¿Dónde se fueron los clientes? Una aproximación al showrooming

Un alumno del MBA en ESADE, que tuve en la asignatura Retail Innovation (sept. 2014), me comentó que en Shanghai hay varios centros comerciales que ya han transformado plantas enteras pasándolas de tiendas a restaurantes.

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(imagen: artchandising)

Son muchos los países donde las cadenas de retail están sufriendo para mantener ventas y productividad, llegando en muchos casos al cierre de tiendas. El porcentaje de tiendas vacías en el Reino Unido era del 5% en 2008, mientras que en 2014 esta cifra llega al 13,4%, según Local Data Company.

En Europa se prevé un aumento de las ventas en retail convencional para 2014 del 3,5%, mientras que las previsiones para el e-commerce se sitúan en el 11%. Esta cifra llega al 18% en los países del sur de Europa (Reingold & Wahba, 2014 y Enright, 2013).

Se mire como se mire, los datos indican que el sector del retail está en transformación profunda por un motivo principal: los clientes compran de forma distinta. Y una de las nuevas formas más conocida es el showrooming, que tantos quebraderos de cabeza acarrea.

Como EKN (2013) los define, estos showroomers son “channel agnostic customers”, clientes que enlazan completamente las interfaces (“canales”).

Showrooming

Warc (2013) define showrooming, como el fenómeno por el cual los clientes ven el producto en una tienda física y lo compran online a precios más bajos.
Pero acabar comprando un producto en otro sitio más barato es una práctica que existía ya antes de Internet. Por ejemplo, informarse y ver la lavadora en una gran tienda del centro de ciudad y luego acabar comprándola más barata en una tienda de barrio.

El segundo matiz a esa definición habitual es que olvida que la preocupación para la tienda del centro se crea cuando se le escapa la venta de un producto no exclusivo. A Zara no le preocupa mucho que un cliente mire una prenda en la tienda y luego la compre en su propia app o web.

Por tanto, el showrooming se da cuando una persona se informa de un producto no ex-clusivo en una tienda física y luego lo compra a mejor precio, normalmente -aunque no únicamente- a través de internet. Y teniendo en cuenta el creciente número de personas con smartphone, vemos que éste es el gran catalizador actual del showrooming en el mundo.

En el fondo el showrooming se trata de un proceso de compra multi-interfaz (tienda física, smartphone, tableta, ordenador, otras tiendas físicas, etc.), que se desarrolla en distintos contextos (en casa, en una tienda física, fuera de casa en un lugar con conexión a internet, etc.) [1].

Cuando se da el showrooming las principales actividades o funciones que el cliente suele hacer en el proceso de compra (ver gráfico adjunto) ya no tienen por qué pasar en este orden, ni a través de la misma interfaz.

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(Clicar el gráfico para ampliar / imagen: artchandising)

El resultado es que con el showrooming -y más cuando interviene el smartphone- el proceso de compra ya no es lineal, sino menos previsible y con más estímulos que en la forma tradicional de comprar.

¿Por qué el cliente va a la tienda física?

Sabemos por experiencia que cuando decidimos pueden pasarnos dos cosas: acertar (generará bienestar) o equivocarnos (provocará malestar) [2] . Toda compra precisa varias decisiones, principalmente: a qué tienda voy, qué productos descarto y finalmente cuál elijo. Para reducir el riesgo de error, se precisa información.

Esta información necesaria para la toma de decisiones será diferente según la interfaz (digital o analógico) a través de la cual se obtenga:

Tipo de información sobre Medio analógico Medio digital
Aspectos funcionales (prestaciones de producto, precio, …). Información limitada (etiqueta). Suele ser precio superior. La información se puede desarrollar más.
Suele ser precio inferior.
Aspectos sensoriales (comodidad de uso, estilo, peso, …). Se perciben con 5 sentidos. Se perciben con 2 sentidos (3 si es pantalla táctil).
Aspectos simbólicos (evocación de marca de cadena y de producto). Depende de cada caso. Depende de cada caso.

Vemos pues, que las tiendas donde puedes ver el producto físicamente ganan en la aportación sensorial, mientras que las on-line tienden a ganar en funcionalidad (a veces más información sobre el producto, y normalmente un precio menor). Simbólicamente el peso de la marca hay que verlo caso por caso: puede estar tanto en las tiendas físicas (ej: Carrefour), como en las que operan on-line (ej: Alibaba).

Forma habitual de afrontar el reto

Ante el showrooming, las cadenas han actuado mayoritariamente en tres direcciones:

  1. Penalizar a los showroomers cuando están en la tienda física, por ejemplo no ofreciéndoles wifi o hacerles pagar un importe si se marchan sin comprar nada. Obviamente no es la solución habitual, y por supuesto tampoco la más adecuada.
  2. Tener la exclusividad de la mayor parte de sus productos. Así se evita que otras tiendas los ofrezcan y el cliente pueda comparar. Suele resultar imposible si la cadena no tiene un gran potencial de compra. Una variante de esta actuación es lograr la exclusividad de una pequeña variante en un modelo, al que se le da un código ligeramente diferente, para evitar la comparación directa. Si esta respuesta es factible, puede resultar correcta, aunque muchas veces no sea suficiente.
  3. Reducir los precios para intentar equipararlos a los de sus competidores, especialmente a los que venden on-line. Si bien esta medida mejora el porcentaje de evasión de compra, su efecto secundario es que reduce el margen bruto y por tanto aumenta mucho el punto de equilibrio. Si tenemos en cuenta que los gastos de una tienda física suelen ser mayores que los de su competencia on-line, la empresa aumenta el riesgo de entrar en pérdidas.

Una ruta proactiva para las tiendas del centro

La primera parte de la respuesta al reto es fomentar las fortalezas, en este caso la sensorialidad. Convertir la tienda en una lanzadera de la imaginación (ej: lo que hace Ikea en ciertas partes de su tienda) y en un espacio donde se sienta una determinada emoción lograda por la estimulación simultánea de varios sentidos humanos. No olvidemos aquí la importancia de los vendedores para ello. Con todo ello se crea un “packaging” o micro-contexto, aspecto super-relevante en una estrategia de neuromarketing, como ya hemos visto en artículos anteriores.

La segunda parte de la respuesta es no sólo “no poner puertas al campo”, sino facilitar la otra parte de la experiencia de compra: la comodidad en la parte operativa. En concreto que los clientes puedan acceder a la información a través de diversas interfaces. Lo explico.

La información existente en una etiqueta física en el lineal suele no ser suficiente, si el cliente desea sentirse más seguro. Aquí la cadena en retail puede ofrecer información on-demand, sea a través de pantallas interactivas activadas con el código del producto, sea con un código activable desde el smartphone del cliente.

Cuando el cliente usa su smartphone en la tienda existen dos posibilidades: que abra una app (o web) de la cadena, o que esta sea de terceros. Lo más conveniente es que desde la etiqueta del lineal se pueda activar -sin tener que teclear- un código dentro de una app propia. Allí el cliente puede ver más información tanto sobre el producto, como sobre las ventajas adicionales que la cadena ofrece cuando se compra en ella (ej: forma de pago, entrega en horas no habituales, garantía adicional, etc.).

Lo ideal es que cuando se use la app propia, ésta muestre algo que sea relevante, es decir personalizado para ese cliente. Por ejemplo, si esa persona tiene un bebé, que le sugiera una posibilidad de un pack promocional adecuado a dicho contexto. Sería un ejemplo de big data aplicado al showrooming.

Conviene destacar aquí que todo lo que sea reducción de esfuerzos (ej: fácil acceso a la información, vocabulario no tecnicista, evitar tareas recurrentes como introducir otra vez los datos personales, el número de la tarjeta de cliente, etc.) fomenta la facturación.

Y desde allí mismo, poder enviar tal información completa a alguna persona para obtener su opinión, reservar el producto, o bien incluso poder comprarlo.

Como tercera respuesta, aunque complementaria, puede añadirse una promoción de ventas que se emita para clientes registrados, que hayan dado permiso para que su smartphone sea identificable, por ejemplo enviando un vale digital a aquellos clientes que estén visitando durante bastantes minutos una determinada sección de la tienda, por un cierto importe, válido sólo durante la siguiente media hora. Tecnologías como el iBeacon puede ayudar, siempre que no se use de forma intrusiva: el córtex se quejaría.

El resultado de todo ello es que las empresas de las tiendas del centro han de adoptar una estrategia multi-interfaz, coloquialmente llamada omnicanal. De hecho, sería mejor denominarla una estrategia de total centricidad en el cliente, ya que ofrece una experiencia completa, personalizada e interconectada a través de todas las interfaces.

Operando a través de todas las interfaces, la cadena tiene más oportunidades de recoger información sobre el cliente, y, en consecuencia, de generar una experiencia de compra más cómoda, personalizada y estimulante.

John Lewis, un buen ejemplo

Un muy buen ejemplo de esta integración entre interfaces es la británica John Lewis, ganadora de varios premios por ofrecer una experiencia omnicanal a sus clientes.

Los productos en la tienda disponen de dos códigos: el tradicional, más uno propio. A través del escaneo con el teléfono móvil de este último código, el cliente accede a la información del producto en la app de la empresa. Allí, además de información técnica el cliente puede ver otras ventajas complementarias que ofrece John Lewis por comprar a través de su web, descuentos personalizados generados a partir de los datos de compras anteriores, información on demand, y otros aspectos que facilitan el proceso de compra.

De este modo logra que muchos clientes prefieran esta cadena, a pesar de que el precio no sea el más bajo de los posibles en la red -aunque sí competitivo-.

Dónde está el “Norte”

El objetivo de las cadenas en retail no es que los clientes no compren los productos on-line, sino que lo hagan a través de las diversas interfaces propias. Como dice Ann Zimmerman (2012), la competencia no está entre tiendas o webs, sino entre tu web y la de los otros.

El showrooming es la punta del iceberg que muestra la transformación profunda que tiene y tendrá el retail, cuya causa es que los clientes viven y compran de forma distinta. Lograr la sintonía con la vida de los clientes debería inducir más a la transformación que reaccionar ante una iniciativa de la competencia.

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[1]  Contexto es la combinación de un momento temporal y un espacio.

[2]  Por eso lo que más gusta a las personas es no tener que decidir.

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Bibliografía

  • EKN (2013), The future of the store
  • Enright, A (2014) “U.S. online retail sales will grow 57% by 2012”. Internet retailer, 12 de mayo
  • Internet retailer. European E-Commerce Forecast 2013-2017
  • Local Data Company (2014) “Vacancy report H1 2014
  • Reingold, J. & Wahba, P. (2014) “Where have all the shoppers gone?” Fortune, 3 de septiembre
  • Warc Staff (2014) “Retailers face the omnichannel gap” Warc, 18 de marzo
  • Zimmerman, A (2012), “Can retailers halt showrooming? The Wall Street Journal, 11 de abril

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 183
Diciembre 2014

Si es gratis todos ganan. Interpretación del «gratis» en los negocios

Aproximadamente, según Flurry, empresa del grupo Yahoo especializada en el uso de las apps, el 90 % de las que hay en el Apple Store son gratis. Google también da acceso gratis a su servicio de búsqueda. ¡Horas de trabajo de personas con talento entregadas sin nada a cambio!

Exploremos esta práctica de los negocios y veamos qué podemos aprender de ella.

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Desde el cliente

Tanto si es de forma permanente, como si es por un corto periodo de tiempo, los clientes están encantados cuando conocen que un producto o servicio es gratis.

Es una agradable sorpresa, algo placentero, porque cuando alguien nos regala algo, el cuerpo segrega dopamina, un neurotransmisor asociado al placer y al sentirse premiado.

Los científicos afirman que las personas necesitamos disfrutar de pequeños placeres en nuestra cotidianidad (por ejemplo, una copita de ese buen vino al llegar del trabajo, ojear esa revista tan atractiva antes de dormir, etc.), no sólo para hacer la vida más agradable, sino también para evitar depresiones, ansiedad o bajo rendimiento.

Hay también otra faceta interesante para el cliente al que se le ofrece un nuevo producto gratis: el riesgo que asume -si el producto no es de su agrado- es casi nulo.

Eso lo explica el Prof. Sandro Castaldo (2002), de SDA Bocconi, cuando indica que la relación entre empresa (o producto – marca) debe empezar por una primera fase: que los nuevos clientes no sientan riesgo ante el nuevo producto. Y una de las mejores maneras de conseguirlo es experimentarlo gratis; bien durante un tiempo (ej. dos sesiones de fitness gratis), bien en una pequeña cantidad (ej. una muestra de crema insertada en una revista).

Así pues, desde estas dos vertientes -la biológica y la relacional-, la sorpresa de ver que algo es gratis es realmente buena para las personas.

Desde la empresa

En principio puede parecer que las empresas no deben estar interesadas en regalar sus productos o servicios. Sin embargo, si se profundiza más, esta afirmación se puede matizar.

En una sociedad donde no siempre todo lo que se vende es “trigo limpio”, el hecho que la empresa ofrezca la posibilidad de que los nuevos clientes entren en contacto gratis -sin riesgo- con su producto es el mejor método de marketing posible, tanto para el momento del lanzamiento, como para cuando se quiere captar un nuevo cliente. Como dice Ariely (2008) el verdadero atractivo del gratis se halla vinculado a que elimina el temor a perder algo – debido a una mala decisión de compra.

Por tanto, el coste de lo temporalmente gratis ha de ser considerado por la empresa como la “semilla” de un nuevo cliente.

No en vano, la visión a la que animo a muchas empresas es que se sientan “cultivadores de clientes”. Como hacen los agricultores: plantan una semilla, cuidan y riegan la planta, luego van recogiendo los frutos y, si todo va bien, la cantidad será mayor cosecha tras cosecha.

Creo que este enfoque de agricultura es más interesante que el de cazar clientes (habitualmente se les llama “target” – objetivo a cazar), “impactándoles” mediante anuncios, con una “intensidad” determinada y además sin escucharles mucho, excepto cuando se hace algún tipo de estudio de mercado.

Además de esta inversión temporal en dar algo gratis, existe otro enfoque, éste de tipo estratégico. Las empresas pueden adoptar un modelo de negocio que coloquialmente se denomina “freemium”, la contracción de free y premium. Tal como hacen empresas conocidas como Dropbox, Evernote o muchos juegos, consiste en dar gratis un servicio en su opción básica, pero además ofrecen una opción mucho más completa -y sin publicidad-, si el cliente paga por ella.

A medida que un cliente se va familiarizando con tal servicio, suele desear llegar más lejos, y entonces está más dispuesto a pagar por ese segundo nivel, donde normalmente ya no se encontrará con publicidad. Por eso, Pujol (2010) dice que el freemium es una forma de generar demanda.

Puede haber vida más allá del freemium

Uno de los métodos que propongo para innovar en marketing y en retail es “cambiar de gremio”: pasar de vender moléculas de calidad, a ser parte de la vida de los clientes (por supuesto incluyendo buenas moléculas del producto).

Si se vende más o menos lo mismo que la competencia, el resultado es obvio: debido a la similitud, el riesgo de la guerra de precios es evidente. Si se diera tal tragedia, el margen bruto bajaría, y eso conllevaría que la empresa tendría menos energía, porque el margen bruto es -para la empresa- como la savia de una planta.

Hay empresas que saben vender algo aparentemente más abstracto, pero muy relevante para los clientes en ciertos momentos de su vida.

Por ejemplo, la empresa Ziferblat tiene cafeterías de ambiente muy relajado en Rusia (Moscú y otras ciudades), Londres y pronto en New York, donde no cobran por lo que el cliente consume, sino por el tiempo que está dentro. En Moscú, una hora sale por unos 2,5 €, y en Londres por unos 3,75 € (*).

Aquí los productos son gratis. En lugar de vender lo que vende el gremio (con el riesgo de similitud y temida comparación de precios), esta cadena de retail pasa a vender algo muy relevante para la vida de sus clientes: tiempo de calidad.

Debajo de los adoquines, la playa

Esta famosa frase del Mayo francés del 68 es ilustrativa de la mirada traviesa que podemos usar en el negocio. En lugar de quedarnos en la superficie (“los adoquines”: lo gratis es rentable), algunas personas directivas deciden llegar a transformar la realidad, cambiándose de gremio: quieren llegar a ser parte de la vida de sus clientes-persona.

Si usted quiere, a esta transformación del negocio le podemos llamar innovación. De hecho, esta mudanza cambiándose de gremio, es una parte central de una fructífera estrategia de neuromarketing.

(*) Cálculo hecho a mitad de septiembre 2014.

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Bibliografía

  • Ariely, D. (2008) Las trampas del deseo. Editorial Ariel.
  • Busacca, B. & Castaldo, S. (2002) «Trust in market relationships: an interpretative model» Sinergie, Vol. 58: pp 192-226
  • Flurry, The history of app pricing
  • Pujol, N. (2010) «Freemium: attributes of an emerging business model» Social Science Electronic Publishing.
  • Ziferblat

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº especial Congreso AECOC
Octubre 2014

¿Habrá revolución? Not Just a Label, una alternativa en el retail de la moda

En el mundo occidental, según Stefan Siegel, fundador de Not Just a Label (NJAL – notjustalabel.com), las prendas de ropa vendidas en la principales calles comerciales se usan sólo unas cuatro veces antes de deshacernos de ellas (1). Es fácil imaginar el impacto económico, social, cultural y medioambiental que ello comporta.

Siegel lanzaba en Navidad del 2013 una llamada a la revolución en el sector de la moda (2), “un mundo -decía- que parece no ver más allá del deseo constante a cambiar, estimulado por un bajo precio”.

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Imagen: Artchandising

¿Qué revolución propone?

Not Just a Label es la plataforma web referente mundial, creada en 2008, presentando a 15.000 jóvenes promesas del diseño de moda de 106 países (3). Un lugar donde ellos pueden promocionarse no sólo para ser contratados (mercado de talento), sino también para vender sus diseños a clientes de todo el mundo (mercado de productos de moda).

El continuo contacto de Siegel con jóvenes promesas del diseño le hizo pensar que era posible comercializar la moda de otra forma. Por eso propone que NJAL sea el punto de encuentro de oferta y demanda de la moda de autor.

¿Qué tiene de diferente esta estrategia de comercialización?

La estrategia de comercialización de NJAL se sustenta en 5 ejes principales:

  1. Piezas artesanas, muchas veces únicas. NJAL preselecciona a los mejores diseñadores y presenta productos hechos de manera artesana, prendas con una historia.
  2. Visibilidad del autor. El cliente conoce exactamente quién hay detrás de cada pieza y puede relacionarse directamente con el diseñador.
  3. El diseñador tiene una fuente importante de ingresos, ya que se queda con un 70% del importe vendido. NJAL no pasa ningún cargo adicional por estar presente en el web (Siegel, 2013) (4).
  4. Con base web. Todo ello no sería posible si no fuera una venta a distancia sobre web. Pero no sólo permite transacciones comerciales, sino que alberga una comunidad de personas que comparten valores parecidos y el gusto por lo artesano. Y es así como los valores crean demanda.
  5. Hecho a mano, en cualquier lugar del mundo. Este método, excepto para la logística, borra la distancia geográfica entre autor y cliente, dando lugar a un concepto innovador de retail, que mezcla la magia de la artesanía -normalmente asociada a lo local- con el carácter cosmopolita del público que visita esta web.

La competencia de NJAL

La nueva propuesta de retail de NJAL se enfrenta directamente al que podemos denominar “mass-fashion”, liderado por grandes empresas de moda que ofrecen gran variedad de prendas, siempre actuales y a precios sensiblemente bajos.

Parece ser que el mundo de la moda es un reflejo de la sociedad postmodernista: consumidores que, obsesionados por su apariencia, necesitan cambiar constantemente. Los clientes no se preguntan qué hay detrás de cada prenda; no importa su historia, cómo fue diseñada o elaborada.

También el bajo precio facilita el cambio de apariencia continuo, fruto de la producción en serie en países de bajos salarios y de una óptima gestión de la logística (5). Estadísticas en mano, podemos decir que el mass-fashion ha triunfado como modelo de negocio.

Frente a este statu quo, NJAL pone énfasis en la visibilidad del proceso, sobretodo del diseñador, basándose en otros valores: lo auténtico, la creatividad y la sostenibilidad.

Pero el modelo de NJAL tiene un importante efecto secundario: sus productos son más caros, debido a tres factores;

  1. están hechos artesanalmente,
  2. el mayor coste de transportar prendas de una en una, y
  3. la imputación del sueldo del diseñador, que utiliza materiales más caros por ser comprados en menor cantidad.

Todo ello se traduce en que NJAL se acerca -sin querer, ni tener vocación de ello- al mundo del premium o incluso del lujo. Es decir, la iniciativa comercializadora de NJAL se enfrenta tanto al mass-fashion, como a la moda de lujo. Se pelea con tirios y troyanos.

Y con el agravante de que las empresas de moda-lujo también cambian. Debido a que muchos clientes son menos leales, y también al deseo de vender más atrayendo a nuevos segmentos de clientes enriquecidos, algunas hacen cabriolas de marketing entrando en el mundo “mass-tige” (contracción de mass-market y prestige) lanzando submarcas más asequibles, a la vez que intentando mantener su ADN, tradicionalmente arraigado a la artesanía y la exclusividad.

Además hoy la moda-lujo también está en el retail de base digital, con tiendas de éxito como por ejemplo Net-a-Porter, una web que combina “la emoción de comprar en una tienda chic, con el placer de leer una revista de moda” (Brodie, 2009).

¿Realmente habrá revolución comercial?

No hay duda que NJAL es una innovación tanto en modelo de negocio, como en estrategia comercial. Por sus condicionantes, los productos precisan venderse a un precio elevado, que pocos se lo pueden permitir. Con lo cuál es improbable que NJAL pueda llegar a ser una revolución masiva, si medimos ésta en volumen comercial.

El modelo comercial de NJAL da grandes oportunidades al diseñador -el gran beneficiado-, siempre que atraiga a un segmento de clientes con cierto poder adquisitivo y que además sintonice con determinados valores de fondo.

Y justamente éste es el perfil de clientes de NJAL. Mayoritariamente mujeres jóvenes, de carácter independiente, muy seguras de sí mismas, que valoran lo auténtico, lo creativo y lo sostenible. Trabajan en profesiones de las que obtienen notables ingresos disponibles. Desean llevar prendas con las que diferenciarse, imposibles de adquirir en tiendas convencionales. Su lealtad a NJAL y el número de veces que compran está muy por encima de los indicadores habituales del retail tradicional de moda.

Definitivamente NJAL no capturará cuota de mercado de mass-fashion, sino más bien lo hará de la categoría moda-lujo o mass-tige, al atraer a un perfil muy concreto de su clientela potencial, que no sólo se define por su poder adquisitivo, sino también por sus valores humanos en su forma de vivir la vida.

En términos de management, se trata de una innovación en estrategia comercial enfocada a un segmento, a un perfil de clientela que va claramente al alza a nivel mundial.

Por eso pienso que NJAL no va a ser una revolución comercial masiva, pero sí una revolución comercial segmentada.

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  1. Boyd, C. (2012) “Behind the design: An interview with Not Just a Label”.
  2. Siegel, S. (2013) “Editor’s Letter 2013. Calling for a Revolution”.
  3. Según datos de 2014.
  4. Siegel, S. (2013) “Editor’s Letter 2013. Calling for a Revolution”.
  5. Kunde,A. (2013) “Western Europe Overview: From Home of Haute Couture to Hotbed for Disposable Fashion”. Euromonitor.
  6. Brodie, J. (2009) “La moda se vende por Internet”.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 182.

Somos móviles. El m-commerce desde el neuromarketing

Después del lanzamiento del iPhone (2007) y por primera vez en la historia, desde la primavera del 2014 en el mundo hay más teléfonos inteligentes (smartphones) que teléfonos móviles (Gartner, 2014).

Por otra parte, la compra que se hace desde este tipo de aparatos no para de crecer: en 2013 ya supuso el 15% de toda la compra a distancia del mundo y las previsiones de crecimiento para los próximos años son muy altas (Faresse, 2013).

Y un tercer dato, en 2013 hay ya dos países en los que el 43% de propietarios de smartphones habían comprado usándolo: Corea del Sur y China (Online Business School, 2013).
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Imagen: Artchandising

Creo que no queda nadie que no se haya dado cuenta que el comercio electrónico pasa por su momento de mayor auge.

La persuasión digital

La popularización de los smartphones ha venido acompañada por una subrevolución, la del dedo analógico. Cada vez son menos los teléfonos con teclado, y los smartphones o las tabletas táctiles se han convertido en parte de nosotros.

Por poner un ejemplo, en España más del 60% de los usuarios de aparatos móviles utilizan un smartphone, por encima incluso de la media europea, del 57% (Europapress, 2013).

Así pues, podemos decir que el m-commerce (el comercio móvil) será uno de los elementos impulsores clave del crecimiento y evolución del comercio digital.

El smartphone forma un “e-cuerpo”

El 96% de los propietarios de smartphones lo tienen a menos de 1 metro de su cuerpo las 24 horas del día. De hecho parece que se ha convertido en una parte de éste, generando lo que llamo un “e-cuerpo”. El smartphone es casi una extensión más de nuestras extremidades.

Este fenómeno cambia nuestra manera de socializarnos, de comprar y, en definitiva, de vivir la vida, haciendo que seamos personas OnOff. Ya que cada vez distinguimos menos entre el on-line y el off-line, sino que interactuamos con las cosas de la forma que nos parece más oportuna en cada momento, sin ser conscientes del mecanismo o la manera en la que lo hacemos (Martínez-Ribes, 2013).

El nuevo objetivo del marketing

El smartphone se convierte en la principal forma de venta, en la e-tienda. Si tenemos en cuenta que este dispositivo forma parte de nosotros, el cliente se acaba convirtiendo en la tienda (Martínez-Ribes, 2013). Esto supone un cambio substancial en la forma en la que hay que pensar en marketing y retailing.

El objetivo del marketing ya no es sólo crear tráfico en la tienda, sino acompañar al cliente en su día a día, formar parte de su vida, ya que él o ella es la tienda.

Las aplicaciones de los smartphones (las Apps) son la herramienta principal para llevar a cabo esta tarea. Y dado que es la principal forma a través de la que los clientes acceden a la información y usan los dispositivos, deben convertirse en el principal foco de atención.

El neuromarketing estratégico como herramienta

Como ya sabemos, la mayor parte de las decisiones humanas son tomadas por el sistema límbico de forma no-consciente. Para formar parte de la vida de los clientes debemos transformarnos en un hábito o costumbre, una acción que se realiza de forma fácil y sin necesidad de racionalizar los procesos.

El neuromarketing estratégico puede ayudar en la creación de hábitos, encontrando formas de fomentar la imaginación y las emociones. Como por ejemplo, orientar las estrategias de marketing desde la empatía y la personalización, teniendo en cuenta la cultura y poniéndonos en el lugar del cliente, empalizando con ellos.

También puede contribuir a reducir substancialmente los esfuerzos de los clientes, minimizando la demanda de atención consciente, y pidiendo la atención de forma multisensorial (utilizando todos los sentidos posibles) y generando emociones.

Apps que formen parte de la vida del cliente

Si coge su smartphone y observa cuáles son las aplicaciones que tiene en la barra inferior, cuáles en la pantalla principal y en el resto de pantallas, se dará cuenta que están organizadas por orden de relevancia y frecuencia de uso.

Lo más probable es que el uso de aquellas que están más “a la vista” sean las que más utiliza y las que revisa por la mañana nada más despertar.

Existen tres elementos fundamentales para hacer que una App forme parte de la vida del cliente y se sitúe en la primera pantalla.

  1. La personalización: Una buena App ha de adaptarse al usuario, no solo mediante la personalización más tradicional conociendo los datos que lo caracterizan (edad, género, intereses, etc) sino también teniendo en cuenta el contexto de uso (tiempo y espacio), siendo capaz de ofrecer la información más pertinente en función del marco mental. No es lo mismo lo que se necesita de una App sobre productos de consumo cuando se está en el supermercado haciendo la compra, que cuando se está en el gimnasio, por lo que se debe tener en cuenta el contexto.
  2. El contenido no solo debe estar adaptado al usuario-cliente, sino que debe aportar información relevante y pertinente en todo momento, que deberá ser actualizado y cambiado con la regularidad adecuada.
  3. La experiencia de uso debe ser placentera y lo más libre de esfuerzos posible. Para ello el diseño juega un papel muy importante, no sólo a nivel estético sino también de usabilidad. La App debe ser clara, fácil e intuitiva. Para crear una experiencia completa, debe ser emocional, generando implicación y sentido en su uso.

Conclusiones

Hace unos años, era imposible pensar que podríamos comprar lo que quisiéramos desde la palma de nuestra mano. Los smartphones se han convertido en parte de nuestro cuerpo, y con ello, los clientes se han convertido en la tienda.

La clave en el mundo digital consiste en ser capaces de crear hábitos en los clientes, haciendo que la información en los dispositivos sea útil, clara e intuitiva. Nuestras Apps han de ser capaces de vivir en el sistema límbico y hacer que los clientes las pongan en las primeras pantallas del teléfono. Ya que deben ser aquellas que den información pertinente y personalizada, de forma fácil, sin esfuerzos y sobretodo divertida y agradable.

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Bibliografía

Andersen, A. y García, J.M. (2013) “¿Cuáles son las claves de éxito de una app?”. La Vanguardia, Tecnología, 15 de abril.

Europa Press (2013) “Mirar el móvil por la mañana, tan necesario para los jóvenes como vestirse”. 13 de diciembre. Disponible en: www.europapress.es

Europa Press (2013) “España lidera en Europa en uso de smartphones con un 66% de tasa de penetración”. 20 minutos, 21 de mayo. Disponible en: www.20minutos.es

Farese, A. (2013) “Xad Mobile Stat of tha Day: Mcommerce is driviing overall ecommnerce sales”. Disponible en: www.info.xad.com

Gartner (2014) “Gartner Says Annual smartphones sales surpassed sales of feature phones for the first time in 2013” Disponible en: www.gartner.com

Martínez-Ribes, L. (2013). ‘Un nuevo ser, la persona OnOff’. Código 84, nº Especial Congreso.

Mingote, N. (2011) “Investigación revela que los usuarios revisan iPhones antes de levantarse de la cama”- Disponible en: www.appleweblog.com

Online Business School (2013) “La compra vía smartphone asciende en España a 2.500 millones de euros en 2012” Disponible en: www.euractiv.es

Online Business School (2013) “El M-Commerce despega en España y mueve 2500 millones de euros” Disponible en: www.centrodeinnovacionbbva.com

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 181.

Esto no quedará así. Una interpretación de Costco en España

El 15 de Mayo 2014, se abrieron las puertas de la primera tienda de la cadena americana Costco en España, en la antigua “Ciudad de la Imagen” (Sevilla). Se trata de un “warehouse club”, un formato de retail que podemos traducir de forma libre como “club de compras”.

Para cubrir los 140 puestos de trabajo de la tienda de Sevilla, “se presentaron, en el proceso de selección, 148.000 candidatos” dijo la directora de Costco España, Diane Tucci (Ramírez, 2014). Hasta la apertura de esta primera tienda, Costco ha creado ya más de 245 empleos directos en Sevilla y 60 en Madrid.

Ese día no sólo hubo miles de curiosos que observaban los pasillos de enormes estanterías llenas de productos con formatos “a la americana”, sino también colas para pagar el carné anual de socio de 30 € y así poder empezar a comprar. Antes del día de la apertura ya habían pagado su membrecía más de 16.000 personas.

Imagen: Artchandising

Sobre Costco

Costco no es una empresa cualquiera. En el ranking de Deloitte 2014 aparece como la tercera empresa de retail en el mundo (105,2 bill USD en 2103), por detrás de WalMart y Tesco. Su evolución y crecimiento ha sido impresionante. El año anterior era la segunda cadena de USA, y la sexta del mundo, según Deloitte.

James Sinegal antiguo CEO de Costco y Jeffrey Brotman actual presidente de la compañía, co-fundaron la empresa en 1982. Sinegal fue uno de los padres del concepto “warehouse club”.

El 15 de septiembre de 1983 Costco abrió su primer warehouse club en Seattle (USA) y en 1993 se fusionó con Price Club. De la unión, surgió “PriceCostco”, con 206 puntos de venta en USA, y unas ventas anuales de 16 billones de dólares. En 1997 todas las tiendas pasaron a llamarse “Costco” y un año más tarde lanzaron la plataforma de ventas online “costco.com”.

¿Qué es un “warehouse club”?

Un “warehouse club” es una tienda de tamaño parecido a un gran hipermercado (unos 13.000 m2) que ofrece una gran variedad de categorías de productos (alimentación, productos para el hogar, electrodomésticos, libros, belleza, etc.), pero con un número muy limitado de referencias por categoría. En total no suele tener más de 4.000 referencias, muchas menos que un hipermercado. Una característica clave son sus precios muy bajos, cercanos a los de los mayoristas, porque es una tienda sin florituras que busca vender grandes volúmenes con márgenes no superiores al 15%. Pero no todo el mundo puede comprar en este tipo de retail: sólo aquellos que antes pagan una cuota anual.

Es un formato de retail muy norteamericano, con dos gran cadenas: Costco, la dominante, y Sam’s Club, esta última propiedad de Walmart.

La fórmula Costco y sus retos

Los aspectos más característicos de esta fórmula son:

  • Unos precios realmente muy bajos. Costco suele trabajar con un margen de sólo un 10% (frente al 20-30% habitual), lo que disgusta algo a sus accionistas, que creen que podrían vender más caro. Este hecho podría agravar la guerra de precios en el retail de gran consumo en España (y sobretodo en una ciudad tan sensible al precio como es Sevilla), que en esta primavera está sufriendo el impacto de una nueva bajada de precios de Mercadona. Los competidores deberán ser muy creativos, estratégicamente hablando, y más aún cuando el retail español es uno de los menos productivos de Europa.
  • Su surtido se configura con productos de marcas conocidas y reputadas, a los que añade su cuidada marca propia (Kirkland Signature), que representa el 15% de las referencias, pero el 20% de las ventas. De hecho, es una “marca privada” (es decir, la marca de producto no coincide con la de la cadena), pero -como pasa con Hacendado- los clientes la vinculan con la enseña, la valoran mucho y se convierte en un motivo de boca-oreja. Por eso la publicidad pierde relevancia.
  • Que haya poca profundidad de surtido en una categoría no es un problema grave, si las referencias existentes tienen sentido para los clientes. Hay estudios que indican que se minimiza la confusión y evita el “categorization effect” (Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008). Ahora bien, como la comida es un producto cultural, Costco tendrá que ir ajustando el surtido para que sea más del gusto local, lo que inicialmente limitará no sólo su atractivo, sino su economía de escala ya que probablemente deberá abrirse a nuevos proveedores.
  • Una cuarta parte del surtido cambia constantemente -como hacen Privalia y webs parecidas- en forma de ofertas válidas sólo durante un tiempo limitado. Y estas promociones se centran en productos “aspiracionales”, incluso anillos de diamantes. Ello supone el uso de dos recursos importantes del neuromarketing en el retail: la sorpresa y la gestión de la imaginación. Los clientes habituales pueden jugar a ver qué ganga podrán lograr en la próxima visita.
  • Coexisten dos segmentos: el público como principal, más el de los pequeños negocios. No es extraño pensar que dos grandes cadenas estén especialmente inquietas (Carrefour y Macro) por el reto directo que les supone.
  • Costco en USA vende a clientes de más poder adquisitivo que Sam’s Club. En Sevilla se encontrará con un paro oficial del 35% y una población que se ha empobrecido mucho con la crisis. En muchos países con dificultades económicas el público compra en cantidades pequeñas (ejemplo, dos cigarrillos), pese a que el precio unitario sea mayor que el que lograría con formatos grandes, como los de Costco. Sin embargo, es posible que varias personas compartan un caja de 12 unidades.
  • Cuida mucho tanto a su clientela (le da facilidad de devolución y de reclamación), como a sus colaboradores, con sueldos y ventajas por encima del sector. Esta política fue impulsada por Jim Sinegal, quien estaba convencido de que compensar bien a los empleados era un elemento clave para ejecutar la estrategia de Costco de forma exitosa (Thomson, 2009).
  • No se trata de un tipo de tienda, sino de un modelo de negocio. Costco logra de la membrecía un 75% del beneficio y un 2% de su facturación, más que el margen neto de muchas cadenas de retail españolas. Es decir, de entrada ya empieza el año con el beneficio casi logrado.
  • Pagar por tener “derecho a comprar” aparenta ser un claro obstáculo al éxito, pero ésta práctica tiene dos ventajas: (A) Diferencia la tienda respecto a la gran similitud imperante en el sector; (B) Si un cliente paga por comprar, ese importe se convierte en un estímulo para volver: “ya que he pagado, he de aprovecharlo”. Dos hechos validan esta teoría: en USA el grado de renovación de la membrecía es del 90%, y la segunda es que Amazon Premium aumenta ventas en los clientes que han pagado por tal servicio adicional.
  • Pero el front-end no funciona sin la parte de atrás o back-end. Costco pide a los proveedores españoles que adopten la paleta americana y en algunos casos formatos de producto distintos. Eso supone ineficiencia, complejidad y por tanto un sobrecoste para los proveedores, que han de calcular si les compensa la posibilidad de tener un cliente de tanta dimensión.

Costco no es una empresa oportunista, sino que va abriendo tiendas de forma constante, con una estrategia a largo plazo, poniendo todos los recursos que haga falta y mucha paciencia. Las pérdidas iniciales que tendrá en España, fruto del aprendizaje sobre el nuevo mercado, creo que no van a inquietar ni a la dirección, ni a Wall Street. En el fondo, España es una meta volante. El final de etapa es Europa.
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Bibliografía

Mogilner, C.; Rudnick, T & Iyengar, S. (2008) “The Mere Categorization Effect: How the presence of categories increases choosers’perceptions of assortment variety and outcome satisfaction” Journal of Consumer Research, Vol. 35: pp 202 – 215.

National Retail Federation (2012) Top 100 retailers 2013.

Página web de Costco: www.costco.com / www.costco.es

Ramírez, V. (Mayo 2014), “Costco Inaugura su primer centro en Europa” Disponible en: diariosevilla.

Thomson, A. (2009) Costco Wholesale Corporation: Mission, Business Model and Strategy. McGraw Hill Case Studies.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 180.

Manos que hablan. Interpretación del «hazlo tu mismo»

Del 25 al 27 de abril de 2014, 20.000 personas visitaron el Handmade Festival Barcelona, un evento dedicado exclusivamente a todo tipo de actividades hechas a mano. Los 150 expositores no paraban de atender a personas altamente involucradas en temáticas como “patchwork”, coser con máquina, “scrap”, cuidar un huerto urbano, cocinar, tejer, montar muebles, crear juegos, dibujar, decorar, etc.

Todas las actividades son propias del tiempo libre, y tienen algo en común: los consumidores son los creadores, al menos parcialmente, del producto. Y por las caras que se veían en el evento, estaban absortos, involucrados y felices.

Imagen: Artchandising

Los orígenes del DIY o HTM

El DIY (Do It Yourself) o HTM (“Hazlo tú mismo”) es un fenómeno que ha ido evolucionando con el tiempo. Sus orígenes se remontan a mediados del siglo XIX, estimulado por la escuela artística “Arts and Crafts” (artes y oficios) muy relacionada con la figura de William Morris, creador polifacético (artesano, impresor, poeta, activista, diseñador, etc), que renegaba de las nacientes formas de producción en masa.

En el siglo XX, después de la segunda guerra mundial, en los años 50, resurge con fuerza sobretodo en Europa Central, debido a la falta de trabajo, materializándose en una oleada de mejoras en el hogar y tareas de bricolaje. Esto incluía desde actividades de construcción y jardinería, hasta la creación de objetos de todo tipo (vestidos, muebles, cuadros, cojines, etc.).

Una vez que se recuperó el empleo, el HTM se desarrolló como afición, como una forma de ocupar el tiempo libre de forma activa.

Algo más que una alternativa de bajo coste

Si bien el HTM ya era una práctica en alza, la fuerte crisis de 2008 lo popularizó porque muchas personas que se iniciaban, lo hacían en búsqueda de ahorro.

Sin embargo, el bajo coste -monetario, que no en tiempo- de realizar las cosas por uno mismo, acaba siendo un motivo secundario. Entender el fenómeno HTM únicamente como una alternativa barata o low cost, resultaría una aproximación -por lo menos- incompleta y sesgada.

Tipos de HTM

Paul Atkinson (2006: 3-6) en un estudio sobre la evolución del HTM, agrupa las actividades que lo forman en 4 categorías:

  1. El HTM proactivo: actividades que implican creatividad, auto-gobierno, diseño y manipulación habilidosa de materiales de distinto tipo. Las motivaciones pueden ser tanto la realización personal, como la obtención de beneficios por su venta.
  2. El HTM reactivo: actividades pre-organizadas y mediadas a través de plantillas, coleccionables o patrones que implican el ensamblaje de los componentes. Se trata de una forma de ocupar el tiempo libre, con el consiguiente gozo personal.
  3. El HTM esencial (o imprescindible): actividades de mantenimiento del hogar (limpieza, pequeñas reparaciones, etc.) que se realizan por necesidad económica o por no poder disponer de algún profesional. Aunque también pueden implicar creatividad y realización personal, la principal motivación es la necesidad.
  4. Lifestyle HTM: actividades de mejora del hogar o construcción realizadas por elección propia y no por necesidad. En algunos casos esta afición pasa finalmente a ser una forma de ganarse la vida.

Como se puede observar, las motivaciones, propósitos y forma de aproximarse al HTM son muy diversas, pero siempre encontramos un telón de fondo común: la búsqueda de realización personal mediante el trabajo manual.

El “efecto IKEA”

Pocas cosas son más gratificantes que vivir en la casa que tú mismo diseñaste, regalar a alguien querido un objeto hecho con tus propias manos, o decirle a tus amigos que el jersey que llevas -y que les encanta- lo tejiste tú mismo.

Y es que las actividades manuales tienen un claro efecto terapéutico, no sólo aportan satisfacción, sino que también ayudan a mejorar la autoestima y valoración personal.

La sensación de satisfacción no sólo se percibe al terminar la obra, sino durante todo su proceso de creación. Los objetos de creación propia son más valorados por la experiencia personal que se proyecta en ellos y la oportunidad de participar en su creación, aunque únicamente sea en una parte del proceso y no en su totalidad. A éste fenómeno se le llama “el efecto IKEA” (Norton, Mochon y Ariely, 2011).

Los “expertos amateur”

A quienes practican el HTM se les denomina “expertos amateur” (Kuznetsov y Paulos, 2010). Se trata de personas que realizan cualquier tipo de creación, modificación o reparación de objetos sin ayuda profesional y sin una motivación clara de comercializar sus creaciones. Aunque puede que luego lo terminen haciendo, la venta nunca es el objetivo o motivación principal.

Se trata principalmente de mujeres, aunque cada vez es más popular también entre los hombres, de entre 25 y 40 años, universitarias y profesionales. Para ellas es una forma de encontrar satisfacción personal en hacer las cosas por ella misma, desconectando y enriqueciéndose.

John Naisbitt (2001) en su libro “High Tech/High Touch” desarrolla la teoría de que cuanto más tiempo pasamos trabajando en un ordenador, nuestras actividades de ocio tienden a ser cada vez más sensoriales y táctiles. Es una forma de dar rienda suelta a la creatividad e imaginación, para aquellas personas que no las pueden desarrollar en su ocupación diaria.

La tecnología como acelerador

Muchas personas comparten sus creaciones y consejos, ya sea mediante encuentros, ferias, internet o redes sociales.

La aparición de gran cantidad de blogs, tutoriales y páginas web de intercambio y ayuda en internet ha impulsado el HTM. Las redes sociales tienen también un papel fundamental permitiendo compartir imágenes y consejos, especialmente las visuales como Instagram o Pinterest.

Un paradigma es el web “The Crafty Days”, una guía práctica para profundizar en el universo de lo hecho a mano, dando información sobre talleres, cafeterías, espacios al aire libre y tiendas de todo tipo en las que disfrutar de lo hecho a mano. Estas tiendas y espacios no son solo un lugar donde comprar los materiales, sino un punto de encuentro de personas con aficiones comunes, para poder crear y resolver dudas conjuntamente.

Una forma de dar sentido

En el HTM hay un componente de personalización que resulta también muy gratificante. Según un estudio realizado por Kuznetsov y Paulos (2010) una de las principales motivaciones para elaborar algo con tus propias manos es la oportunidad que esta actividad presenta para ser creativo y servir como canal de expresión propia.

En un entorno en el que cada vez hay más productos iguales, el HTM permite diferenciarse, creando objetos únicos con un toque personal. Se puede configurar una identidad propia a través de la creación de objetos que tienen significados personales.

El HTM tiene también un alto factor desestresante, permite desconectar y encontrar un rincón de calma, ante el ritmo acelerado o la ansiedad. Se trata de una alternativa de ocio enriquecedora, que permite evadirte de los problemas, ejercita la mente y te enfrenta a nuevos desafíos.

“Pero lo más importante de todo, según mi parecer, es que ofrecen significados a las personas” (Trias de Bes, 2014). Significados que suplen mitos y valores, dando sentido a ciertos momentos de la vida de quienes lo practican.

Dejar tu huella

En resumen, el HTM es una forma de expresión personal y de diferenciación, que genera una gran cantidad de sentimientos y emociones positivas en quienes lo practican.

Los proveedores y las cadenas de retail, como algunas ya están haciendo, pueden aprovechar este deseo manifiesto de los clientes, de personalizar y participar en la creación de productos y objetos. No se trata de dar un producto totalmente hecho, sino de ofrecer algo que -con mayor o menor dedicación- pueda ser personalizado o acabado por cada cliente, dejando ahí su huella.

En la mayoría de los sectores la personalización asequible (“mass-customisation”) ha llegado para quedarse.

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Bibliografía

Atkinson, P. (2006) “Do it Yourself: democracy and design”. Journal of design history, 19(1), pp. 1-10.

El Costurero. (2012) ¿Por qué lo llaman “crafts” cuando quieren decir manualidades”? (Disponible en este enlace).

Kuznetsov, S.; & Paulos, E. (2010) “Rise of the expert amateur: HTM projects, communities and cultures”. NordiCHI ’10 Proceedings of the 6th Nordic Conference on Human-Computer Interaction, Extending Boundaries, pp. 29-304.

Naisbitt, J. (2001) High tech/High Touch. Technology and our accelerated search of meaning. Nicholas Braely Publishing.

Norton, M.; Mochon, D.; & Ariely, D. (2011) “The “IKEA Effect”: When Labor Leads to Love”. Harvard Business School. Working Paper, 11-091.

Trias de Bes, Fernando. (2014) “De los mercados a los Significados”. La Vanguardia, 20 de Abril.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 179.

Una dulce cadena de retail internacional. Interpretando Papabubble

San Francisco, marzo 2014. La nueva tienda de San Francisco, que debía ser abierta ese mes, era el principal foco de interés de Alejandro Siniawski, CEO de Papabubble, una persona tan humilde y simpática, como profesionalmente sabia.

Pese a que cada vez lo tenemos más sistematizado, cada apertura es una caja de sorpresas. Igual acabaré escribiendo un libro”.

Papabubble, que empezó en 2008 -el inicio de la crisis económica en España- con la primera tienda en la calle Ample, en el barrio antiguo de Barcelona, ya está en 13 países.

Imagen: Papabubble

Alejandro Siniawski

Alejandro, Licenciado en publicidad y comunicación de empresas por la Univ. del Salvador en Buenos Aires, ha dedicado toda su vida profesional a los dulces, primero en Cadbury Stani (Argentina), y luego en Chupa Chups y Arcor.

En 2008 vio una tienda especialista en caramelos que dos australianos de Melbourne, atraídos por Barcelona, habían abierto en el 2004. Negoció, la compró y la convirtió en cadena internacional, después de perfeccionar la gestión del front-end y del back-end.

Reinterpretando los caramelos

La calidad y originalidad de sus caramelos, tanto en sabor como en forma, son uno de sus rasgos diferenciales. Alejandro es escrupuloso demandando una extrema calidad en las materias primas. Igualmente, si en el proceso artesanal algún lote no resulta perfecto, se descarta sin pestañear.

En Papabubble son expertos en aplicar la creatividad a los caramelos, reinventándolos y reimaginándolos permanentemente. Para ellos el desarrollo del producto es una parte fundamental de su modelo de negocio. Dedican mucha inversión y tiempo al descubrimiento de nuevos aromas, sabores y formas, así como a la mejora e innovación en técnicas de elaboración.

El resultado son unos caramelos muy originales, de sabores auténticos, hechos con artesanía y mucho mimo. Unos caramelos premium.

Una experiencia para los sentidos

Alejandro tuvo siempre claro que sus caramelos no tienen sentido en un lineal de supermercado convencional. Precisan ser comprados en un taller artesanal. No se vende nada que no haya sido producido artesanalmente en la tienda, a la vista de los clientes.

De esta forma la compra se convierte en toda una experiencia para los sentidos: un baile de colores, procesos y texturas, el olor del azúcar derritiéndose, el sonido de la mezcla al removerse, para finalmente poder tocar y probar los productos, en los que la fresa, realmente sabe a fresa, o el kiwi a kiwi.

Un espectáculo sensorial: la “experiencia Papabubble”.

Las tiendas son conscientemente como un packaging neutro, para que los caramelos y su colorido sean los protagonistas. Todas tienen una parecida distribución en planta en la que destacan un espacio de taller y otro de exhibición, ocupando un total de 45 m2 aproximadamente.

Los caramelos no son sólo cosa de niños

Parece obvio que unos caramelos premium tengan como principales clientes a personas de entre 25 y 35 años, no necesariamente con niños. Suelen comprar los dulces para disfrutarlos o para regalar a otros adultos.

Tanto la forma de los productos -muy distinta a la de los caramelos normales-, como su enmarcado -la tienda y el taller- generan emociones, sorpresa, deseo de descubrir nuevas sensaciones, estimulan la imaginación y los recuerdos.

Los caramelos evocan en esa clientela un viaje hacia la niñez. Se estimula sobretodo la memoria episódica y de largo alcance, apelando a remotas experiencias personales anteriores, que suelen ser positivas, lo que genera esa emoción en el momento del recuerdo (Zurawicki, 2010). Ésta es la base biológica de la experiencia Papabubble.

En un entorno alterado como el actual, estos caramelos creativos, que avivan los sentidos y generan unas emociones positivas, resultan una válvula de escape a un coste relativamente bajo.

Imagen: Martínez-Ribes

El modelo de negocio

Su crecimiento básicamente es vía franquiciados individuales. Tienen dos tiendas propias, que actúan tanto de laboratorio de I+D, como de escuela para nuevos franquiciados.

El sistema de franquicia ha propiciado un desarrollo internacional con 23 tiendas en más de 19 ciudades como Tokio, Amsterdam, Nueva York, Qatar, Taipei, Lisboa, Los Ángeles, etc. El objetivo es finalizar el año 2014 con casi 40 tiendas.

El franquiciado o franquiciada ha de invertir unos 150.000 €, y el contrato firmado es por 6 años, seguido de prórrogas de 4 años. Cada nuevo franquiciado realiza un aprendizaje de tres meses en su academia.

La gama de caramelos varía según las tiendas. La mitad de referencias son iguales para todos, reflejando así el ADN y personalidad de la cadena. Pero luego Papabubble da a sus franquiciados una notable libertad para ajustar la otra mitad de la gama a su zona y país; por ejemplo, caramelos con sabor a Wasabi o té verde en Japón.

Es muy destacable la comunicación interna horizontal entre franquiciados. Tienen un club de best practices, donde comparten métodos exitosos o nuevos productos.

El CEO es plenamente consciente de que su modelo de negocio no es registrable, por lo que resulta de hecho copiable. De aquí que sus dos principales elementos de defensa sean:

  1. Lo que la marca Papabubble evoca en la mente de los clientes, más su saber hacer.
  2. El esfuerzo continuado por crear novedades, sorpresa e innovación.

Alejandro Siniawski cree que dichos elementos aportan el “65%” y el “35%” respectivamente del éxito de su cadena.

Propuestas personalizadas

Cada tienda también ofrece caramelos Papabubble con diseños personalizados para eventos familiares, pero sobretodo para empresas y hoteles: caramelos con el logotipo de la empresa, o de formas específicas para campañas promocionales.

De esta forma, esta cadena de retail (b2c) logra una notable fuente de ingresos vendiendo a otras empresas (b2b). El porcentaje de venta no-retail, que en algunos casos llega al 70% de la facturación del franquiciado, suele ser inversamente proporcional al tráfico peatonal del lugar donde esté la tienda.

¿Un desliz?

Papabubble acepta que en una ciudad donde ya exista una tienda consolidada, su franquiciado abra un córner de unos 6-8 m2 en un lugar comercialmente atractivo, obviamente sin taller artesanal. Alejandro es consciente que en ese lugar la ”experiencia Papabubble” no es completa, porque no existe producción artesanal. Se intenta compensar poniendo un vídeo en el que se muestra el proceso de creación en la tienda.

Seguro que habrá lectores que dirán: si esos córners venden, bienvenidos sean. Otros dirán que ese tipo de “máquina de vender” no desarrolla la marca, porque al caramelo le falta la experiencia completa Papabubble; sólo aumenta la notoriedad. Supongo que usted intuye mi punto de vista: la marca es el principal activo en el balance de una buena empresa.

El regusto final

Papabubble puede entenderse desde la vertiente comercial (una cadena de retail internacional que crece en franquicia) o desde la vertiente de neuromarketing (una marca en retail cuyas raíces están en el más intenso sistema límbico).

A nivel de estrategia de empresa resulta altamente interesante ver cómo una muy bien gestionada cadena de retail permite entrar con credenciales -y sin excesiva complejidad- en el negocio b2b. Todo director de finanzas lo vería con buenos ojos.

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Bibliografía

Zurawicki, L. (2010) Neuromarketing: Exploring the brain of the consumer. Springer edit.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 178.

Tómese una vez cada tres años. Interpretando Euroshop 2014

Si usted está interesado en el retail, seguro que habrá peregrinado a Euroshop, la feria internacional por excelencia, que Dusseldorf recibe cada tres años. Permite seguir el pulso del retail internacional.

Ahora que el sector está inmerso en una profunda transformación, tal vez comparable a la introducción del autoservicio, puede ser interesante compartir lo sentido en la edición de este año (del 16 al 20 de febrero de 2014). He usado el verbo “sentir” porque es más cercano al cerebro, que los verbos “ver”, “oír” o “tocar”.

Imagen: Martínez-Ribes

Lo que se ha consolidado

Muchas veces, para entender las cosas, un buen método es comparar lo actual con lo detectado tiempo atrás. Así se observa que hay aspectos que antes estaban en estado embrionario, y que ahora han madurado. Por ejemplo, estos cuatro:

  1. La iluminación LED ya no es “esquiar fuera de pistas”, sino la protagonista de la mayoría de usos. Tecnológicamente ha avanzado tanto que muchas pegas técnicas han quedado resueltas y su precio es más contenido. Su implantación no sólo mejora la sostenibilidad medioambiental, sino también la económica. Su menor consumo es un aspecto clave, porque el retail suele tener un elevado gasto en electricidad.
  2. Otro tema que ya es de “chorro grande” son las pantallas multimedia. No sólo han aumentado su definición y han bajado su precio, sino que también han invadido todas las funciones. Desde las de simple comunicación unidireccional hacia el cliente, hasta las de información en el lineal, pasando por las funcionales como las aplicadas a las cajas registradoras. Su uso interactivo como pantalla táctil es omnipresente.
  3. Otro aspecto consolidado es el de la multisensorialidad en las tiendas físicas. Por fin parece que hasta los discounters han entendido que lo bello vende. He visto un nuevo modelo de tienda Primark más amable y menos parecida a un almacén frío. Los resultados son grandes cuando se integran los sentidos mezclando la expresión de la iluminación, las texturas, un sonido más que aceptable para un lugar público, y las sonrisas de los vendedores. Los aromas continúan siendo como un caballo salvaje, ya que no he visto que se haya logrado su control.
  4. Las herramientas de la “trastienda” han crecido como la espuma y han arraigado, atrayendo a un número importante de visitantes. El retail requiere altas dosis de productividad, funcionalidad, rigor, automatización y control de gastos, aunque estos aspectos no sean percibidos por los clientes. Afortunadamente existen numerosas empresas que están orientadas a estos retos. Desde el control del fraude, carros semiautomatizados para hacer el “picking” de un pedido llegado por internet, sistemas de refrigeración más sostenible, control del rendimiento, integración informática, etc.

Lo que está casi a punto

Algunos elementos ya están listos para ser de adopción generalizada, como estos tres:

  1. La tecnología NFC no para de estar presente en cada vez más ámbitos, aunque todavía no parece haber llegado al punto de ebullición (el famoso “tipping point”). De todos modos, cada vez aparece en más sitios, aplicada a facilitar el pago.
  2. Otro aspecto listo para despegar a nivel de retail es la realidad virtual, más allá de su uso lúdico, como una herramienta práctica para potenciar la imaginación del cliente ayudándolo a visualizar el resultado final de su compra.
  3. Los contadores de tráfico de clientes ya están listos para su implantación, tanto mediante sensores que detectan cuerpos humanos moviéndose, como más eficientemente a partir de antenas que captan los I.P. de los smartphones. El segundo método creo que va a crecer más. En ambos casos, la privacidad está asegurada y se aprende cómo interactúan clientes y tienda.

Lo que ha aparecido

Se han visto temas que hace tres años prácticamente no estaban, como estos dos:

1) El multicanalismo está muy presente, y es muy citado. De hecho, ha venido siendo el tema más “caliente” de los congresos internacionales de retail en los últimos tres años. Se ven soluciones completas de hardware y software que logran que un cliente pueda comprar un producto que en ese momento no esté disponible en la tienda, o bien pedirlo desde el sofá mediante su tableta (e-tienda).

Sin embargo, mi sensación es que este multicanalismo se practica desde la tienda física, más que poniendo al cliente en el centro. Por ejemplo, había muchas pantallas interactivas para ser usadas en las tiendas, como si fueran tabletas grandes. Pero no se han visto muchas soluciones que arranquen, por ejemplo, desde un cliente que explora un mueble en internet, luego va a verificarlo en tienda, y finalmente lo compra en otro momento fuera de la tienda.

2) Una de las mejores sorpresas ha sido ver que varias empresas están jugando un particular “juego del Lego” mezclando piezas, ninguna nueva, pero que enlazadas en sistema logran resultados muy interesantes. Por ejemplo, solucionando un reto importante: cómo los clientes pueden lograr -cuando lo desean- información más detallada que el simple trinomio: marca, modelo y precio. Eso se ha logrado de forma muy práctica enlazando elementos de muy distintos proveedores: sensores (RFID, de movimiento, etc.) puestos sobre productos, pantallas multimedia en el lineal, bases de datos con contenido multimedia, conexión con redes sociales o email, enlace con el CRM para la tarjeta de cliente, medio de pago in situ, etc.

Imagen: Martínez-Ribes

Dudas compartidas

En el avión de vuelta, me surgen dos principales dudas.

La primera, con tantas herramientas para llamar la atención en el punto de venta, ¿no estaremos cansando demasiado el cortex, produciendo un “griterío ilustrado”, una contaminación sensorial más bonita, … eficiente en ese instante, pero ineficaz a la larga?

Sabemos por investigación que la lealtad de los clientes se logra más por la reducción de esfuerzos, que por el efecto “Oh!” (Dixon, Freeman & Toman, 2010). También sabemos que al cerebro humano le van los hábitos y decidir la compra de forma no-consciente. Poca cosa se ha visto desde este ángulo.

La segunda, cuando amazon.com está entrando de forma tan invisible como contundente en tantos sectores, ¿no estará Euroshop o no estaremos focalizándonos demasiado la mejora de las tiendas físicas, en lugar de crear sistemas integrados sin fisuras tipo OnOff? Los departamentos de “Venta online” de las cadenas de retail probablemente tenderán a desaparecer del organigrama, para pasar a ser uno más de los servicios ofrecidos por la tienda.
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Bibliografía

Dixon, M.; Freeman, K.; & Toman, N. (2010) Stop Trying to Delight Your Customers.
Harvard Business Review. July Issue.
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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 177.