Que tengas suerte, nuevo producto! El modelo de las soluciones orquestadas

Según un artículo publicado en el Journal of Product Innovation (2013), el porcentaje de fracaso de los nuevos productos es de un 41%, aunque tal cifra varía según el sector (Castellion, G. & Markham, S., 2013).

Es sorprendente que casi la mitad de los nuevos productos fracasen, pese a que habitualmente las empresas, además de recursos, usan procesos muy conocidos de innovación, comprensión de los clientes, marketing y también de venta.

Las causas de tal tragedia comercial son múltiples, pero se observa un aspecto común: la mayoría de empresas que lanzan nuevos productos lo hacen solas, sin asociarse estratégicamente con otras de diferente sector con la finalidad de lograr soluciones más completas para sus clientes.

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Otra ruta es posible

Imagínate el desayuno de un día cualquiera. Abres la nevera y eliges lo que te apetece: leche, zumo, galletas, … Te sientas y lo disfrutas mientras lees la prensa en tu tableta.

Esta situación, que aparentemente resulta de lo más normal, no lo es para el 8% de la población europea, las personas diabéticas. Para este público, la empresa de gran consumo Calidad Pascual y el laboratorio farmacéutico Esteve decidieron lanzar en 2013, DiaBalance, una gama de productos de consumo habitual aptos para diabéticos, de venta en supermercados, así como una serie de productos para situaciones excepcionales, de venta en farmacias. Además, en su página web hay consejos para facilitar la vida de las personas con diabetes.

Cada empresa aportó sus respectivos conocimientos y la experiencia de su sector para ofrecer una solución bastante completa a personas con diabetes, con el objetivo que tuvieran “una vida más fácil”.

Los límites entre la industria alimentaria y farmacéutica se han desdibujado en este proyecto, y se ha logrado ofrecer solución completa a los consumidores diabéticos en una sola compra, cosa que ellos aprecian (Bröring et al., 2006).

El arranque comercial de la nueva solución ha sido lento, pero las dos empresas están ahora encantadas con el proyecto y con lo que aprenden de él.

Dos casos más: Nike+ y Nespresso

Nike+ iPod no eran sólo unas zapatillas, sino una solución completa lograda mediante la colaboración de Nike y Apple. Permite monitorizar tu actividad física, hacer un seguimiento, y compartir tus experiencias con otros usuarios.

Nike aumentó sus ingresos un 10% en el segundo trimestre de 2006, momento en el que se pusieron a la venta estas zapatillas (Angell, 2006). El siguiente trimestre las ventas siguieron creciendo un 9%. En menos de 6 meses, se vendieron más de tres millones de zapatillas (Nike Inc., 2006).

Actualmente, debido al avance en la electrónica, Nike ha podido desarrollar esta solución sin la necesidad de un iPod, y por tanto Apple ha dejado de ser necesaria.

Por su lado, Nespresso ofrece, junto con Miele, Krups, Delonghi y otras empresas, una solución completa a sus clientes: un espresso de alta calidad, cafeteras muy optimizadas y un servicio post-venta muy cuidado. Y todo ello con un look aparentemente de lujo.

Después de un arranque flojo, en el 2009 aumentó un 22% sus ventas, en plena crisis, y el Nespresso Club llegó a los 7 millones de miembros, incluso con un precio mucho más elevado que su competencia.

¿Qué hay detrás de esos tres ejemplos?

Diabalance, igual que Nike+ o Nespresso, son ejemplos prácticos de lo que se denomina convergencia, es decir, el proceso de encuentro entre dos o más industrias hasta ese momento desconectadas, en un mundo en el que se tienden a difuminar las fronteras entre sectores (Weaver, 2007).

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Las Soluciones Orquestadas

La literatura sobre la convergencia es extensa. En el 2010 publiqué, con Katia Premazzi, un artículo académico donde proponíamos el término “Innovadoras Soluciones Orquestadas para el Cliente” (ISOC):

  • Un sistema de red, con enlaces horizontales y/o verticales y/o diagonales, permanentes y visibles, que involucra empresas que complementan sus recursos clave (básicamente conocimiento) para ofrecer una solución completa, innovadora y con marca, a unos clientes finales, satisfaciendo sus necesidades.

Para que a una colaboración con otra empresa se la pueda realmente denominar Solución Orquestada deben cumplirse 6 condiciones:

  1. Que se ofrezca una respuesta completa a una necesidad de los clientes, no una solución parcial, desentendiéndose de parte del problema -evitando así la miopía del “eso no es cosa nuestra”-.
  2. Que dicha respuesta sea realmente innovadora, no una simple mejora.
  3. Que para lograrla se cuente con la participación de empresas terceras (normalmente de otros sectores), compartiendo su saber hacer y sus conocimientos. Normalmente se debe adoptar un proceso de colaboración flexible y con voluntad de aprendizaje, de forma que permita hacer crecer sus capacidades de forma dinámica (Teece et al., 1997).
  4. Que las empresas partners conozcan la solución que se desea conceptualizar y crear. No se trata de simplemente trabajar con buenos proveedores de inputs. Además, al final los marcas de todos los partners son visibles para el cliente final.
  5. Que -operando como un sistema- se configure un nuevo modelo de negocio, incluyendo las facetas visibles del front-end (surtido, precios, servicios, atención y relación, tipo de venta, web, etc.), así como las del back-end (producción, logística, finanzas, servicio técnico, etc.).
  6. Que se establezcan contratos a largo plazo entre los protagonistas, de forma que haya una vinculación estable entre las empresas que forman parte (Weaver, 2007). Ya que han de compartir grandes inversiones -aunque no en partes iguales-, es preciso que la duración del contrato sea a largo plazo, en coherencia con el ROI.

En pocas palabras, el sistema de las Soluciones Orquestadas es actualmente la forma más innovadora de lanzar nuevos productos.

Es un método que pide mucho: una visión y voluntad estratégicas, una gran centricidad en cliente y mucho apoyo interno en forma de tiempo y dinero.

Pero afortunadamente también aportan muchísimo: gran diferenciación, creación de preferencia, desarrollo de la marca, y mejores márgenes.

En definitiva, un enfoque de gestión genial para directivos que desean transformar el negocio, no para los que les gusta continuar en su “zona de confort”.
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Bibliografía

    • Angell, LC. (2006) “Nike profit boosted by Nike+iPod sales”. iLounge, 21 de diciembre
    • Bröring, S. et al. (2006) “The front end of innovation in an era of industry convergence: evidence from nutraceuticals and functional foods”, R&D Management vol. 36. Oxford, Blackwell Publishing Ltd.
    • Castellion, G. & Markham, S. (2013) “Perspective,: New products failure rates: Influence of Argumentum ad Populum and self-interest” en Journal of product innovation management, pp 976-979
    • Orchestrated innovative customer solutions: an emerging trend to master convergence? Martínez Ribes, Lluís; Premazzi, Katia. Finanza Marketing & Produzione, Vol. 28, nº 3-2010, 09/2010, p. 89 – 122
    • Nike Inc. (2006) F2Q07 Earnings Call Transcript, 20 de desembre
    • Teather, D (2010) “Clooney’s Nespresso steams ahead with 35,5% sales growth in UK”. The Guardian, 9 d’abril
    • Teece, D. et al. (1997) Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal
    • Weaver, B. (2007) Industry convergence. Driving forces, factors and consequences. Lund, The Institute of Economic Research

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 184
Febrero 2015

¿Habrá revolución? Not Just a Label, una alternativa en el retail de la moda

En el mundo occidental, según Stefan Siegel, fundador de Not Just a Label (NJAL – notjustalabel.com), las prendas de ropa vendidas en la principales calles comerciales se usan sólo unas cuatro veces antes de deshacernos de ellas (1). Es fácil imaginar el impacto económico, social, cultural y medioambiental que ello comporta.

Siegel lanzaba en Navidad del 2013 una llamada a la revolución en el sector de la moda (2), “un mundo -decía- que parece no ver más allá del deseo constante a cambiar, estimulado por un bajo precio”.

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Imagen: Artchandising

¿Qué revolución propone?

Not Just a Label es la plataforma web referente mundial, creada en 2008, presentando a 15.000 jóvenes promesas del diseño de moda de 106 países (3). Un lugar donde ellos pueden promocionarse no sólo para ser contratados (mercado de talento), sino también para vender sus diseños a clientes de todo el mundo (mercado de productos de moda).

El continuo contacto de Siegel con jóvenes promesas del diseño le hizo pensar que era posible comercializar la moda de otra forma. Por eso propone que NJAL sea el punto de encuentro de oferta y demanda de la moda de autor.

¿Qué tiene de diferente esta estrategia de comercialización?

La estrategia de comercialización de NJAL se sustenta en 5 ejes principales:

  1. Piezas artesanas, muchas veces únicas. NJAL preselecciona a los mejores diseñadores y presenta productos hechos de manera artesana, prendas con una historia.
  2. Visibilidad del autor. El cliente conoce exactamente quién hay detrás de cada pieza y puede relacionarse directamente con el diseñador.
  3. El diseñador tiene una fuente importante de ingresos, ya que se queda con un 70% del importe vendido. NJAL no pasa ningún cargo adicional por estar presente en el web (Siegel, 2013) (4).
  4. Con base web. Todo ello no sería posible si no fuera una venta a distancia sobre web. Pero no sólo permite transacciones comerciales, sino que alberga una comunidad de personas que comparten valores parecidos y el gusto por lo artesano. Y es así como los valores crean demanda.
  5. Hecho a mano, en cualquier lugar del mundo. Este método, excepto para la logística, borra la distancia geográfica entre autor y cliente, dando lugar a un concepto innovador de retail, que mezcla la magia de la artesanía -normalmente asociada a lo local- con el carácter cosmopolita del público que visita esta web.

La competencia de NJAL

La nueva propuesta de retail de NJAL se enfrenta directamente al que podemos denominar “mass-fashion”, liderado por grandes empresas de moda que ofrecen gran variedad de prendas, siempre actuales y a precios sensiblemente bajos.

Parece ser que el mundo de la moda es un reflejo de la sociedad postmodernista: consumidores que, obsesionados por su apariencia, necesitan cambiar constantemente. Los clientes no se preguntan qué hay detrás de cada prenda; no importa su historia, cómo fue diseñada o elaborada.

También el bajo precio facilita el cambio de apariencia continuo, fruto de la producción en serie en países de bajos salarios y de una óptima gestión de la logística (5). Estadísticas en mano, podemos decir que el mass-fashion ha triunfado como modelo de negocio.

Frente a este statu quo, NJAL pone énfasis en la visibilidad del proceso, sobretodo del diseñador, basándose en otros valores: lo auténtico, la creatividad y la sostenibilidad.

Pero el modelo de NJAL tiene un importante efecto secundario: sus productos son más caros, debido a tres factores;

  1. están hechos artesanalmente,
  2. el mayor coste de transportar prendas de una en una, y
  3. la imputación del sueldo del diseñador, que utiliza materiales más caros por ser comprados en menor cantidad.

Todo ello se traduce en que NJAL se acerca -sin querer, ni tener vocación de ello- al mundo del premium o incluso del lujo. Es decir, la iniciativa comercializadora de NJAL se enfrenta tanto al mass-fashion, como a la moda de lujo. Se pelea con tirios y troyanos.

Y con el agravante de que las empresas de moda-lujo también cambian. Debido a que muchos clientes son menos leales, y también al deseo de vender más atrayendo a nuevos segmentos de clientes enriquecidos, algunas hacen cabriolas de marketing entrando en el mundo “mass-tige” (contracción de mass-market y prestige) lanzando submarcas más asequibles, a la vez que intentando mantener su ADN, tradicionalmente arraigado a la artesanía y la exclusividad.

Además hoy la moda-lujo también está en el retail de base digital, con tiendas de éxito como por ejemplo Net-a-Porter, una web que combina “la emoción de comprar en una tienda chic, con el placer de leer una revista de moda” (Brodie, 2009).

¿Realmente habrá revolución comercial?

No hay duda que NJAL es una innovación tanto en modelo de negocio, como en estrategia comercial. Por sus condicionantes, los productos precisan venderse a un precio elevado, que pocos se lo pueden permitir. Con lo cuál es improbable que NJAL pueda llegar a ser una revolución masiva, si medimos ésta en volumen comercial.

El modelo comercial de NJAL da grandes oportunidades al diseñador -el gran beneficiado-, siempre que atraiga a un segmento de clientes con cierto poder adquisitivo y que además sintonice con determinados valores de fondo.

Y justamente éste es el perfil de clientes de NJAL. Mayoritariamente mujeres jóvenes, de carácter independiente, muy seguras de sí mismas, que valoran lo auténtico, lo creativo y lo sostenible. Trabajan en profesiones de las que obtienen notables ingresos disponibles. Desean llevar prendas con las que diferenciarse, imposibles de adquirir en tiendas convencionales. Su lealtad a NJAL y el número de veces que compran está muy por encima de los indicadores habituales del retail tradicional de moda.

Definitivamente NJAL no capturará cuota de mercado de mass-fashion, sino más bien lo hará de la categoría moda-lujo o mass-tige, al atraer a un perfil muy concreto de su clientela potencial, que no sólo se define por su poder adquisitivo, sino también por sus valores humanos en su forma de vivir la vida.

En términos de management, se trata de una innovación en estrategia comercial enfocada a un segmento, a un perfil de clientela que va claramente al alza a nivel mundial.

Por eso pienso que NJAL no va a ser una revolución comercial masiva, pero sí una revolución comercial segmentada.

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  1. Boyd, C. (2012) “Behind the design: An interview with Not Just a Label”.
  2. Siegel, S. (2013) “Editor’s Letter 2013. Calling for a Revolution”.
  3. Según datos de 2014.
  4. Siegel, S. (2013) “Editor’s Letter 2013. Calling for a Revolution”.
  5. Kunde,A. (2013) “Western Europe Overview: From Home of Haute Couture to Hotbed for Disposable Fashion”. Euromonitor.
  6. Brodie, J. (2009) “La moda se vende por Internet”.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 182.

Un vegetariano para no vegetarianos. Una interpretación del Restaurant Teresa Carles

Imagen: Teresa Carles

¿Qué hace un restaurante vegetariano en el puesto 24 de Tripadvisor entre los 4.600 restaurantes de Barcelona?

Si, como empresa de retail que es, hiciéramos caso de lo que desde hace décadas se preconiza como clave: “ubicación, ubicación y ubicación”, este restaurante no estaría volando tan alto, ya que no está en una calle emblemática.

Su historia

Como la mayoría de modelos de negocio de éxito, empezó de forma humilde en 1979. No en un garaje (el Ayuntamiento no le hubiera dado permiso de apertura), sino en una calle estrecha del casco histórico de Lleida. Es una empresa familiar fundada por Teresa Carles, el alma mater de la cocina, y Ramon Barri, su marido. El restaurante original se llama “Paradís” y se ha convertido en un referente español de este tipo de cocina.

Cubierto el mercado de Lleida, decidieron expandirse con prudencia y en el 2006 abrieron el restaurante “Baobab” en Zaragoza, que supuso otro éxito.

En el 2010, Jordi y Mar, hijos de los fundadores, se unen al negocio familiar para potenciar la vertiente empresarial. Mar lleva más la parte administrativa, mientras que Jordi, con una trayectoria tanto financiera, como vocacionalmente de marketing, dirige la empresa hacia el exterior y continuamente busca maneras de hacerla evolucionar, atento a los descubrimientos científicos y a las tendencias sociales.

Con ellos a bordo, en marzo de 2011 -en plena crisis económica española- la familia decidió abrir su tercer restaurante, el mayor, esta vez en Barcelona, con el nombre de su chef, Teresa Carles. Aquí sirven mensualmente a entre 8 y 10 mil comensales -el 75% de ellos mujeres-, provenientes no sólo de la ciudad, sino de todas las partes del mundo.

Los segmentos de clientes son muy variados. Entre los clientes locales hay dos subsegmentos: los oficinistas durante los almuerzos de los días laborales, que coexisten con personas que van a disfrutar de una experiencia gastronómica diferente. Luego hay que añadir un muy notable segmento de turistas. Una de los rasgos de la experiencia de ir a este restaurante es escuchar una gran cantidad de idiomas.

Como se les ha hecho pequeño, buscan ahora abrir un segundo restaurante en Barcelona.

El back-end cuenta

Coincidiendo con la incorporación de Jordi y Mar al negocio, la empresa creó Feel Good Food, un obrador central donde se elaboran ciertas bases de sus platos (salsas, rellenos, pasta artesana, repostería, etc.), situado en Bellcaire d’Urgell.

Esas partes de las recetas se envían a los tres restaurantes para que éstos las integren en sus cocinas. Ello permite asegurar la máxima continuidad de la calidad y sabor de las recetas, tan amenazada por la alta rotación del personal de cocina.

Teresa Carles. la chef

Teresa, bien formada en cocina tradicional catalana, siempre ha sentido el deseo de estar en lo más avanzado de la cocina vegetariana. En 1977 viajó por Europa y Estados Unidos para saber más sobre las diferentes variantes de esta cocina.

Entonces se marcó el objetivo de aplicar las técnicas de la cocina vegetariana a la cocina tradicional catalana y mediterránea, utilizando los mejores productos para crear recetas tan sabrosas como las de las abuelas, pero más sorprendentes y sanas.

Teresa es una referente de la gastronomía vegetariana española. No sólo se expresa con sus creaciones gastronómicas, sino que ha querido divulgarlas escribiendo libros como “La cocina del cielo” (2003).

La filosofía del Teresa Carles

Teresa Carles quiere que sus clientes disfruten degustando sus platos, a la vez que cuidan su salud.

Para ella, lo primero que busca cuando idea un plato es sorprender al comensal con ingenio y creatividad. Luego, que sea agradable organolépticamente. Y que lo anterior se haya conseguido con ingredientes y preparación saludables.

De esta forma el Teresa Carles es un vegetariano que rompe esquemas, que no adoctrina, ni impone. Gusta por su sorpresa y creatividad, no por hacer alarde de militancia alguna.

Con un planteamiento así, no es extraño que el 95 % de sus clientes no sean vegetarianos. Una filosofía sincera y auténtica, que no está reñida con el negocio.

La carta

El protagonista central del restaurante son sus platos, su carta adaptada tanto a desayunos, almuerzos o cenas. Como sucede con muchas colecciones de moda, la carta se cambia por temporada, dos veces al año, en base a los productos que más sabrosos están en ese momento.

Se tiene en cuenta todo tipo de elecciones alimentarias, indicándose aquellos platos adaptados a la dieta vegana (basada en productos que no sean de origen animal) o crudivegana (cuyos alimentos no pueden cocinarse a más de 46 grados de temperatura). Tampoco se olvidan de alergias e intolerancias alimentarias, ofreciendo platos aptos para celíacos o para intolerantes a la lactosa.

Aparte de los platos ordenados según tipo: ensaladas, entrantes, especialidades, etc., se ofrece la posibilidad de personalizar la ensalada eligiendo entre una lista de ingredientes. Para los almuerzos de los días laborables se ofrece un menú cambiante a precio contenido.

Imagen: Teresa Carles

El gran contenedor

Estos platos geniales no tendrían el mismo sabor sin un envase adecuado: el propio establecimiento. Su interiorismo, obra de Cesc Pons, bien briefado por Jordi Barri, aporta un tono de agradabilidad, olvido del stress, serenidad, alegría y autenticidad.

La fachada es de las de una antigua casa señorial. Nada más entrar, nos encontramos con la zona de show cooking frío: la parte donde se elaboran las ensaladas y productos frescos. Su colorido y buen trabajo estilístico aportan una apetitosidad instantánea al recién llegado.

En frente está la zona de espera. Allí también hay un expositor de venta de productos elaborados o ideados por Teresa Carles (mermeladas, aceites, vino, frutos secos, camisetas, etc.), obviamente con su propia marca. Todos los productos tienen un “padrino” que ha sido el encargado de la ideación y elaboración del producto.

Los que mal-usan el término “marca blanca” podrían aquí aprender el sentido y las posibilidades de la marca de quien vende directamente al público.

Luego están tres salas, donde una de ellas puede actuar como comedor privado para grupos. Todo cuidado hasta el detalle, para evitar problemas de exceso de aire acondicionado, olores de comida, etc.

Teresa Carles, la marca

Jordi sabe cómo convertir un restaurante de gastronomía genial en marca capaz de sustentar el desarrollo del negocio. No sólo tiene productos de marca propia, sino que el restaurante se gestiona como marca.

Dado que cada vez más clientes usan internet antes de ir al restaurante, Teresa Carles disponen de una web que no sólo refleja en su diseño sus valores y filosofía, sino que está muy orientada al cliente. Por ejemplo, lo primero que aparecen son los datos que la mayoría de personas precisan: el teléfono, así como los horarios de apertura, y su ubicación. Después, todo el resto del contenido.

Desde la propia web también se puede acceder a una playlist de Spotify donde se cuelgan las canciones que escuchan en el restaurante. Muchos no pensarían que esa música es propia de un vegetariano. Escúchela y verá cómo contribuye a la marca.

La carta es un elemento icónico. La explicación de cada producto está narrada de forma ingeniosa. Conocen el poder del storytelling.

Jordi es muy consciente de la importancia de las redes sociales, a las que presta mucha atención, como Tripadvisor o Facebook, con una página activa donde se comparten recetas, vídeos y curiosidades sobre el vegetarianismo y sus variantes.

El regusto final

Permítame compartir dos aprendizajes que tuve en este restaurante-marca.

La primera va de criterios al tomar decisiones de gestión. Cuando trabajas en Asia ves que allí mayoritariamente les gusta contemporizarlos o equilibrarlos. Buscan lograr un cierto compromiso entre ellos, lo que dificulta a veces la claridad de la decisión.

En cambio, aquí Teresa Carles no ve los criterios con igual peso, sino que los jerarquiza:

  1. Sorprender.
  2. Agradabilidad organoléptica.
  • Y todo lo anterior siempre cuidando la salud.

La segunda se deriva de la anterior.
Si tuviéramos los “15 segundos del ascensor” para explicar lo que es el restaurante Teresa Carles, podríamos decir que es un retail que triunfa porque tiene un producto genial, muy sorprendente con el que disfrutas y comes sano, a un precio muy razonable.

Pero, siendo sincero, si dijera eso me sentiría seguidor del marketing de la vieja escuela. Como sabemos que una abrumadora mayoría de las decisiones (por ejemplo, “¿a qué restaurante vamos?”) se toman a nivel no-consciente, prefiero preguntarme:

  • Teresa Carles, ¿qué pintas en ese momento de mi vida?

Entonces siento que me aportas momentos alegres de creatividad y de gozo gastronómico, mientras me olvido de las cosas que me stressan.

Cuando repaso lo que he escrito, veo que es evidente que saben ser marca. Llegarán lejos.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 174.

Del joven talento al retail de lujo. Interpretación de «Not just a label»

Stefan Siegel, fundador de Not Just a Label
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Flechazo en Bruselas

4 de julio 2012, Bruselas. El ponente que me siguió fue Stefan Siegel, fundador de Not Just a Label (www.notjustalabel.com). Vestido de forma elegante, con un toque de contenido vanguardismo, explicó su empresa ante un auditorio de profesionales de diversos sectores relacionados con la moda. La jornada, convocada por PROsumer.NET (1), tenía como eje explorar la innovación en el retail de productos de moda.

Su modelo de negocio me encantó, así como su forma de gestionar: visionaria, íntegra, apasionada y pragmática, todo a la vez. En sólo cuatro años (justo en esta crisis) ha logrado convertirse en la plataforma más influyente sobre moda contemporánea en el mundo.

¿Qué es «Not Just a Label»? (NJAL)

De la misma forma que myspace lanzó muchos cantantes y bandas musicales a la fama, NJAL sería el myspace de los jóvenes diseñadores de moda actual.

Dicho de forma menos retórica, NJAL es el principal directorio global de jóvenes diseñadores con talento, el showroom online de referencia en el mundo. Es el “hub” o punto de encuentro planetario de la oferta y la demanda de tal tema.El contenido que quiere visualizar es diseño de moda, que a la vez sea arte.

Los dos hermanos Siegel, Stefan y Danie, decidieron en el 2008 lanzarse a ello, dejando atrás trabajos ortodoxos y bien remunerados. Stefan contaba con experiencia en moda, y Danie en sistemas de información.

Los creadores que deseen aparecer en el directorio pueden postularse, y luego son analizados. Si su nivel es muy bueno, son aceptados, y aparecen sin cargo alguno. De estos, sólo los mejores reciben el estatus de Oveja Negra (Black Sheep), logrando así mayor visibilidad.

También es una tienda

Pero NJAL no es sólo un showroom donde de forma gratuita las jóvenes promesas pueden mostrar sus trabajos y su perfil, sino también -desde el 2009- es un mercado donde los Ovejas Negras pueden vender directamente productos únicos o de edición limitada, hechos por ellos. La empresa, que gestiona toda la transacción, se queda con una comisión sobre la venta.

En el 2011 NJAL fue galardonado con el premio Drapers Etail como la mejor web de venta de moda en UK, porque “permite que los diseñadores prácticamente desconocidos puedan acceder a una visibilidad y comercialización mundial”.

Lo que la clientela logra comprando allí es una gama de productos creativos, preseleccionados por expertos famosos, producidos local y artesanalmente por el diseñador, en series cortas, o bien productos únicos, cada uno con su historia y su inspiración. Y todo ello en contacto directo entre cliente final y autor.

En definitiva, nace una nueva filosofía y experiencia de compra de productos de lujo, basada en la autenticidad y la sostenibilidad.

Es un buen ejemplo de que la experiencia de compra online también puede ser tan rica como la que se da en las tiendas físicas. Nótese, sin embargo, que ello no se logra tratando de emular digitalmente lo que sucede en estas últimas.

Varias piezas; un sistema

NJAL descubre y selecciona a los mejores nuevos diseñadores de moda contemporánea. Lo logra de dos maneras:

  1. Analizando y filtrando las peticiones de diseñadores, que se postulan vía web.  Sólo los muy buenos son aceptados.
  2. Visitando proactivamente las mejores escuelas de diseño del mundo y las pasarelas de diseño joven.  De este modo se añaden unos 200 diseñadores al mes.

NJAL cuida la relación con los creativos, de forma que estos aceleran su carrera profesional. Les da servicios como:

  • Listado de petición de trabajo, emitidas por los diseñadores.
  • Listado de ofertas de trabajo: las empresas pueden informar de sus puestos de trabajo disponibles a un muy selecto grupo de diseñadores.
  • Solicitud de cotización. Permite la interacción potencialmente comercial entre empresas y unos 1.000 diseñadores, mediante un botón al lado de su perfil y su muestrario.
  • Puede ser el «manager» de los diseñadores de mayor potencial.
  • Vende los productos de los mejores, de una forma transparente.

Hace workshops en centros académicos de diseño para dar a conocer las tendencias de moda.

Finalmente NJAL también da servicio a grandes empresas, como consultores de tendencias de moda.

Desde el apoyo a los nuevos creadores, hasta la venta de productos de lujo. Dilema bien gestionado

NJAL gestiona con maestría un dilema importante:

Lograr reputación, prestigio y credenciales mediante dos maneras:

  • Visibilizando sólo a los mejores, ofrece un contenido seleccionado y filtrado.
  • Usa VIPs en ciertos momentos, por ejemplo al escoger productos para la tienda.

Lograr masa crítica de volumen.  Esto lo hace «democratizando» el buen diseño, dando visibilidad gratis a muchos creadores buenos, con lo que obtiene usabilidad y relevancia.

“Modelo de negocio tipo Lego”

NJAL es paradigma de la «sociedad de los modelos de negocio tipo Lego» (2)

Asume distintas actividades o micro-funciones («piezas de Lego») que hasta ahora se desarrollaban por otros actores del sector, y las combina de manera inteligente.

Una tarea clave es la de «curación» o comisariado, que corre a cargo de Diane Pernet, auténtica referencia mundial en moda. Esta función de filtro y ordenación será cada vez más crucial en el mundo sobreinformado en el que vivimos.

NJAL asume el rol central del hub: lleva la batuta y hace hacer.

Con este tipo de «piezas» ensambladas así, el sistema da más protagonismo a los autores, lo que pone casi en obsolescencia el modus operandi tradicional en el sector de la moda.

En síntesis

En definitiva NJAL ha ideado un ecosistema mediante elementos que juegan roles distintos, pero que juntos generan un modelo de negocio sostenible, capaz de crear la preferencia de distintos stakeholders: creadores con talento, escuelas de diseño, empresas de moda, medios especializados, y público que puede acceder a productos de comercialización limitada.

Como dice Diane Pernet, lo que realmente cuenta en este negocio online es combinar contenido y contactos.

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(1) PROsumer.NET es la red de Plataformas Tecnológicas Europeas que se dirige a las empresas de productos de consumo basados en el diseño, así como a la investigación relacionada.

(2) Denominación del autor para referirse a que actualmente es totalmente posible configurar nuevos modelos de negocio distintos de los estándares, reasignando microfunciones entre protagonistas.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 166
Septiembre 2012

Negocio y humanismo: un gran cóctel. Interpretación de la tienda iFil

La estrategia de Ifil. Vender el placer de crear algo con las propias manos.

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Una chica, vestida con un jersey de lana que ella misma había tejido, subió al escenario el día 27 de octubre de 2011. Fue a recoger el premio que certificaba que el suyo había sido considerado el mejor establecimiento comercial en la edición 2011 de “Barcelona mejor tienda”.  Su nombre es Sílvia López, y junto con su socia, Carmen García de Mor, dirige iFil, especialista en tejer prendas de moda.

El Jurado, del cual formo parte, no tuvo la más mínima duda. IFil representa un modelo de negocio de retail con connotaciones y sensibilidades muy especiales. Hubo unanimidad.

¿De qué va iFil?

Es una tienda especializada en facilitar que su clientela aprenda a tejer sus propias prendas textiles, facilitándoles todo lo que precisen para ello.  De hecho venden el placer de crear algo con las propias manos.

Vista superficialmente, es un ejemplo del formato especialista, un tipo de tienda que va muy bien en ciudades grandes, pero que puede hundir en la miseria a quien lo use en ámbitos geográficos menores.

Una tienda especialista es aquella que sabe mucho de una determinada categoría de producto, una tienda con oficio.  Ello se concreta en tres cosas: (1) un surtido muy estrecho (pocas categorías), (2) muy profundo (notable número de referencias donde elegir), (3) dirigido a distintos segmentos de clientes.

El tercer aspecto no suele aparecer en los libros, pero es de vital importancia para la sostenibilidad del negocio de un especialista. Si no es multisegmento, sus ventas pueden quedar muy limitadas, dada la reducida anchura de surtido.

En este caso los segmentos van desde las personas que ya sabían tejer, pero lo habían dejado, pasando por las muy practicantes y acabando en las que nunca lo han hecho.  El reto para las dos socias era cómo hacer ver que tejer es fácil, divertido y rápido.  Se nota que dominan el marketing: hablan de “hacer ver”, en lugar de simplemente hacer.

Su origen

Sílvia y Carmen, personas de sonrisa perenne, comparten su afición por la moda y el diseño, aunque no les va mucho la ruta convencional.

Sílvia estudió diseño textil en París y allí comprendió la vertiente comercial. Estuvo luego trabajando en una conocida empresa de venta por Internet de productos en promoción, aunque encontraba a faltar la capacidad de crear algo con sus manos.

Carmen es diseñadora industrial, pero su abuela no sólo le enseñó a tejer, sino que le transmitió esa pasión.

Hace unos tres años se encontraron y compartieron sus motivaciones y valores. ¿Por qué la moda tenía que ir por el camino del consumismo incentivado, en lugar de hacer algo donde “se pueda poner el corazón”? El 23 de octubre de 2010 “abrían IFil.

No están interesadas en que su clientela descubra o recupere la emoción de tejer, sino la emoción de regalar o de ponerse algo creado por las propias manos.  Esta frase incluye una visión tanto de marketing profundo (el propósito no es crear un producto, sino su goce posterior), como de humanidad.

Su plan de negocio puso mucha atención a los detalles. El nombre es un ejemplo; incluye dos elementos: “I” (en inglés, yo) y “fil” (en catalán, hilo). Además, esta palabra también suena como “feel”, en inglés: yo siento.

Qué hace y qué tiene

No quieren ser una tienda de lanas, sino un espacio no mercantilizado donde se puede aprender de manera fácil, divertida y rápida. Ofrecen ejemplos e ideas para todos los niveles de destreza, y cada prenda dispone de instrucciones muy fáciles y visuales, que ellas han preparado.

La tienda se lee bien; de entrada se percibe una “avenida” central, con los laterales prácticamente cubiertos con un mueble modular cuya estructura se repite.

Mención destacada merece este módulo. En él, se expone una prenda como modelo, situada arriba en el centro, y a los lados están dos posibles tipos de lana con los que se puede hacer, con su respectiva gama de colores.  En la parte baja se almacena el stock de ovillos, listos para ser adquiridos, una vez hecha la elección anterior.  En cierta forma el módulo facilita la decisión de compra: como una “cascada”, desde la emoción del modelo, pasando por la sensorialidad de materiales y colores, hasta la disponibilidad de las referencias concretas.  En resumen, desde la emoción a la facilidad.

Por otro lado, este método expositivo permite una secuencia psicológica muy interesante: la prenda-modelo guía, orienta, pero luego cada cliente acaba personalizando la expresión final que ese jersey adquirirá. Desde la reducción de riesgo de lo sugerido, hasta la gratificante personalización del resultado.

Uno de los aspectos clave es el patrón que la persona cliente recibe al comprar el material para tejer una prenda. De hecho es la muestra máxima de su voluntad por facilitar esta afición. Esta ayuda es algo diferencial, pero exige mucha inversión en saber hacer y en su plasmación.

Finalmente destacaría que algo que les da fortaleza empresarial es que tienen un sólo proveedor importante: Katia, una empresa española que trabaja con gran calidad y compromiso. Hay conocidas empresas de retail que triunfan no tanto por lo que el público ve, sino porque su estrategia de trastienda es sabia: más que proveedores, tienen cómplices y compañeros de viaje.

Su expresión

El diseño interior, de tan sencillo y nítido que es, podría parecer minimalista, pero acertadamente no lo es.  Su expresión es sutil, intuitiva, con encanto y antropológicamente femenina.

Por encima de los módulos laterales hay unas bandas, a modo de bufanda perimetral, con expresiones poéticas, unas veces con palabras, otras con fotos evocativas. Se nota la pasión por su afición-oficio.

En el establecimiento no sólo hay productos, sino un sinfín de servicios para su clientela, como un día especial para resolver dudas, además de un gran abanico de actividades, como el Taller Express, en el que de forma gratuita se aprenden los puntos básicos, o bien los monográficos de fin de semana. Y no sólo lo hacen en la tienda, sino que salen a las plazas a divulgar esta afición.

Todas las prendas acaban con una etiqueta: “100% fet per mi” (100% hecho por mí), que ratifica la autoestima de la persona que ha tejido la prenda.

La tienda se expresa en tres idiomas: catalán, castellano e inglés, coexistiendo en amable vecindad.  De hecho son los que usan las socias en su trato humano súper cálido y empático. Las constantes sonrisas ayudan tanto como las técnicas que transfieren.

El resultado es la creación de una comunidad de aficionados a tejer, que se encuentran tanto en la tienda, como en el blog, y por supuesto en facebook.

A raíz del premio han logrado más visibilidad, como por ejemplo en el siguiente video.

El resultado de todo es que la principal fuente de nuevos clientes es el boca-oreja, la forma más sólida de hacer crecer un negocio.

Una tienda con valores

La tienda es el punto de encuentro de quienes valoran el tejer con sus propias manos. Allí existe una increíble actividad social, especialmente al final de las tardes.

“Lo que haces tú mismo, con tus manos, no sólo tiene valor porque te empodera, sino porque también sientes la magia del trabajo manual, viviendo el momento presente. Entonces uno se relaja y se emociona pensando en la persona a la que le va a regalar la prenda, una vez acabada. Y si al final no queda perfecto, tampoco es grave; la vida tiene imperfecciones”, dice Sílvia.

Creen en la creatividad, la simplicidad, la imaginación, la serenidad y el amor. Y así lo declaran públicamente en su tienda.

Afrontando sus retos

No todo es perfecto.  La avalancha de clientela no deja mucho tiempo para organizar la parte de la entrada, justo la que la mayoría de tiendas cuidan más. Allí hay una pizarra con las numerosas actividades escritas en tiza, y no siempre logran tenerla al día.

Por otro lado, el reto de vencer la estacionalidad es esencial, porque les ayudará a dar un fuerte salto en el rendimiento. Las socias lo intentan proponiendo materiales adecuados para meses en los que no hace frío, con actividades muy creativas. Pero sobretodo esperan que su tienda web www.ifil.es pueda contribuir vendiendo a personas ubicadas en otras coordenadas.

A modo de resumen

El retail basado en lo humano aporta un magnetismo en la clientela que muchas cadenas demasiado mercantilistas no logran alcanzar, por mucha publicidad que hagan.

Si a ese enfoque humano se le añade un gran rigor en la gestión empresarial, incluyendo la que corresponde a la parte no visible, el resultado es un gran modelo de negocio en retail.
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Lluís Martínez-Ribes

Fuente; Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 160
Febrero 2012

Los turrones son para el verano! La paradoja, fuente de innovación en retail

Tienda de turrones en Sort (foto de la propia empresa)

RESUMEN

Si pusieran la imaginación del cliente en marcha, muchas empresas dejarían de estar en crisis porque, científicamente hablando, la imaginación es más poderosa que la realidad.

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Este verano en Sort, un pueblo de 2.000 habitantes en el Pirineo catalán, se ha abierto una tienda especialista en turrones.

El sentido común

Esta iniciativa empresarial carece del sentido común, que tiene una vinculación con la parte más antigua de nuestro cerebro, con lo que nuestra tribu ha aprendido con el tiempo.  Las cosas son así porque se ha demostrado que resultan mejor así, que de otra manera.

¿Quién puede comer un elaborado dulce -no precisamente ligero- en medio del cálido verano?  De hecho las estadísticas muestran que las ventas de turrones son tozudamente estacionales. Para eso son las cifras: para hacerles caso.

¿Quién en su sano juicio abriría una turronería en un pueblo de montaña, mal comunicado, y en verano?

 

La belleza de la paradoja

 

Según el diccionario castellano, paradoja es una idea extraña u opuesta a la común opinión y al sentir de las personas. Es decir, algo que va contracorriente, contra el sentido común. Jugarse los garbanzos es algo que no parece sensato en medio de una situación macroeconómica difícil.

Xavier Gabriel, propietario de la Bruixa d’Or, con su instinto empresarial, pensó que las cosas podían ser distintas.

En lugar de vender helados y cerveza en verano -cosas lógicas, demasiado lógicas- pensó que podía aumentar la facturación, a la vez que alargar el buen momento de sus clientes cuando compran lotería, dándoles un bonita tarjeta-vale para que fueran a probar turrón gratis en su recién abierta tienda de turrones, situada a 12 metros.

Sus clientes no son sólo los franceses (éstos comen turrones todo el año), sino mayoritariamente españoles. Más de 20.000 personas han entrado en esta tienda este verano.  Cuando llegan, pueden probar gratis siete tipos de turrón, acompañado por un porrón de vino dulce.  La experiencia lúdica está asegurada. Como el producto es de gran calidad, la gran mayoría compran.

La tienda es impecable, el mimo y el buen ambiente se notan, y los lineales están siempre llenos. Los turrones se complementan con merchandising propio de la Bruixa d’Or: escobitas, brujitas, etc.

Para que funcione, se han contratado tres personas (una en julio, otra más en agosto y la tercera en septiembre).  Su sueldo es bueno, porque la tienda abre todos los días, festivos incluidos.  Gabriel mima a su gente “Si el equipo está motivado, bien retribuido y siente el negocio como propio, las cosas funcionan”.

Para que todo ello fuera posible, primero llegó a un acuerdo con turrones Vicens, de Agramunt, quien le vende el 100% del surtido y le hace la reposición.  Con esta empresa también tiene acuerdos de colaboración en el merchandising de la Bruixa d’Or.  Más que proveedor, es un partner.

 

No recetas, sino aprendizajes.

 

(1) Es preciso entender en qué contextos se encuentran los clientes.

En este caso los clientes llegan en verano (no-va-de-turrones), pero reciben el vale al comprar lotería de Navidad (si-va-de-turrones).  Comprar lotería, turrones y cava forma parte del imaginario asociado a las fiestas navideñas.  Si pusieran la imaginación del cliente en marcha, muchas empresas dejarían de estar en crisis, porque, científicamente hablando, la imaginación es más poderosa que la realidad.

(2) Cualquier modelo de negocio tiene su parte no visible para el cliente, como la política de proveedores. Si en lugar de tratarlos en plan subasta (¡usted va caro!), se les considera partners, se convierten en aliados. Piense por ejemplo, ¿qué sería Mercadona sin su política de proveedores?

(3) Asumir un riesgo calculado al innovar. Conviene dedicar todo el presupuesto preciso para que la tienda piloto exprese bien su concepto y se valide su ejecución y acogida.  Si el proyecto I+D falla, tal importe no debiera poner en riesgo la pervivencia de la empresa. Por tanto, no se debería temer al fracaso, aunque lamentablemente no es el caso de España.

El desarrollo de un directivo puede pasar por tres fases:

1) Aprender de qué va el juego.

2) Saber cómo ganar el juego.

3) Reinventar el juego.

Hay quienes, al llegar a la segunda fase, se jubilan mentalmente.

Xavier Gabriel, uno de los que está en la tercera fase, acaba de lanzar su libro “Nada es imposible” (2011, colección Alienta, 168 pág.), donde expone 111 pautas y enfoques que él usa en su actividad como emprendedor.  Un libro lleno de paradojas.

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Lluís Martínez-Ribes

Fuente; Código 84, Número especial Congreso de Octubre 2011, páginas 212-213 (Burbujas de Oxígeno)

Valentine innova: vende «error cero». ¿Por qué más empresas quieren estar en retailing?

valentine

RESUMEN
Cuando se vende directamente al cliente final puedes controlar todo el proceso. Esto significa que puedes combinar a la perfección dos estrategias, de marketing y comercial, para diferenciarte y vender sin restricciones. Pero además, estar en retailing te permite hacer marca: hacer vivir al cliente, en primera persona y a través de los cinco sentidos, el significado de la marca. Quienes entran en retailing apostando por fórmulas innovadoras, consiguen diferenciarse más y evitar guerras de precios. Continue reading «Valentine innova: vende «error cero». ¿Por qué más empresas quieren estar en retailing?»

Qué está en juego entre Ryanair y las agencias de viaje

RESUMEN
El debate entre Ryanair y las agencias de viaje no es simplemente un medio para lograr repercusión mediática, sino una lucha feroz para mantener la viabilidad de un modelo de negocio que requiere vender directamente al público.

maletas

A partir del día 25, Ryanair sólo aceptará reservas hechas directamente a su propia web, rechazando las gestionadas por agencias de viaje (AAVV).

Consideraciones legales aparte, esta decisión, aireada por la aerolínea con su acostumbrado desparpajo verbal (ha llamado a las AAVV “parásitos del sector” y “madera muerta”) ha desatado mucho debate incluyendo a las Agencias de consumidores y a la Administración Pública, aunque a ésta le cuesta más tomar postura.

Las AAVV dicen que hay muchos clientes que se encuentran incómodos comprando por web, y que están encantados de pagar un dinero por la gestión recibida.

¿De qué no se trata?

La cosa no va de debate entre empresas que venden online, ya que la mitad de las ventas hechas por AAVV yendo al web de Ryanair son de agencias que no sólo venden por web.

Tampoco es nada nuevo ver que productos de una empresa se vendan en otra, sin que esté previsto, como pañuelos Hacendado en gasolineras.

Tampoco las AAVV piden ningún margen o comisión (cosa que habían hecho con Iberia y Spanair), porque incluso dan por lógicamente normal cargar un precio por su gestión.
Incluso todo puede parecer una tontería, porque las ventas hechas por las AAVV no superan el 1% de la facturación de Ryanair.

Así pues, ¿por qué tanto debate?

Se trata de una lucha de fondo, entre empresas que tienen casi el mismo modelo de negocio, que se sustenta en tres aspectos:

Primero, todas venden soluciones completas para el viaje: vuelo, hotel, alquiler de coche, seguros, etc.

Segundo, se basan en la teoría de Lebowitz (beneficios de estar en red): cuantos más clientes tenga una empresa, más beneficiado puede salir el cliente -así lo dice Movistar. La empresa que consigue muchos clientes -por ejemplo con vuelos baratos- puede canalizar esa clientela hacia otras empresas, que están dispuestas a pagar comisiones o a gratificar por la venta inducida. Así los ingresos complementarios son esenciales para la viabilidad económica de tal empresa. ¡Y las AAVV ponen en riesgo tales ingresos esenciales para Ryanair!

Y en tercer lugar, se necesita vender directamente al público. Vendiendo a las AAVV Ryanair pierde el conocimiento del cliente y baja su “vendibilidad”.

Pero la aerolínea está en desventaja: en su web no vende vuelos de la competencia. Por eso, las opciones que ofrece son más limitadas, aunque tenga hoteles, seguros, etc.
Este modelo de negocio necesita grandes volúmenes y precisa ser el referente. Ésto es lo que se juega aquí.

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Lluís Martínez-Ribes
Fuente: Expansión
19 de agosto de 2008