunicación o, en el caso de b2b, las pautas del sector al que se pertenece.
  • El macrosistema, que incluye el sistema de creencias, los recursos generales disponibles, las costumbres o las influencias de la sociedad hiper-conectada.

Este tercer nivel, aunque no tengamos influencia sobre él, nos proporciona información necesaria para entender mejor a los clientes.

De foto a película

Uno de los mayores errores que muchos hemos cometido (mea culpa) es ver la estrategia de marketing o de marca como una foto estática, en lugar de verla como una película, escena a escena. Y es aquí donde entra en juego el cuarto nivel de análisis, el cronosistema, que nos introduce la variable tiempo en la comprensión de los contextos que afectan a los clientes.

El cronosistema tiene dos vertientes. Por un lado, se refiere a los cambios a lo largo del tiempo de los contextos en los que una persona está inmersa, como pueden ser cambios en la etapa familiar, en su estatus socioeconómico, o su lugar residencia, por ejemplo.

Por otro lado, y a un nivel más micro, el cronosistema incluye también dos momentos que resultan muy interesantes como inspiración para idear una marca o una experiencia de cliente:

  1. El momento previo que acaba de vivir el cliente.
  2. El momento posterior que el cliente visualiza que experimentará.

El cliente no siente lo mismo, ni presta la misma atención consciente en su primera compra a nuestra empresa, que cuando se ha convertido en un cliente habitual. Los elementos del “marketing mix” podrían ser los mismos, pero su propio “contexto dinámico” marca la diferencia, percibiendo así nuestra marca de forma distinta.

Con el permiso de las cadenas de supermercados, le diré un truco para que usted gaste menos cuando haga la compra: vaya a la tienda haciendo la digestión, es decir, después de almorzar, es decir, sin tener hambre.

De nuevo, el “retail marketing mix” de la tienda es el mismo, pero el diferente contexto del cliente provoca una compra inferior.

Todo esto nos lleva a una visión dinámica de contextos. Lo que el cliente ha sentido y sentirá nos puede inspirar para conceptualizar la “escena presente”. Por ejemplo, el momento de la decisión de compra.

Sintiendo la empatía con el cliente y buscando la relevancia escena a escena, podemos crear una historia memorable en un proceso del cliente.

Abstracto, sí. Práctico, muchísimo

El Dr. Ralf Ebert, Director de Marketing de Bayer Veterinaria, dijo en una intervención suya en Esade: “El posicionamiento puede ser expresado como un producto en un contexto. El contexto aporta sentido a ese producto.”

Por ejemplo, un tenedor es para comer -especialmente en Occidente-. En cambio, este tenedor de Vevey (Suiza) en el Lago Leman es una obra de arte.

En la misma línea va el Dr. Neale Martin quien dice que el contexto es más importante que cualquier otra variable.

La variable Contexto tiene diversas aplicaciones, como por ejemplo:

  1. Para entender a un tipo de clientes, detectando insights posteriormente activables.
  2. Para concebir nuevos productos y soluciones que sintonicen con esos contextos y que por tanto gusten a los clientes.
  3. Para diseñar experiencias de cliente, por ejemplo procesos de compra, procesos de omnicanalidad, procesos de atención post venta, etc.
  4. Para poder comunicarnos con relevancia, y por tanto tener más probabilidad de que el mensaje no se pierda.

Muchos contextos se pueden gestionar

Muchas veces los entornos pueden ser gestionados, especialmente los que corresponden al segundo nivel de análisis, el de los estímulos controlables.

Esta gestión puede ser tanto de forma reactiva (reaccionamos adecuadamente a un reto o queja), como proactiva, es decir, tomando la iniciativa. Ambas pueden ser adecuadas. Veámoslo con unos ejemplos en el siguiente cuadro:

Siendo conscientes de los contextos podemos reinterpretar muchas herramientas funcionales desde una mayor centricidad en los clientes. Por ejemplo, la omnicanalidad, esta tendencia mundial tan importante, puede ser entendida como la relevancia -o el ajuste- de la empresa vendedora a los distintos contextos de sus clientes. El omni-contexto es una base fundamental de la omnicanalidad, porque un mismo cliente puede estar en distintos contextos durante un periodo de tiempo: cuando va con prisas, cuando está relajado, cuando está solo, etc.

Los grandes directivos son capaces de entender bien los contextos de los clientes -y de otros stakeholders- “leyendo la calle” (es decir, interpretando la vida de los clientes y la evolución social) y luego actuar en consecuencia creando una “next practice”.

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Bibliografia

Sobre Dr. Masaru Emoto

  • http://www.masaru-emoto.net/english/water-crystal.html
  • https://en.wikipedia.org/wiki/Masaru_Emoto

Bronfenbrenner, U. (1994). Ecological models of human development. International Encyclopedia of Education, Vol. 3. Oxford: Elsevier.

No imaginación, no party.

Entras en el supermercado al final de la tarde después de un duro día en el trabajo. Te sientes francamente cansado. Hace un momento fuiste a buscar a tus dos hijos al colegio – tan guapos ellos, … aunque ahora se han discutido y no paran de llorar -. ¿Pero, … dónde está la comida infantil? Vaya, la habrán cambiado de sitio. Preguntas al reponedor, y éste de mala gana te señala con el dedo donde está ahora la comida para niños, sin ni siquiera mirarte. Finalmente, encuentras lo que buscas, pero cuando llegas a caja ves que hay diez personas en la cola delante de ti. Definitivamente, hoy no es tu día. No puedes más, dejas el carro allí mismo, coges a los niños y te vas. De camino al coche, coges tu smartphone, encargas comida a domicilio, y te dices a ti mismo que no volverás más a ese supermercado.

Repitamos la escena

Entras en el supermercado al final de la tarde después de un duro día en el trabajo. Te sientes francamente cansado. Hace un momento fuiste a buscar a tus dos hijos al colegio – tan guapos ellos, … aunque ahora se han discutido y no paran de llorar -. A la entrada veo una zona infantil tutelada y ellos me piden quedarse a jugar allí. Vaya, ya sonríen de nuevo. Voy a por la comida de los niños. Veo un letrero diciendo dónde la han reubicado. Un reponedor nota que dudo y se ofrece sonriente a acompañarme. La música no está gritona y hay un buen ambiente. Mi esposa llegará de viaje, así que buscaré cómo la puedo sorprender con una tabla de quesos, de esos que le gustan tanto. Al lado del queso veo un vino con el que maridará la mar de bien. !Se lo merece! Menuda sorpresa se llevará; ya me imagino su sonrisa. Voy a una caja sin colas donde yo mismo escaneo mis cosas, y pago. Ahora ¡a por los peques! Qué majos. Rápido a casa, para llegar antes que mi esposa.

La experiencia de compra

Las situaciones descritas son lo mismo, experiencias de compra, pero con resultados claramente diferentes.

El tema tiene una enorme importancia para los negocios, … porque un mismo refresco sabe distinto según donde te lo tomes (haz la prueba si dudas). Por tanto, la predisposición, la sensibilidad hacia el precio y el comportamiento real de compra acaban siendo distintos según lo que el cliente siente mientras compra.

Hablamos del término “experiencia de compra”, dicho sea de paso, con tantas definiciones como autores.

Existe una visión muy arraigada sobre cómo los consumidores deciden su compra, por ejemplo, como propone Court et al.(2009): los clientes consideran una serie de productos/marcas a comprar, evalúan cada una de ellas según sus características, escogen uno y -después de utilizarlo- nacen expectativas para el siguiente proceso de compra. Sin embargo, ahora sabemos que la grandísima mayoría de decisiones, como las de compra, las tomamos de forma no-consciente, es decir, sin hacer un excel de pros & contras.
Existen dos grandes palancas para no sólo mejorar la experiencia de compra, sino para también aumentar el ticket medio y hacer que los clientes vuelvan:

  1. Reducir los esfuerzos y
  2. Estimular su imaginación.

Menos esfuerzos, por favor

En un artículo publicado en 2010 en Harvard Business Review (Dixon, Freeman & Toman) sus autores defienden que no mantenemos la lealtad de los clientes por ofrecerles un excelente servicio: los perdemos cuando les damos un mal servicio. La lealtad del cliente no se consigue deleitándolo; se consigue reduciendo sus esfuerzos.

Esta es la misma línea por la que aboga Blake Morgan (2015), que utiliza un ejemplo muy ilustrativo de esta situación: “¿puedes imaginar a un cliente subiendo 1000 escalones para llegar a ti, sólo para que le digas que necesita bajar y subir otra escalera?”. Muchos clientes se sienten así por ejemplo cuando han de contratar servicios de telefonía y similar.

A menudo veces no se detectan los esfuerzos que los clientes han de hacer, porque se consideran “normales”: colas, información con palabras ininteligibles, productos no encontrados, dudas por exceso de surtido, horarios inapropiados, vendedores que no saben o te ningunean, etc. La experiencia de compra sin esfuerzos no se limita a los puntos de interacción entre el cliente y la empresa, sino que incluye todo el “viaje de inicio a fin” del cliente (Rawson, Duncan & Jones, 2013), incluyendo la fase previa y la posterior a la tienda (física o digital).

En el mundo digital, un “clic” es un ejemplo de esfuerzo. Cada clic se reduce un 20% el ratio de conversión. Es decir, si un cliente potencial ha de clicar 5 veces, es altamente probable que su compra no se culmine.

Más datos demuestran que una experiencia de compra que suponga muchos esfuerzos para el cliente es sinónimo de riesgo de perderlo. Según un estudio realizado por Avaya, sobre el impacto del esfuerzo del cliente (Wilson, 2014), una mala experiencia tiene más capacidad de influencia negativa de cara a futuras compras que una buena experiencia para mitigarlo. Y en sentido contrario, en un estudio de McKinsey citado en Blake (2015), las empresas que se concentran en dar una experiencia de compra sin esfuerzos experimentan resultados positivos, de hasta un 10-15% de crecimiento de los ingresos.

Las estadísticas están estrechamente relacionadas con la biología humana. Cuando nos encontramos con problemas al comprar, necesitamos poner atención consciente: nuestro lento córtex se activa y entonces consumimos mucha glucosa. Nos vamos cansando y acabamos hartos. A nuestro cerebro le gusta ir en modo “piloto automático”, le encanta la rutina (no confundir con el aburrimiento). Por eso, la mejor decisión de compra es la no-necesaria.

Imaginación al poder

La imaginación nos hace humanos, porque somos el único ser animal que imagina. Imaginar es la capacidad de llevar a la mente cosas que no están presentes para nuestros sentidos en este momento (Robinson, 2006).

Cuando hacemos algo que nos gusta, nuestro cerebro genera dopamina, y entonces nos sentimos bien. Los estudios más recientes (Castro & Berridge, 2014) muestran que se genera más dopamina cuando preparamos o nos imaginamos algo que nos gusta, que cuando lo disfrutamos realmente. Es lo que se conoce como “circuito as if” del cerebro: se activan las mismas partes del cerebro cuando imaginamos algo placentero, que cuando realmente lo gozamos.

Lo interesante es que el retail puede ser ese momento de preparación/imaginación del disfrute posterior. Para que sea así, la tienda no debe ser un simple espacio transaccional (te cambio vino bueno por dinero), sino que debe ser una lanzadera de su imaginación. Eso se logra mediante unos estímulos que despiertan unas determinadas emociones y hacen visualizar un momento futuro de disfrute – por ejemplo la comida familiar del próximo domingo. Si se fomenta la imaginación, garantizo que la facturación aumenta.

Una experiencia y dos roles

Hemos visto que si queremos que los clientes nos escojan de forma repetida, debemos asegurarnos que les estamos poniendo las cosas fáciles, que pueden realizar su compra casi sin esfuerzos. Seamos como ingenieros de procesos de compra sin fricciones.
Pero luego además seamos guionistas de una secuencia de sensaciones (el proceso de compra), de forma que su imaginación les aporte el bienestar que la dopamina genera.

En resumen, nos toca hacer dos roles: primeros ingenieros, y luego guionistas de una historia emocionante. Merece la pena.

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Bibliografia

  • Castro, D.C. & Berridge, K.C. Advances in the neurobiological bases for food ‘liking’ and ‘wanting’. Physiology & Behavior, 136, 22-30, 2014.
  • Court, D., et al. (2009) The consumer decision journey. McKinsey, junio.
  • Dixon, M., Freeman, K. & Toman, N. (2010) Stop trying to delight your customers. Harvard Business Review, julio.
  • Morgan, B. (2015) Want a powerful customer experience? Make it easy for the customer. Forbes, 13 de enero.
  • Rawson, A., Duncan, E. & Jones, C. (2013) The truth about customer experience. Harvard Business Review, septiembre.
  • Robinson, K. (2006) Out of our minds: Learning to be creative. TEDTalks, febrero.
  • Wilson, M. (2014) Avaya Customer Effort Impact Study Reveals the Cost of Inconvenience. Avaya.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 188

Junio 2015

Hacer marca en el siglo XXI

Hoy el día empieza bien. Esta noche dormiste como un tronco y al abrir la ventana el sol entra alegre en la habitación. Mientras saboreas tu café, descargas el periódico en la tableta. De pronto, ves una noticia en portada: “¡Google anuncia su cierre!”.

imagen: artchandising

¿Qué cara habrías puesto si esa -falsa noticia- hubiera sido real?. ¿Qué habrías sentido?

Si tu sensación ante tal noticia hubiera sido que desde ese momento algo iba a empeorar, resulta que Google ya es parte de tu vida.

Ahora, cambia una cosa en esa noticia: Si en vez de Google se tratara de tu empresa, ¿tus clientes sentirían lo mismo?

Si la respuesta es “sí”, ¡enhorabuena!. Pero si la respuesta es “no”, significa que pueden prescindir de tu marca.

¿De qué va eso de la marca?

Cuando hablamos de marca, encontramos prácticamente tantas acepciones como autores. Algunas son similares a la que propone Jerry McLaughlin, (2011): “lo que tu cliente piensa al oír el nombre de tu marca”.

Me siento bastante cómodo con este enfoque, aunque como ya he dicho en otros artículos, sabemos que la gran mayoría de decisiones las tomamos de forma no-consciente desde el ultra-rápido sistema límbico, y después las vestimos de razones y justificaciones. Por eso, más que “lo que pensamos al ver una marca” deberíamos decir “lo que sentimos” al ver una marca.

Muchos autores van en esta línea, como Mart Neumeier en su libro The brand gap (2005): “La marca es la corazonada (gut feeling, dice textualmente) sobre un producto, servicio o empresa”. Este enfoque, muy extendido, ya enfoca la cuestión desde las emociones que una empresa, producto o servicio genera en sus clientes.

En nuestra sociedad hiperconectada, en la que estamos tan saturados de estímulos, como pobres de atención, la emoción es el recurso clave para que un producto (o servicio) sea percibido: cuando algo nos emociona, nuestra atención se activa y por tanto se hace visible, … y tal vez luego comprable.

¿Basta con emocionar?

Pero ¿es suficiente con emocionar para que compren nuestro producto repetidamente?

La respuesta es claramente “no”. Una emoción tiene un efecto de corto plazo en el cuerpo. En cambio la lealtad del cliente precisa una energía de largo recorrido.

Por este motivo, me parece mejor lo que proponen Iglesias y Alfaro (2009) cuando dicen que una marca es “un conjunto de valores, sensaciones, emociones y experiencias que tienen valor en tanto en cuanto tienen un significado relevante para los clientes”.

Probablemente retocaría algo de este enfoque: una marca potente, más que tener “significado”, puede aportar un determinado “sentido” a ciertos momentos de la vida de los clientes.

Pero lo mejor de la aportación de Iglesias y Alfaro es que los distintos elementos citados abren la puerta a transformar una efímera emoción en sentimientos, siendo éstos de naturaleza más duradera. Una marca simplemente emocional sería una marca de corto alcance.

¿Basta con valores para crear sentimientos?

Iglesias y Alfaro introducen la idea de significado “relevante” para los clientes, cosa que me parece clave.

Se puede ser relevante mediante dos métodos, que idealmente deberían combinarse:

  • (A) Compartiendo con los clientes valores humanos de alto calado, y que se expresan a través de distintos medios de comunicación. Por ejemplo, desde la tradicional televisión, pasando por los media sociales (¡cuánto persuade que un cliente hable bien de una marca!), hasta el medio más potente, según Amancio Ortega, fundador de Inditex: “La tienda es el medio más potente para hacer una marca”. Su afirmación es técnicamente muy cierta, porque un mensaje percibido a través de varios sentidos simultáneamente resulta más persuasivo. Por neurociencia, sabemos que las experiencias son más convincentes y memorables que una presentación de powerpoint.
  • (B) Aportando una solución para que realmente su vida sea mejor. El segundo camino para que una marca sea ciertamente relevante es que vaya unida a una solución, es decir a un producto o servicio que realmente mejore -en algo- la vida del cliente.La marca Google es tan potente porque permite no perderse en una ciudad donde antes no habíamos estado, porque permite encontrar información válida en un instante, etc. La marca Google es súper relevante, pese a que su logo cambia continuamente (¡menudo reto a los manuales clásicos de Identidad Visual Corporativa!).

Hacer marca en el siglo XXI no va tanto de colores corporativos, ni de un eslogan ocurrente, ni de anuncios emocionales ocasionales, sino de sintonizar con la forma de vivir de sus clientes y de hacer que la solución a la que la marca da nombre les permita realmente más calidad de vida.

En resumen, hacer marca hoy precisa tres elementos esenciales: despertar emociones necesarias para que se fijen, crear sentimientos duraderos compartiendo valores de fondo, e idear soluciones para que su vida sea mejor.

De eso van los tres oficios de quien hace marketing en el siglo XXI: filósofo sobre la vida de los clientes, ingeniero de soluciones, y guionista de una película con emociones y sentimientos.

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Bibliografía

  • Iglesias, O. & Alfaro, M. (2009) “La marca y la gestión de las emociones” en Harvard Deusto, Núm. 90.
  • McLaughlin, J. (2011) “What is a brand, anyway?” en Forbes, 21 de diciembre.
  • Neumeier, M. (2005) The brand gap. Berkeley: New Riders.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 187

Mayo 2015

El nombre sí hace la cosa

¿Conoce usted alguna empresa que explícitamente diga “Paso de mis clientes”? Me parecería una insensatez ningunear al árbitro del partido: la clientela actual o potencial.

Difícilmente encontraremos empresas que reconozcan no estar centradas en sus clientes; la mayoría lo cree realmente. Pero si nos fijamos, vemos que muchas están realmente orientadas a sus productos o a sus procesos internos (fábricas, logística, etc.). No tienen en cuenta al cliente como persona, con su perfil y contextos. En otras palabras, la relación que tienen con el cliente es transaccional, como si la venta fuera “te cambio moléculas de calidad por dinero”.

Cómo centrar la empresa en los clientes

Muchos directivos conscientes emprenden acciones para que en su empresa el cliente sea lo primero. Un método muy interesante es calcular el Customer Life-Time Value (CLTV), es decir, el valor -en dinero- que cada cliente vale a largo plazo, si continúa comprando como lo ha hecho hasta ahora (ver mi artículo Data-driven retail). Ayuda mucho a entender el impacto de las decisiones sobre clientes.

Ahora propongo otro método: cambiar el vocabulario que utilizamos.

imagen: artchandising

Según Jean Berko Gleason, experta en sociolingüística, las palabras que utilizamos son inmensamente poderosas en términos de moldear cómo vemos las cosas, fenómeno al que llama “framing” (De Waal, 2011). El hecho de escoger una determinada palabra para nombrar algo afecta claramente el modo como percibimos tal cosa.

La ciencia ha demostrado que las palabras que utilizamos tienen una incidencia directa e inmediata en nuestra respuesta emocional y en la forma como nuestro cerebro responde (Meacham, 2013). Estudios recientes muestran que las distintas palabras que utilizamos activan zonas distintas del cerebro y acaban influyendo en nuestro comportamiento de forma diferente (Sammarco, 2014).

La idea de que nuestra forma de percibir el mundo está altamente influenciada por los conceptos (palabras) que utilizamos no es nueva, sino que a lo largo del siglo XX ya suscitó el interés de muchos científicos (Standford Encyclopedia of Philosophy), entre los que destaca Thomas Kuhn. Kuhn (1970) defendía que “lo que vemos depende tanto de lo que miramos, como de lo que la experiencia conceptual previa nos ha enseñado a ver”. Cuando cambiamos la forma de nombrar las cosas, cambia nuestro pensamiento, y éste modifica nuestra forma de interpretar la realidad, y finalmente, de actuar.

Aprovechar la ciencia

Para enfatizar la importancia de la voz de los clientes, debemos introducir un vocabulario donde ellos sean los protagonistas: un cambio en el lenguaje nos puede ayudar a comprender mejor a nuestros clientes (Ehman).

Si nuestro vocabulario habla habitualmente de estadísticas, de ratios o de número de pedidos, nuestra actividad tenderá a ser transaccional. Si añadimos distintas facetas sobre los clientes en nuestros cuadros de control, tendremos muchas más probabilidades de ser parte de la vida de los clientes.

Por ejemplo, si usted fuera un dentista, piense cómo se sentiría viendo la lista de visitas programadas (ver gráfico previo), en base a los distintos nombres usables en la columna donde se dice quién va a venir.

Pongamos otro ejemplo. Si le digo “Internet de las cosas”, ¿qué le viene a la cabeza? Probablemente aparatos conectados a través de Internet. Pero si le digo que “yo puedo cambiar el color de las luces de mi casa desde el trabajo usando mi teléfono”, probablemente sonreirá viendo una persona empoderada.

En ambos casos hablamos de la misma cosa, pero la percepción es distinta. El término utilizado puede cambiar la comprensión de algo nuevo y hacerlo más centrado en cliente.

Hablar de forma distinta es algo práctico

Obviamente, con cambiar el vocabulario no se logra al instante poner al cliente en el centro de la empresa y cambiar los procesos. Toma su tiempo. Nuestras ideas fluyen por inercia, a partir de unos esquemas que hemos heredado y que hemos estado usando no-conscientemente.

Para cambiar nuestros hábitos de pensamiento (y de acción) tenemos que identificarlos y traerlos a la conciencia. En cuanto seamos capaces de crear un distinto hábito, la mente -dado que es moldeable- queda reforzada y la centricidad en cliente se consolida. Merece la pena.

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Bibliografia

  • De Waal, M. (2011) “Jean Berko Gleason on how words influence thought”. Daily Maverick, 26 de octubre.
  • Meacham, M (2013) “How words affect our brains”. Talent development, 11 de julio.
  • Sammarco, G (2014) “El futuro de tu cerebro está en tus palabras”. Semana económica, 21 de noviembre.
  • Stanford Encyclopedia of Philosophy.
  • Kuhn, T. (1970) The structure of scientific revolution. Chicago: Uiversity of Chicago Press.
  • Ehman, L. “Create a customer-centric vocabulary”. Selling Power.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 186

Abril 2015

La ecuación de las ventas. Data-driven retail y neuromarketing

Cada año aparecen informes, como el de Price Waterhouse Coopers y TNS Retail, acerca de las tendencias que el retail nos deparará en los próximos meses.

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Imagen: Carla Vallès

Uno de los aspectos en los que la mayoría de los informes coinciden en el inicio del 2015 es en la consolidación del data-driven marketing (Honaman, 2015). Aplicado al retail, consiste en usar datos de negocio para poder hacer acciones -por ejemplo, ofertas- a un cliente concreto, en base a su ubicación dentro de la tienda, ya sea a través de pantallas o del propio smartphone del cliente. Puede aplicarse tanto a tiendas físicas como digitales.

Para esta actividad de acciones personalizables se usan tecnologías como marquesinas multimedia con cámara, que detectan el género y edad de quien se aproxima, mostrando al instante una promoción en su pantalla, adaptada al perfil de tal persona; y la tecnología que crece en doble dígito, y que además paga el cliente: su smartphone, enlazado con el bluetooth, los iBeacon, el NFC (Near Field Communication), y lógicamente el CRM.

La ecuación de las ventas

La forma habitual de cuantificar las ventas de una tienda física y de estimar su crecimiento potencial es a través de los siguientes parámetros:

  • Tamaño del área de influencia.
  • Número de personas del segmento prioritario al que se dirige.
  • Cuota de mercado lograble, considerando la competencia zonal.
  • Frecuencia de visita.
  • Ratio de transformación (% de visitas acabadas en compra).
  • Ticket medio (= cantidad de productos x precio).

Este último debería desglosarse en dos partes, teniendo en cuenta el comportamiento de los clientes:

  • Lo comprado de forma planificada, formando parte de la “lista de compra”.
  • Lo comprado de forma no planificada. En cada sector y formato de retail el peso de esta parte difiere notablemente.

Parece claro que actualmente muchas de las tecnologías anteriores tienden a poner el foco en esta última parte de la ecuación. También Lindsey (2014) confirma que la mayoría de las tecnologías interrelacionadas que dan pie al data-driven retail están muy orientadas a fomentar la compra por impulso.

Cómo lo interpreta la neurociencia

Casi todo el mundo conoce que la gran mayoría de las decisiones humanas son no-conscientes o implícitas, activadas en el sistema límbico, una de las partes más veloces del cerebro y que paradójicamente consume menos glucosa. El córtex, parte del cerebro que se activa cuando hacemos algo de forma consciente, es muchísimo más lento y consume mucha glucosa.

Cuando hacemos la compra, hacemos el picking de aquello planificado de forma casi semiautomática. Sin embargo, cuando nos llama la atención una oferta o nos llega un mensaje promocional a nuestro smartphone, dejamos de ir en modo “piloto automático” -propio del sistema límbico- y activamos la atención hacia el mensaje que nos han enviado. El que trabaja entonces es el córtex, es decir hacemos un esfuerzo mental, porque gastamos más glucosa que justo un momento antes.

Tal como explica el Dr. Ralf Ebert, cuando la persona realiza esfuerzos en la compra, se activa la misma parte del cerebro que cuando se sufre dolor físico: nuestro cerebro lo interpreta como un dolor implícito. Por este motivo, cuando se pide atención consciente hay que compensar ese esfuerzo mental del cliente con una recompensa más que proporcionalmente alta (por ejemplo, un buen “chollo” o una alegría).

La lealtad del cliente es cuantificable

Bien es sabido que la lealtad del cliente es una de las dos palancas clave del modelo de negocio del retail. No se sobrevive de los clientes que compran una sola vez; queremos y necesitamos que vuelvan a comprar de forma recurrente.

Por tanto, dicho con otras palabras, la empresa debe autopercibirse no como vendedora de productos o servicios, sino como cultivadora de clientes.

Eso se puede medir. La métrica para calcular el valor de un cliente concreto a largo plazo es el Customer Lifetime Value (CLTV), es decir, cuánto vale cada cliente (en € o $) si nos continúa comprando con las mismas pautas y hábitos que hasta ahora.

En esta página, desarrollada por Harvard BS, se puede realizar fácilmente la simulación.
Y, ¿cómo se estimula la lealtad? Muchos piensan que es a través de una fascinante y muy sensorial experiencia de compra. Pero un estudio (Dixon, Freeman y Toman, 2010) demuestra que la lealtad de los clientes se consigue más reduciendo sus esfuerzos al comprar. Un proceso de compra sin fricciones, como dicen los ingleses.

Las tendencias, ¿contra la lealtad del cliente?

Si para aumentar la ecuación de ventas cansamos al cerebro del cliente, para este viaje no necesitamos alforjas. Dicho de forma más contemporánea: si se fomenta la venta en base a promociones tipo push, el cliente cansado podría dejar de ir a nuestra tienda. Es lo que hacen muchos turistas -cambiando de acera- cuando hay camareros que les paran en la calle proponiéndoles que entren a su restaurante.

Para evitar problemas, estas 7 recomendaciones pueden ser útiles:

  1. Los datos comerciales y los contextuales (meteorología, eventos, etc.), enlazados con el CRM, son una fuente impresionante de posibilidades para entender a los clientes y poder luego hacer cosas con sentido para hacer crecer el negocio. La “inteligencia de mercado” es parte clave de un departamento de marketing-ventas.
  2. Haciendo cálculos matemáticos, el CLTV es mayor cuando los clientes no paran de volver a la tienda, aunque el ticket medio sea algo inferior.
  3. Aprovechar que los smartphones conocen el contexto de sus dueños (espacio y tiempo), y hacer que éstos reciban propuestas ajustadas a su situación presente.
  4. Evitar el exceso de promociones o comunicaciones, que obliguen al cliente a prestar demasiada atención consciente. Contaminamos la tienda y obligamos a activar una auto-protección psicológica.
  5. Siempre que queramos captar la atención del cliente, hay que ofrecerle algún tipo de “premio” que le compense.
  6. Para el cerebro del cliente es mejor una promoción muy “fuerte”, que 20 promociones flojas.
  7. Las recompensas tienen que pertinentes. Es decir, si tenemos datos del cliente, hemos de ser capaces de ofrecerle algo que realmente se ajuste a sus necesidades. Que no reciba una promoción de pañales si sus hijos son mayores. En caso contrario, la tienda puede resultar impertinente y tal vez peor: no relevante dentro de la vida del cliente.

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Bibliografía

  • Price Waterhouse Coopers & TNS Retail (2007) Retailing 2015: New frontiers.
  • Honaman, J. (2015) “Top 6 retail trends to watch in 2015” en Retail info system news. 5 de enero
  • Lindsey, K. (2014) “Sealing the deal: Six digital tools targeting impulse shoppers” en Retail Dive, 27 de mayo
  • Dixon, M., Freeman, K. & Toman, N. (2010) “Stop trying to delight your customers” en Harvard Business Review. Julio.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 185
Marzo 2015

Que tengas suerte, nuevo producto! El modelo de las soluciones orquestadas

Según un artículo publicado en el Journal of Product Innovation (2013), el porcentaje de fracaso de los nuevos productos es de un 41%, aunque tal cifra varía según el sector (Castellion, G. & Markham, S., 2013).

Es sorprendente que casi la mitad de los nuevos productos fracasen, pese a que habitualmente las empresas, además de recursos, usan procesos muy conocidos de innovación, comprensión de los clientes, marketing y también de venta.

Las causas de tal tragedia comercial son múltiples, pero se observa un aspecto común: la mayoría de empresas que lanzan nuevos productos lo hacen solas, sin asociarse estratégicamente con otras de diferente sector con la finalidad de lograr soluciones más completas para sus clientes.

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Otra ruta es posible

Imagínate el desayuno de un día cualquiera. Abres la nevera y eliges lo que te apetece: leche, zumo, galletas, … Te sientas y lo disfrutas mientras lees la prensa en tu tableta.

Esta situación, que aparentemente resulta de lo más normal, no lo es para el 8% de la población europea, las personas diabéticas. Para este público, la empresa de gran consumo Calidad Pascual y el laboratorio farmacéutico Esteve decidieron lanzar en 2013, DiaBalance, una gama de productos de consumo habitual aptos para diabéticos, de venta en supermercados, así como una serie de productos para situaciones excepcionales, de venta en farmacias. Además, en su página web hay consejos para facilitar la vida de las personas con diabetes.

Cada empresa aportó sus respectivos conocimientos y la experiencia de su sector para ofrecer una solución bastante completa a personas con diabetes, con el objetivo que tuvieran “una vida más fácil”.

Los límites entre la industria alimentaria y farmacéutica se han desdibujado en este proyecto, y se ha logrado ofrecer solución completa a los consumidores diabéticos en una sola compra, cosa que ellos aprecian (Bröring et al., 2006).

El arranque comercial de la nueva solución ha sido lento, pero las dos empresas están ahora encantadas con el proyecto y con lo que aprenden de él.

Dos casos más: Nike+ y Nespresso

Nike+ iPod no eran sólo unas zapatillas, sino una solución completa lograda mediante la colaboración de Nike y Apple. Permite monitorizar tu actividad física, hacer un seguimiento, y compartir tus experiencias con otros usuarios.

Nike aumentó sus ingresos un 10% en el segundo trimestre de 2006, momento en el que se pusieron a la venta estas zapatillas (Angell, 2006). El siguiente trimestre las ventas siguieron creciendo un 9%. En menos de 6 meses, se vendieron más de tres millones de zapatillas (Nike Inc., 2006).

Actualmente, debido al avance en la electrónica, Nike ha podido desarrollar esta solución sin la necesidad de un iPod, y por tanto Apple ha dejado de ser necesaria.

Por su lado, Nespresso ofrece, junto con Miele, Krups, Delonghi y otras empresas, una solución completa a sus clientes: un espresso de alta calidad, cafeteras muy optimizadas y un servicio post-venta muy cuidado. Y todo ello con un look aparentemente de lujo.

Después de un arranque flojo, en el 2009 aumentó un 22% sus ventas, en plena crisis, y el Nespresso Club llegó a los 7 millones de miembros, incluso con un precio mucho más elevado que su competencia.

¿Qué hay detrás de esos tres ejemplos?

Diabalance, igual que Nike+ o Nespresso, son ejemplos prácticos de lo que se denomina convergencia, es decir, el proceso de encuentro entre dos o más industrias hasta ese momento desconectadas, en un mundo en el que se tienden a difuminar las fronteras entre sectores (Weaver, 2007).

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Las Soluciones Orquestadas

La literatura sobre la convergencia es extensa. En el 2010 publiqué, con Katia Premazzi, un artículo académico donde proponíamos el término “Innovadoras Soluciones Orquestadas para el Cliente” (ISOC):

  • Un sistema de red, con enlaces horizontales y/o verticales y/o diagonales, permanentes y visibles, que involucra empresas que complementan sus recursos clave (básicamente conocimiento) para ofrecer una solución completa, innovadora y con marca, a unos clientes finales, satisfaciendo sus necesidades.

Para que a una colaboración con otra empresa se la pueda realmente denominar Solución Orquestada deben cumplirse 6 condiciones:

  1. Que se ofrezca una respuesta completa a una necesidad de los clientes, no una solución parcial, desentendiéndose de parte del problema -evitando así la miopía del “eso no es cosa nuestra”-.
  2. Que dicha respuesta sea realmente innovadora, no una simple mejora.
  3. Que para lograrla se cuente con la participación de empresas terceras (normalmente de otros sectores), compartiendo su saber hacer y sus conocimientos. Normalmente se debe adoptar un proceso de colaboración flexible y con voluntad de aprendizaje, de forma que permita hacer crecer sus capacidades de forma dinámica (Teece et al., 1997).
  4. Que las empresas partners conozcan la solución que se desea conceptualizar y crear. No se trata de simplemente trabajar con buenos proveedores de inputs. Además, al final los marcas de todos los partners son visibles para el cliente final.
  5. Que -operando como un sistema- se configure un nuevo modelo de negocio, incluyendo las facetas visibles del front-end (surtido, precios, servicios, atención y relación, tipo de venta, web, etc.), así como las del back-end (producción, logística, finanzas, servicio técnico, etc.).
  6. Que se establezcan contratos a largo plazo entre los protagonistas, de forma que haya una vinculación estable entre las empresas que forman parte (Weaver, 2007). Ya que han de compartir grandes inversiones -aunque no en partes iguales-, es preciso que la duración del contrato sea a largo plazo, en coherencia con el ROI.

En pocas palabras, el sistema de las Soluciones Orquestadas es actualmente la forma más innovadora de lanzar nuevos productos.

Es un método que pide mucho: una visión y voluntad estratégicas, una gran centricidad en cliente y mucho apoyo interno en forma de tiempo y dinero.

Pero afortunadamente también aportan muchísimo: gran diferenciación, creación de preferencia, desarrollo de la marca, y mejores márgenes.

En definitiva, un enfoque de gestión genial para directivos que desean transformar el negocio, no para los que les gusta continuar en su “zona de confort”.
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Bibliografía

    • Angell, LC. (2006) “Nike profit boosted by Nike+iPod sales”. iLounge, 21 de diciembre
    • Bröring, S. et al. (2006) “The front end of innovation in an era of industry convergence: evidence from nutraceuticals and functional foods”, R&D Management vol. 36. Oxford, Blackwell Publishing Ltd.
    • Castellion, G. & Markham, S. (2013) “Perspective,: New products failure rates: Influence of Argumentum ad Populum and self-interest” en Journal of product innovation management, pp 976-979
    • Orchestrated innovative customer solutions: an emerging trend to master convergence? Martínez Ribes, Lluís; Premazzi, Katia. Finanza Marketing & Produzione, Vol. 28, nº 3-2010, 09/2010, p. 89 – 122
    • Nike Inc. (2006) F2Q07 Earnings Call Transcript, 20 de desembre
    • Teather, D (2010) “Clooney’s Nespresso steams ahead with 35,5% sales growth in UK”. The Guardian, 9 d’abril
    • Teece, D. et al. (1997) Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal
    • Weaver, B. (2007) Industry convergence. Driving forces, factors and consequences. Lund, The Institute of Economic Research

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 184
Febrero 2015

¿Dónde se fueron los clientes? Una aproximación al showrooming

Un alumno del MBA en ESADE, que tuve en la asignatura Retail Innovation (sept. 2014), me comentó que en Shanghai hay varios centros comerciales que ya han transformado plantas enteras pasándolas de tiendas a restaurantes.

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(imagen: artchandising)

Son muchos los países donde las cadenas de retail están sufriendo para mantener ventas y productividad, llegando en muchos casos al cierre de tiendas. El porcentaje de tiendas vacías en el Reino Unido era del 5% en 2008, mientras que en 2014 esta cifra llega al 13,4%, según Local Data Company.

En Europa se prevé un aumento de las ventas en retail convencional para 2014 del 3,5%, mientras que las previsiones para el e-commerce se sitúan en el 11%. Esta cifra llega al 18% en los países del sur de Europa (Reingold & Wahba, 2014 y Enright, 2013).

Se mire como se mire, los datos indican que el sector del retail está en transformación profunda por un motivo principal: los clientes compran de forma distinta. Y una de las nuevas formas más conocida es el showrooming, que tantos quebraderos de cabeza acarrea.

Como EKN (2013) los define, estos showroomers son “channel agnostic customers”, clientes que enlazan completamente las interfaces (“canales”).

Showrooming

Warc (2013) define showrooming, como el fenómeno por el cual los clientes ven el producto en una tienda física y lo compran online a precios más bajos.
Pero acabar comprando un producto en otro sitio más barato es una práctica que existía ya antes de Internet. Por ejemplo, informarse y ver la lavadora en una gran tienda del centro de ciudad y luego acabar comprándola más barata en una tienda de barrio.

El segundo matiz a esa definición habitual es que olvida que la preocupación para la tienda del centro se crea cuando se le escapa la venta de un producto no exclusivo. A Zara no le preocupa mucho que un cliente mire una prenda en la tienda y luego la compre en su propia app o web.

Por tanto, el showrooming se da cuando una persona se informa de un producto no ex-clusivo en una tienda física y luego lo compra a mejor precio, normalmente -aunque no únicamente- a través de internet. Y teniendo en cuenta el creciente número de personas con smartphone, vemos que éste es el gran catalizador actual del showrooming en el mundo.

En el fondo el showrooming se trata de un proceso de compra multi-interfaz (tienda física, smartphone, tableta, ordenador, otras tiendas físicas, etc.), que se desarrolla en distintos contextos (en casa, en una tienda física, fuera de casa en un lugar con conexión a internet, etc.) [1].

Cuando se da el showrooming las principales actividades o funciones que el cliente suele hacer en el proceso de compra (ver gráfico adjunto) ya no tienen por qué pasar en este orden, ni a través de la misma interfaz.

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(Clicar el gráfico para ampliar / imagen: artchandising)

El resultado es que con el showrooming -y más cuando interviene el smartphone- el proceso de compra ya no es lineal, sino menos previsible y con más estímulos que en la forma tradicional de comprar.

¿Por qué el cliente va a la tienda física?

Sabemos por experiencia que cuando decidimos pueden pasarnos dos cosas: acertar (generará bienestar) o equivocarnos (provocará malestar) [2] . Toda compra precisa varias decisiones, principalmente: a qué tienda voy, qué productos descarto y finalmente cuál elijo. Para reducir el riesgo de error, se precisa información.

Esta información necesaria para la toma de decisiones será diferente según la interfaz (digital o analógico) a través de la cual se obtenga:

Tipo de información sobre Medio analógico Medio digital
Aspectos funcionales (prestaciones de producto, precio, …). Información limitada (etiqueta). Suele ser precio superior. La información se puede desarrollar más.
Suele ser precio inferior.
Aspectos sensoriales (comodidad de uso, estilo, peso, …). Se perciben con 5 sentidos. Se perciben con 2 sentidos (3 si es pantalla táctil).
Aspectos simbólicos (evocación de marca de cadena y de producto). Depende de cada caso. Depende de cada caso.

Vemos pues, que las tiendas donde puedes ver el producto físicamente ganan en la aportación sensorial, mientras que las on-line tienden a ganar en funcionalidad (a veces más información sobre el producto, y normalmente un precio menor). Simbólicamente el peso de la marca hay que verlo caso por caso: puede estar tanto en las tiendas físicas (ej: Carrefour), como en las que operan on-line (ej: Alibaba).

Forma habitual de afrontar el reto

Ante el showrooming, las cadenas han actuado mayoritariamente en tres direcciones:

  1. Penalizar a los showroomers cuando están en la tienda física, por ejemplo no ofreciéndoles wifi o hacerles pagar un importe si se marchan sin comprar nada. Obviamente no es la solución habitual, y por supuesto tampoco la más adecuada.
  2. Tener la exclusividad de la mayor parte de sus productos. Así se evita que otras tiendas los ofrezcan y el cliente pueda comparar. Suele resultar imposible si la cadena no tiene un gran potencial de compra. Una variante de esta actuación es lograr la exclusividad de una pequeña variante en un modelo, al que se le da un código ligeramente diferente, para evitar la comparación directa. Si esta respuesta es factible, puede resultar correcta, aunque muchas veces no sea suficiente.
  3. Reducir los precios para intentar equipararlos a los de sus competidores, especialmente a los que venden on-line. Si bien esta medida mejora el porcentaje de evasión de compra, su efecto secundario es que reduce el margen bruto y por tanto aumenta mucho el punto de equilibrio. Si tenemos en cuenta que los gastos de una tienda física suelen ser mayores que los de su competencia on-line, la empresa aumenta el riesgo de entrar en pérdidas.

Una ruta proactiva para las tiendas del centro

La primera parte de la respuesta al reto es fomentar las fortalezas, en este caso la sensorialidad. Convertir la tienda en una lanzadera de la imaginación (ej: lo que hace Ikea en ciertas partes de su tienda) y en un espacio donde se sienta una determinada emoción lograda por la estimulación simultánea de varios sentidos humanos. No olvidemos aquí la importancia de los vendedores para ello. Con todo ello se crea un “packaging” o micro-contexto, aspecto super-relevante en una estrategia de neuromarketing, como ya hemos visto en artículos anteriores.

La segunda parte de la respuesta es no sólo “no poner puertas al campo”, sino facilitar la otra parte de la experiencia de compra: la comodidad en la parte operativa. En concreto que los clientes puedan acceder a la información a través de diversas interfaces. Lo explico.

La información existente en una etiqueta física en el lineal suele no ser suficiente, si el cliente desea sentirse más seguro. Aquí la cadena en retail puede ofrecer información on-demand, sea a través de pantallas interactivas activadas con el código del producto, sea con un código activable desde el smartphone del cliente.

Cuando el cliente usa su smartphone en la tienda existen dos posibilidades: que abra una app (o web) de la cadena, o que esta sea de terceros. Lo más conveniente es que desde la etiqueta del lineal se pueda activar -sin tener que teclear- un código dentro de una app propia. Allí el cliente puede ver más información tanto sobre el producto, como sobre las ventajas adicionales que la cadena ofrece cuando se compra en ella (ej: forma de pago, entrega en horas no habituales, garantía adicional, etc.).

Lo ideal es que cuando se use la app propia, ésta muestre algo que sea relevante, es decir personalizado para ese cliente. Por ejemplo, si esa persona tiene un bebé, que le sugiera una posibilidad de un pack promocional adecuado a dicho contexto. Sería un ejemplo de big data aplicado al showrooming.

Conviene destacar aquí que todo lo que sea reducción de esfuerzos (ej: fácil acceso a la información, vocabulario no tecnicista, evitar tareas recurrentes como introducir otra vez los datos personales, el número de la tarjeta de cliente, etc.) fomenta la facturación.

Y desde allí mismo, poder enviar tal información completa a alguna persona para obtener su opinión, reservar el producto, o bien incluso poder comprarlo.

Como tercera respuesta, aunque complementaria, puede añadirse una promoción de ventas que se emita para clientes registrados, que hayan dado permiso para que su smartphone sea identificable, por ejemplo enviando un vale digital a aquellos clientes que estén visitando durante bastantes minutos una determinada sección de la tienda, por un cierto importe, válido sólo durante la siguiente media hora. Tecnologías como el iBeacon puede ayudar, siempre que no se use de forma intrusiva: el córtex se quejaría.

El resultado de todo ello es que las empresas de las tiendas del centro han de adoptar una estrategia multi-interfaz, coloquialmente llamada omnicanal. De hecho, sería mejor denominarla una estrategia de total centricidad en el cliente, ya que ofrece una experiencia completa, personalizada e interconectada a través de todas las interfaces.

Operando a través de todas las interfaces, la cadena tiene más oportunidades de recoger información sobre el cliente, y, en consecuencia, de generar una experiencia de compra más cómoda, personalizada y estimulante.

John Lewis, un buen ejemplo

Un muy buen ejemplo de esta integración entre interfaces es la británica John Lewis, ganadora de varios premios por ofrecer una experiencia omnicanal a sus clientes.

Los productos en la tienda disponen de dos códigos: el tradicional, más uno propio. A través del escaneo con el teléfono móvil de este último código, el cliente accede a la información del producto en la app de la empresa. Allí, además de información técnica el cliente puede ver otras ventajas complementarias que ofrece John Lewis por comprar a través de su web, descuentos personalizados generados a partir de los datos de compras anteriores, información on demand, y otros aspectos que facilitan el proceso de compra.

De este modo logra que muchos clientes prefieran esta cadena, a pesar de que el precio no sea el más bajo de los posibles en la red -aunque sí competitivo-.

Dónde está el “Norte”

El objetivo de las cadenas en retail no es que los clientes no compren los productos on-line, sino que lo hagan a través de las diversas interfaces propias. Como dice Ann Zimmerman (2012), la competencia no está entre tiendas o webs, sino entre tu web y la de los otros.

El showrooming es la punta del iceberg que muestra la transformación profunda que tiene y tendrá el retail, cuya causa es que los clientes viven y compran de forma distinta. Lograr la sintonía con la vida de los clientes debería inducir más a la transformación que reaccionar ante una iniciativa de la competencia.

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[1]  Contexto es la combinación de un momento temporal y un espacio.

[2]  Por eso lo que más gusta a las personas es no tener que decidir.

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Bibliografía

  • EKN (2013), The future of the store
  • Enright, A (2014) “U.S. online retail sales will grow 57% by 2012”. Internet retailer, 12 de mayo
  • Internet retailer. European E-Commerce Forecast 2013-2017
  • Local Data Company (2014) “Vacancy report H1 2014
  • Reingold, J. & Wahba, P. (2014) “Where have all the shoppers gone?” Fortune, 3 de septiembre
  • Warc Staff (2014) “Retailers face the omnichannel gap” Warc, 18 de marzo
  • Zimmerman, A (2012), “Can retailers halt showrooming? The Wall Street Journal, 11 de abril

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 183
Diciembre 2014

Si es gratis todos ganan. Interpretación del «gratis» en los negocios

Aproximadamente, según Flurry, empresa del grupo Yahoo especializada en el uso de las apps, el 90 % de las que hay en el Apple Store son gratis. Google también da acceso gratis a su servicio de búsqueda. ¡Horas de trabajo de personas con talento entregadas sin nada a cambio!

Exploremos esta práctica de los negocios y veamos qué podemos aprender de ella.

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Desde el cliente

Tanto si es de forma permanente, como si es por un corto periodo de tiempo, los clientes están encantados cuando conocen que un producto o servicio es gratis.

Es una agradable sorpresa, algo placentero, porque cuando alguien nos regala algo, el cuerpo segrega dopamina, un neurotransmisor asociado al placer y al sentirse premiado.

Los científicos afirman que las personas necesitamos disfrutar de pequeños placeres en nuestra cotidianidad (por ejemplo, una copita de ese buen vino al llegar del trabajo, ojear esa revista tan atractiva antes de dormir, etc.), no sólo para hacer la vida más agradable, sino también para evitar depresiones, ansiedad o bajo rendimiento.

Hay también otra faceta interesante para el cliente al que se le ofrece un nuevo producto gratis: el riesgo que asume -si el producto no es de su agrado- es casi nulo.

Eso lo explica el Prof. Sandro Castaldo (2002), de SDA Bocconi, cuando indica que la relación entre empresa (o producto – marca) debe empezar por una primera fase: que los nuevos clientes no sientan riesgo ante el nuevo producto. Y una de las mejores maneras de conseguirlo es experimentarlo gratis; bien durante un tiempo (ej. dos sesiones de fitness gratis), bien en una pequeña cantidad (ej. una muestra de crema insertada en una revista).

Así pues, desde estas dos vertientes -la biológica y la relacional-, la sorpresa de ver que algo es gratis es realmente buena para las personas.

Desde la empresa

En principio puede parecer que las empresas no deben estar interesadas en regalar sus productos o servicios. Sin embargo, si se profundiza más, esta afirmación se puede matizar.

En una sociedad donde no siempre todo lo que se vende es “trigo limpio”, el hecho que la empresa ofrezca la posibilidad de que los nuevos clientes entren en contacto gratis -sin riesgo- con su producto es el mejor método de marketing posible, tanto para el momento del lanzamiento, como para cuando se quiere captar un nuevo cliente. Como dice Ariely (2008) el verdadero atractivo del gratis se halla vinculado a que elimina el temor a perder algo – debido a una mala decisión de compra.

Por tanto, el coste de lo temporalmente gratis ha de ser considerado por la empresa como la “semilla” de un nuevo cliente.

No en vano, la visión a la que animo a muchas empresas es que se sientan “cultivadores de clientes”. Como hacen los agricultores: plantan una semilla, cuidan y riegan la planta, luego van recogiendo los frutos y, si todo va bien, la cantidad será mayor cosecha tras cosecha.

Creo que este enfoque de agricultura es más interesante que el de cazar clientes (habitualmente se les llama “target” – objetivo a cazar), “impactándoles” mediante anuncios, con una “intensidad” determinada y además sin escucharles mucho, excepto cuando se hace algún tipo de estudio de mercado.

Además de esta inversión temporal en dar algo gratis, existe otro enfoque, éste de tipo estratégico. Las empresas pueden adoptar un modelo de negocio que coloquialmente se denomina “freemium”, la contracción de free y premium. Tal como hacen empresas conocidas como Dropbox, Evernote o muchos juegos, consiste en dar gratis un servicio en su opción básica, pero además ofrecen una opción mucho más completa -y sin publicidad-, si el cliente paga por ella.

A medida que un cliente se va familiarizando con tal servicio, suele desear llegar más lejos, y entonces está más dispuesto a pagar por ese segundo nivel, donde normalmente ya no se encontrará con publicidad. Por eso, Pujol (2010) dice que el freemium es una forma de generar demanda.

Puede haber vida más allá del freemium

Uno de los métodos que propongo para innovar en marketing y en retail es “cambiar de gremio”: pasar de vender moléculas de calidad, a ser parte de la vida de los clientes (por supuesto incluyendo buenas moléculas del producto).

Si se vende más o menos lo mismo que la competencia, el resultado es obvio: debido a la similitud, el riesgo de la guerra de precios es evidente. Si se diera tal tragedia, el margen bruto bajaría, y eso conllevaría que la empresa tendría menos energía, porque el margen bruto es -para la empresa- como la savia de una planta.

Hay empresas que saben vender algo aparentemente más abstracto, pero muy relevante para los clientes en ciertos momentos de su vida.

Por ejemplo, la empresa Ziferblat tiene cafeterías de ambiente muy relajado en Rusia (Moscú y otras ciudades), Londres y pronto en New York, donde no cobran por lo que el cliente consume, sino por el tiempo que está dentro. En Moscú, una hora sale por unos 2,5 €, y en Londres por unos 3,75 € (*).

Aquí los productos son gratis. En lugar de vender lo que vende el gremio (con el riesgo de similitud y temida comparación de precios), esta cadena de retail pasa a vender algo muy relevante para la vida de sus clientes: tiempo de calidad.

Debajo de los adoquines, la playa

Esta famosa frase del Mayo francés del 68 es ilustrativa de la mirada traviesa que podemos usar en el negocio. En lugar de quedarnos en la superficie (“los adoquines”: lo gratis es rentable), algunas personas directivas deciden llegar a transformar la realidad, cambiándose de gremio: quieren llegar a ser parte de la vida de sus clientes-persona.

Si usted quiere, a esta transformación del negocio le podemos llamar innovación. De hecho, esta mudanza cambiándose de gremio, es una parte central de una fructífera estrategia de neuromarketing.

(*) Cálculo hecho a mitad de septiembre 2014.

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Bibliografía

  • Ariely, D. (2008) Las trampas del deseo. Editorial Ariel.
  • Busacca, B. & Castaldo, S. (2002) «Trust in market relationships: an interpretative model» Sinergie, Vol. 58: pp 192-226
  • Flurry, The history of app pricing
  • Pujol, N. (2010) «Freemium: attributes of an emerging business model» Social Science Electronic Publishing.
  • Ziferblat

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº especial Congreso AECOC
Octubre 2014