¿Para qué se hace la fiesta?. El propósito de la innovación en retail

Imagen: artchandising

La innovación en retail es un tema candente. Estos tres ejemplos hablan por sí solos:

  • La Comisión Europea nos pidió a un grupo de expertos de innovación en retail medidas para fomentar este tipo de innovación en Europa en el 2013.
  • En las dos últimas ediciones de los “3,5 días de inmersión en innovación en retail” en Esade (2012 y 2013) vinieron directivos desde Australia, Korea, China, Suiza, UK, USA, Polonia, España, Argentina, Puerto Rico y Guatemala.
  • Si buscas “retail innovation” en Google, aparecen 130 millones menciones.

¿Por qué tanta movida? ¿Para qué sirve la tan famosa innovación en retail?

Innovación no es …

Innovar no es administrar. Innovar no es mantener el negocio limpio y aseado. Innovar no es mejorar lo que existe. Innovar no es reducir los puntos débiles de la empresa, ni intensificar lo que ya se hace bien. Innovar no es mejorar la eficiencia, ni saber ganar el juego. Innovar no es obedecer las conclusiones de una encuesta de un estudio de mercado, ni es subirse a una tendencia. Innovar no es detectar y aplicar una “best practice”.

Innovación es …

Innovar es un ejercicio de creación, de creatividad y de transformación de la realidad actual. Innovar es idear un trozo de futuro que ahora no existe, inventar una nueva forma de comprar o cambiar las reglas del juego. Innovar es probablemente crear una nueva tendencia. Innovar es visualizar y lanzar una “next practice”.

Proceso de innovación en retail

La innovación no suele ser fruto de un momento aislado, sino de un proceso dilatado (normalmente dura varios meses) con el objetivo de lograr un retail más efectivo.

En economía de mercado el paradigma de eficacia es cuando la clientela elige tu tienda de forma continuada, y su preferencia te permite lograr un beneficio.

Tal y como he vivido durante años, este proceso suele desarrollarse bien en equipos compactos, con una mezcla heterogénea de personas internas y externas, insertando temporalmente especialistas de disciplinas relativamente remotas (por ejemplo, psicología, biología, neurociencia, sociología, etc.), partiendo de los insights de cliente detectados en estudios cualitativos de mercado, normalmente con técnicas proyectivas. Las encuestas de base estadística no ayudan a innovar, sino a monitorizar una evolución.

La Dirección General o la propiedad suele arrancar el proceso y luego apoyarlo con decisión. Si no existe el liderazgo y la convicción explícita de la alta dirección, puede acabar en frustración. De aquí que los programas de innovación en retail en Esade estén orientados a personas con alta capacidad de decisión.

Dos rutas hacia la innovación

Existen dos principales formas de innovar: la centrada en la tecnología y la centrada en el cliente.

La ruta tecnológica arranca desde la identificación o posesión de una tecnología, para luego mirar de aplicarla. Por ejemplo, pensar cómo aprovechar el hecho de que cada teléfono inteligente tiene una IP, algo así como una matrícula.

La ruta de innovación centrada en el cliente, arranca inspirándose en determinados problemas de ciertos clientes para luego idear una nueva forma de comprar. Para hacer real tal idea, se busca la tecnología que convenga. Como se ve, esta segunda ruta no es alérgica a la tecnología: ésta facilita la solución.

Berger y Bray (2008) demuestran que la centralidad en el cliente y los intentos de mejorar sus experiencias de compra son potentes herramientas de diferenciación.

Sea bajo el nombre de “user-driven innovation” (Breuer y Ketabdar, 2012), o como “customer-centric open innovation” (Steinhoff y Breuer, 2009), cada vez son más los expertos que defienden una aproximación centrada en el cliente como uno de los principales motores de la innovación en retail (Sorescu et alt., 2013). 
Esta ruta es la que personalmente me convence más.

El retail tiene dos partes

Todo modelo de negocio en retail tiene dos partes: la que los clientes ven (el front-end) y la que no ven (el back-end). La segunda es el apoyo de la primera.

En el front-end está la tienda (física o digital), la experiencia de compra, el surtido, los servicios, las actividades, los precios, etc. El back-end está formado por elementos tales como el sistema de información, la logística, la captación y retención del talento, la estrategia de relación con los proveedores, el sistema de control del rendimiento, etc.

La innovación en retail puede ser incremental, aplicada a una parte pequeña del proceso de compra (ej: incorporando nuevos sistemas de pago), pero la más transformadora y efectiva se produce cuando se produce una re-ingeniería del proceso de compra, afectando tanto al front-end como al back-end, creando así un concepto de retail nuevo.

Cuando se aplica al back-end

Si la innovación se aplica a los procesos del back-end, su propósito es incrementar la eficiencia, la productividad, acelerar los procesos, o reducir la inversión o los gastos.

Su enfoque es claramente cuantitativo, y precisa que sea ideado e implantado por personas con competencias apropiadas a este tipo de temáticas.

Por ejemplo, la innovación basada en los predictive analytics, sacando provecho de los algoritmos de “big data” o de “data crunching” será algo cada vez más común en empresas de retail, ya que en ellas se genera una cantidad inmensa de datos vinculados, no sólo de productos, sino también de personas, contextos, etc.

Cuando se aplica al front-end

Desde el punto de vista del cliente, cada compra es un intercambio. Se recibe una solución (producto o servicio), a cambio de unos esfuerzos que a los clientes no les gusta hacer, pero que les compensa.

Los esfuerzos son todos aquellos inconvenientes, problemas, preocupaciones, actividades y “dolores” (incluyendo el pago) que los clientes deben asumir para obtener la solución deseada.

Por ejemplo, ir a la tienda, llegar antes de que cierren, aparcar, encontrar lo que buscan o pedir ayuda, pagar o llevar los productos a casa. También hay otros esfuerzos -a veces invisibles- como sentirse perdidos o ignorantes durante la compra.

Incluso en las e-tiendas son muchos los esfuerzos a los que se enfrentan los clientes: registrarse, leer y confirmar los términos y condiciones de compra, verificar que son una persona real tecleando combinaciones extrañas de letras y números, esperar el pedido, etc.

Cuando se reducen substancialmente los esfuerzos que han de hacer los clientes al comprar se produce un aumento muy importante de su calidad de vida en ese momento.

De aquí que, cuando la innovación en retail sucede en el front-end, su propósito es aportar al cliente una substancial mejora de su calidad de vida al comprar.

No sólo se trata de mejorar la calidad de vida del cliente o clienta cuando está en la tienda, sino también antes de llegar y después de salir de ella. El llamado “proceso de compra” es mucho más que lo que pasa en la tienda.

Desde la empresa en retail

Si lo que perciben los clientes en el front-end es una forma de comprar más humana, emocionante, sencilla y fácil, el resultado más probable es que la empresa logra crear preferencia continuada (es decir cash-flow sostenido o creciente) y mayor rentabilidad (mejor margen bruto), porque los clientes están dispuestos a pagar un poco más.

Justamente ese es el propósito financiero y económico remoto por el que las empresas en retail deciden innovar.

Fuera también hay talento

Para poder llevar a cabo este tipo de innovación transformacional, es necesario contar con auténticos “partners” muy capaces, ya sean proveedores de productos, de servicios o especialistas externos.

Hacerlo todo con recursos internos no aporta la necesaria heterogeneidad, ni riqueza de ángulos, ni competencias diversas para idear y crear ese trozo de futuro.

Por ejemplo, ¿cuál sería el nivel de innovación de Mercadona, si no contara con sus proveedores vinculados?

A modo de conclusión

La innovación en retail inspirada y centrada en los clientes es como un nuevo árbol que surge donde antes no existía.

Sus raíces son la empatía sintiendo lo que sienten los clientes (incluso lo que no perciben de forma consciente). Su abono es la creatividad, la imaginación y el liderazgo. Y sus frutos son apetecibles, tanto para los clientes (mayor calidad de vida al comprar), como para la cadena (preferencia sostenida y rentable).

_____________
Bibliografía

Berger, D.; & Bray, J. (2008) Retail Innovation: The never ending road to success? A critical analysis of pitfalls and opportunities. In: European Institute of Retailing and Services Studies Annual Conference, 14-17 July 2008, Zagreb.

Breuer, H.; & Ketabdar, H. (2012) User-driven business model innovation: new formats & metidos in business modeling and interaction design, and the case of Magitact. IADIS International Conference e-Society.

Sorescu, A.; Frambach, R. T.; Singh, J.; Ragaswamy, A.; & Bridges, C. (2013) Innovations in Retail Business Models. Journal of Retailing. Vol. 87, Iss.1, p.3 – 16.

Steinhoff, F. & Breuer, H. (2009) Customer-centric open R&B and innovation in the telecomunicación Industry. Proceedings of the 1t6h International Product Development Management Conference on Managing Dualities in the Innovation Journey. Twente, Netherlands.
_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 175.

Un nuevo ser: la persona «onoff». Impacto del uso de los teléfonos inteligentes

Imagen: artchandising

Me casé en julio de 1976. Mi padre, amante de la fotografía amateur, quiso encargarse de hacer las fotos, en lugar de contratar un fotógrafo profesional. ¿Ibámos a discutir con mi padre? Por supuesto que no.

El día de la boda su cámara fotográfica tuvo un desajuste mecánico y no salió ninguna foto entera. Sólo hay una en la que mi mujer y yo estamos juntos. Lo positivo es que los amigos se libraron de esas largas veladas donde se muestra el interminable álbum de fotos.

La digitalización: una revolución

Lo anterior fué una anécdota propia de la época analógica. Hoy tendríamos centenares de fotos gracias a amigos y parientes. La diferencia es que la digitalización ha llegado prácticamente a todos.

El acceso masivo a la digitalización es una de las mayores revoluciones de la historia humana. Permite a cualquier persona realizar muchas cosas, como crear textos o imágenes, editarlos, enviarlos, o recibirlos, en cualquier momento y lugar, de forma fácil e inmediata. Y prácticamente a coste cero.

Eso cambia la mayor parte de procesos sociales y comerciales. Por ejemplo, la gran mayoría de los que van a comprar un coche se han informado antes por Internet.

Incluso más. Imagine que José, una persona de mi equipo, va a negociar el próximo lunes un contrato con un posible cliente, y yo debo darle pautas. Usando mi teléfono accedo a la web de la empresa cliente, busco sus datos económicos, localizo lo que busco, lo copio y luego con un programa de hoja de cálculo hago unas operaciones en el mismo teléfono. El resultado que obtengo lo copio y lo inserto en un email que envío desde el teléfono a José: “Éste es el precio máximo que puedes ofrecer, por favor”. Debido a mi mala memoria, decido redactar en una nota interna el proceso de cálculo que he seguido. La nota queda guardada en el teléfono. De esta manera he podido atender el negocio desde la playa.

Querido lector, piense en qué momentos he estado on-line o bien off-line.

Fase
Buscando información en web
Usando la hoja de cálculo
Enviando el email
Escribiendo un memorandum
Status
On-line
Off-line
On-line
Off-line

Cuando hace un momento usted leía la historia, ¿se había dado cuenta de que yo había ido saltando del mundo digital al analógico consecutivamente?

Las personas OnOff

Demos pues la bienvenida a un nuevo tipo de cliente o de consumidor: la persona OnOff.

La persona OnOff está empoderada porque disfruta de los beneficios de la digitalización desde su teléfono móvil con acceso a Internet, sin darse cuenta de cuándo está on-line o cuando off-line. De aquí el término OnOff.

Aprovechar la digitalización desde los teléfonos inteligentes y tabletas es una revolución adicional dentro de la revolución digital. Y tiene un enorme calado en las vidas de las personas, en su forma de comprar, consumir, usar, compartir ideas o vivir en general. Por tanto su impacto en los negocios es impresionante.

La primera revolución estuvo impulsada por dos palancas: la digitalización, más la disponibilidad de tecnologías de naturaleza digital por parte de muchas personas.

La aparición del cliente OnOff es debido al uso tan fácil y próximo que suponen los teléfonos móviles y tabletas que cuentan con pantalla manejada por los dedos. Esta posibilidad ha supuesto la entrada del sentido del tacto al ámbito digital.

Wanted. Se buscan personas OnOff

Los OnOff no paran de crecer. En el año 2012 el 30% de la población mundial tenía un smartphone, mientras que en España casi el 50% de las personas disponía de uno(1).

Se pueden encontrar personas OnOff en la sala de espera del médico, en el metro, o en todos los sitios. Usan su teléfono tanto cuando están solos, como en grupo. Supone una nueva forma de socializar.

No sólo los jóvenes son OnOff, sino que cada vez es más habitual ver a personas mayores usando tabletas digitales con naturalidad. Mi madre, de 85 años, y mi padre, de 87, no dejan de usar sus tabletas diariamente.

Déjeme preguntarle: ¿A qué distancia tiene usted ahora el teléfono móvil de su cuerpo? Puede que a menos de 2 cm. El 96% de las personas OnOff tienen su smartphone a menos de un metro de su cuerpo durante las 24 horas del día.

Eso supone que el teléfono es – de hecho – parte del cuerpo, es la continuación de las manos. Como a veces digo, de hecho somos biónicos. Esta característica aporta una enorme facilidad y comodidad para vivir la vida, para ser turista en una ciudad desconocida o para evitar un atasco. Así se entiende que un día sin smartphone se haga tan duro para muchas personas OnOff.

El cliente, la tienda

Una consecuencia importante se deriva de lo anterior. Es obvio que un teléfono inteligente es una tienda, aunque la pague el cliente.

Si como acabamos de ver, el teléfono es parte del cuerpo, llegamos a la conclusión de que el cliente es la tienda.

Y esta idea no es una broma: es una realidad que invita a repensar el modelo de negocio en retail.

El cliente ya no ha de entrar en tantas tiendas para comprar porque la tienda es él mismo. Lo importante va a ser que la interfaz (la app) esté en su teléfono y que exista una relación muy vital entre cliente y marca de tienda-app. El foco ya no estará tanto en hacer promociones eficientes, sino en qué sentido aporta esa tienda-app a ciertos momentos de la vida de ese cliente-persona.

Los clientes OnOff al comprar usan su teléfono cuando necesitan una información, sin darse cuenta de si están off-line u on-line.

Eso hace que los procesos de compra sean más complejos y no-lineales: pueden empezar en la tienda física, seguir en el teléfono y finalmente finalizar con la compra desde el ordenador de casa o a la inversa. De nuevo, la posibilidad de hacer reingeniería para innovar el proceso de venta.

Consideraciones finales

Con la aparición del cliente OnOff ya no tiene sentido pensar negocios separados on-line o bien off-line. Cuando me dicen que alguien acaba de montar una start-up (lo dicen en inglés) se asume que es algo on-line.

Mi temor inicial es pensar: ¿no habrán montado un supuesto negocio válido para cuando nos dábamos cuenta de que queríamos conectarnos a internet y empezábamos el proceso de compra poniendo en marcha el ordenador?

Las aplicaciones de los smartphones deben pivotar en una de estas dos dimensiones clave, o en las dos:

  • Comodidad para aportar más calidad de vida en un determinado momento o situación.
  • Amenidad, sorpresa o diversión; una sonrisa da más calor que el sol.

Y siempre pensando en cómo y cuándo van a ser usadas, es decir su contexto de uso, … porque serán parte del cuerpo de la persona-cliente.

[1] Datos procedentes del estudio de “Mobile Life 2012” de TNS.

Bibliografía

Neslin, S. A. & V. Shankar. 2009. Key Issues in Multichannel Customer Management: Current Knowledge and Future Directions. Journal of Interactive Marketing, Vol. 23, No. 1, pp. 70 – 81.

Rangaswamy, A.; & Van Bruggern, G. (2005) Opportunities and challenges in multichannel marketing: an introduction to the special issue. Journal of Interactive Marketing. Vol. 19, No. 2, pp. 5 – 11.

TNS (2013) Estudio: Mobile Life 2013.

Verhoef, P.; Neslin, S.; & Vroomen, B. (2007) Multichannel customer management: Understanding the research-shopper phenomenon. Jorunal of Research in Marketing, Vol. 24, pp. 129 – 148.

_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº Especial Congreso.

Un vegetariano para no vegetarianos. Una interpretación del Restaurant Teresa Carles

Imagen: Teresa Carles

¿Qué hace un restaurante vegetariano en el puesto 24 de Tripadvisor entre los 4.600 restaurantes de Barcelona?

Si, como empresa de retail que es, hiciéramos caso de lo que desde hace décadas se preconiza como clave: “ubicación, ubicación y ubicación”, este restaurante no estaría volando tan alto, ya que no está en una calle emblemática.

Su historia

Como la mayoría de modelos de negocio de éxito, empezó de forma humilde en 1979. No en un garaje (el Ayuntamiento no le hubiera dado permiso de apertura), sino en una calle estrecha del casco histórico de Lleida. Es una empresa familiar fundada por Teresa Carles, el alma mater de la cocina, y Ramon Barri, su marido. El restaurante original se llama “Paradís” y se ha convertido en un referente español de este tipo de cocina.

Cubierto el mercado de Lleida, decidieron expandirse con prudencia y en el 2006 abrieron el restaurante “Baobab” en Zaragoza, que supuso otro éxito.

En el 2010, Jordi y Mar, hijos de los fundadores, se unen al negocio familiar para potenciar la vertiente empresarial. Mar lleva más la parte administrativa, mientras que Jordi, con una trayectoria tanto financiera, como vocacionalmente de marketing, dirige la empresa hacia el exterior y continuamente busca maneras de hacerla evolucionar, atento a los descubrimientos científicos y a las tendencias sociales.

Con ellos a bordo, en marzo de 2011 -en plena crisis económica española- la familia decidió abrir su tercer restaurante, el mayor, esta vez en Barcelona, con el nombre de su chef, Teresa Carles. Aquí sirven mensualmente a entre 8 y 10 mil comensales -el 75% de ellos mujeres-, provenientes no sólo de la ciudad, sino de todas las partes del mundo.

Los segmentos de clientes son muy variados. Entre los clientes locales hay dos subsegmentos: los oficinistas durante los almuerzos de los días laborales, que coexisten con personas que van a disfrutar de una experiencia gastronómica diferente. Luego hay que añadir un muy notable segmento de turistas. Una de los rasgos de la experiencia de ir a este restaurante es escuchar una gran cantidad de idiomas.

Como se les ha hecho pequeño, buscan ahora abrir un segundo restaurante en Barcelona.

El back-end cuenta

Coincidiendo con la incorporación de Jordi y Mar al negocio, la empresa creó Feel Good Food, un obrador central donde se elaboran ciertas bases de sus platos (salsas, rellenos, pasta artesana, repostería, etc.), situado en Bellcaire d’Urgell.

Esas partes de las recetas se envían a los tres restaurantes para que éstos las integren en sus cocinas. Ello permite asegurar la máxima continuidad de la calidad y sabor de las recetas, tan amenazada por la alta rotación del personal de cocina.

Teresa Carles. la chef

Teresa, bien formada en cocina tradicional catalana, siempre ha sentido el deseo de estar en lo más avanzado de la cocina vegetariana. En 1977 viajó por Europa y Estados Unidos para saber más sobre las diferentes variantes de esta cocina.

Entonces se marcó el objetivo de aplicar las técnicas de la cocina vegetariana a la cocina tradicional catalana y mediterránea, utilizando los mejores productos para crear recetas tan sabrosas como las de las abuelas, pero más sorprendentes y sanas.

Teresa es una referente de la gastronomía vegetariana española. No sólo se expresa con sus creaciones gastronómicas, sino que ha querido divulgarlas escribiendo libros como “La cocina del cielo” (2003).

La filosofía del Teresa Carles

Teresa Carles quiere que sus clientes disfruten degustando sus platos, a la vez que cuidan su salud.

Para ella, lo primero que busca cuando idea un plato es sorprender al comensal con ingenio y creatividad. Luego, que sea agradable organolépticamente. Y que lo anterior se haya conseguido con ingredientes y preparación saludables.

De esta forma el Teresa Carles es un vegetariano que rompe esquemas, que no adoctrina, ni impone. Gusta por su sorpresa y creatividad, no por hacer alarde de militancia alguna.

Con un planteamiento así, no es extraño que el 95 % de sus clientes no sean vegetarianos. Una filosofía sincera y auténtica, que no está reñida con el negocio.

La carta

El protagonista central del restaurante son sus platos, su carta adaptada tanto a desayunos, almuerzos o cenas. Como sucede con muchas colecciones de moda, la carta se cambia por temporada, dos veces al año, en base a los productos que más sabrosos están en ese momento.

Se tiene en cuenta todo tipo de elecciones alimentarias, indicándose aquellos platos adaptados a la dieta vegana (basada en productos que no sean de origen animal) o crudivegana (cuyos alimentos no pueden cocinarse a más de 46 grados de temperatura). Tampoco se olvidan de alergias e intolerancias alimentarias, ofreciendo platos aptos para celíacos o para intolerantes a la lactosa.

Aparte de los platos ordenados según tipo: ensaladas, entrantes, especialidades, etc., se ofrece la posibilidad de personalizar la ensalada eligiendo entre una lista de ingredientes. Para los almuerzos de los días laborables se ofrece un menú cambiante a precio contenido.

Imagen: Teresa Carles

El gran contenedor

Estos platos geniales no tendrían el mismo sabor sin un envase adecuado: el propio establecimiento. Su interiorismo, obra de Cesc Pons, bien briefado por Jordi Barri, aporta un tono de agradabilidad, olvido del stress, serenidad, alegría y autenticidad.

La fachada es de las de una antigua casa señorial. Nada más entrar, nos encontramos con la zona de show cooking frío: la parte donde se elaboran las ensaladas y productos frescos. Su colorido y buen trabajo estilístico aportan una apetitosidad instantánea al recién llegado.

En frente está la zona de espera. Allí también hay un expositor de venta de productos elaborados o ideados por Teresa Carles (mermeladas, aceites, vino, frutos secos, camisetas, etc.), obviamente con su propia marca. Todos los productos tienen un “padrino” que ha sido el encargado de la ideación y elaboración del producto.

Los que mal-usan el término “marca blanca” podrían aquí aprender el sentido y las posibilidades de la marca de quien vende directamente al público.

Luego están tres salas, donde una de ellas puede actuar como comedor privado para grupos. Todo cuidado hasta el detalle, para evitar problemas de exceso de aire acondicionado, olores de comida, etc.

Teresa Carles, la marca

Jordi sabe cómo convertir un restaurante de gastronomía genial en marca capaz de sustentar el desarrollo del negocio. No sólo tiene productos de marca propia, sino que el restaurante se gestiona como marca.

Dado que cada vez más clientes usan internet antes de ir al restaurante, Teresa Carles disponen de una web que no sólo refleja en su diseño sus valores y filosofía, sino que está muy orientada al cliente. Por ejemplo, lo primero que aparecen son los datos que la mayoría de personas precisan: el teléfono, así como los horarios de apertura, y su ubicación. Después, todo el resto del contenido.

Desde la propia web también se puede acceder a una playlist de Spotify donde se cuelgan las canciones que escuchan en el restaurante. Muchos no pensarían que esa música es propia de un vegetariano. Escúchela y verá cómo contribuye a la marca.

La carta es un elemento icónico. La explicación de cada producto está narrada de forma ingeniosa. Conocen el poder del storytelling.

Jordi es muy consciente de la importancia de las redes sociales, a las que presta mucha atención, como Tripadvisor o Facebook, con una página activa donde se comparten recetas, vídeos y curiosidades sobre el vegetarianismo y sus variantes.

El regusto final

Permítame compartir dos aprendizajes que tuve en este restaurante-marca.

La primera va de criterios al tomar decisiones de gestión. Cuando trabajas en Asia ves que allí mayoritariamente les gusta contemporizarlos o equilibrarlos. Buscan lograr un cierto compromiso entre ellos, lo que dificulta a veces la claridad de la decisión.

En cambio, aquí Teresa Carles no ve los criterios con igual peso, sino que los jerarquiza:

  1. Sorprender.
  2. Agradabilidad organoléptica.
  • Y todo lo anterior siempre cuidando la salud.

La segunda se deriva de la anterior.
Si tuviéramos los “15 segundos del ascensor” para explicar lo que es el restaurante Teresa Carles, podríamos decir que es un retail que triunfa porque tiene un producto genial, muy sorprendente con el que disfrutas y comes sano, a un precio muy razonable.

Pero, siendo sincero, si dijera eso me sentiría seguidor del marketing de la vieja escuela. Como sabemos que una abrumadora mayoría de las decisiones (por ejemplo, “¿a qué restaurante vamos?”) se toman a nivel no-consciente, prefiero preguntarme:

  • Teresa Carles, ¿qué pintas en ese momento de mi vida?

Entonces siento que me aportas momentos alegres de creatividad y de gozo gastronómico, mientras me olvido de las cosas que me stressan.

Cuando repaso lo que he escrito, veo que es evidente que saben ser marca. Llegarán lejos.
_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 174.

Cultivar clientes. Métricas clave en retail

Imagen: artchandising

Como era un buen niño, hacía los deberes, me lo comía todo y no rompía demasiadas cosas, mis padres me regalaron una bicicleta. Me pasaba en ella horas y horas con una ilusión desbordante. Sólo soñaba con que desaparecieran las dos pequeñas ruedecitas laterales que mantenían la bicicleta estable; delataban mi impericia.

Mi abuelo decidió enseñarme. Quitó las ruedecitas “ortopédicas” y salimos a la calle. En una acera ancha de una avenida él -con infinita paciencia- sostenía el sillín mientras yo pedaleaba. Mi instinto me hacía mirar hacia los baches y obstáculos cercanos a la rueda delantera – así los podía sortear. Sin embargo, él me decía “mira adelante, mira lejos” con la misma insistencia, como con la que yo le desobedecía.

Cansado de mi proceder, paró de golpe la bicicleta y me dijo con tono severo que, o le hacía caso, o dejaba de enseñarme. Con sólo pensar en la vergüenza de volver a necesitar las ruedecitas laterales, decidí -contra mi lógica- obedecerle.

Al cabo de dos minutos oí su voz a lo lejos: “¡Lo haces muy bien!”. Había aprendido.

Métricas habituales

El retail es una actividad en la que, como se obtiene tan rápidamente la respuesta a las acciones (por ejemplo, se observa en poco tiempo si una determinada presentación funciona o no), el riesgo es practicar la profesión mirando a la rueda delantera, es decir, de forma cortoplacista.

Probablemente una de las métricas más comunes en retail, sea cual sea el sector o el país, es el importe del ticket medio, es decir el promedio de las transacciones. Llevo más de tres décadas en contacto con empresas que venden al público y todavía no he encontrado una persona directiva que no sepa de memoria tal indicador.

Y por supuesto, también todos conocen las ventas del periodo, así como la facturación en relación al mismo periodo del año anterior, y la desviación con el presupuesto.

Todos estos indicadores tienen la ventaja de que son muy fáciles de obtener y de usar. Pero tienen un inconveniente: se ve el negocio como una secuencia de fotos, en lugar de dinámicamente, como una película.

En la mayor parte de las empresas de retail (ej. un supermercado, un banco, una peluquería, un bar, una boutique, una tienda online, unas líneas aéreas, etc.) se busca no sólo que una persona venga y compre una vez, sino que se convierta en cliente asiduo, incluso en fan.

Y las métricas habituales no tienen en su ADN este enfoque de largo recorrido.

Largo alcance

Si un cliente que compra cada semana 50 € en nuestra tienda, se enfada y no vuelve porque no hemos atendido adecuadamente su reclamación, el sentido llamado común nos dice que perdemos mucho más que 50 €. Sin embargo, ¡cuántas veces hemos visto o sufrido esta miopía de gestión, alegando que el cliente no tenía razón en su queja!

Atender una queja -abonando la reclamación- vendría a ser como un banco que invierte dando un crédito, con la esperanza de que obtendrá un beneficio en base a los retornos periódicos posteriores. Para calcularlo existe la fórmula del Valor Actual Neto (VAN, o Net Present Value en inglés), que viene prefabricada en los programas habituales de hojas de cálculo.

Kotler (1974: 24), definió la probabilidad de tener un cliente a largo plazo como el valor presente del beneficio futuro esperado a lo largo de un horizonte temporal de transacciones con el cliente.

El valor del cliente a largo plazo

El “valor del cliente a largo plazo” (Customer Lifetime Value, CLTV) es una fórmula que va dirigida a saber cuánto vale cada cliente, en euros.

El CLTV es una forma de medir el valor presente de los futuros cash-flows atribuidos al patrón de consumo de un determinado cliente en nuestra empresa. Permite saber cuánto dinero puede llegar a aportar un determinado cliente en el futuro, si continua con los mismas pautas de compra como hasta ahora.

La primera vez en la que aparece el término Customer Lifetime Value en una publicación es por Shaw y Stone en su libro “Database Marketing” publicado en 1988, que incluye múltiples ejemplos.

No sólo puede usarse a nivel de un cliente, sino también de un segmento de clientes, por ejemplo, los más sensibles al precio, los más orientados a la rapidez, los que van a las tiendas de los centros comerciales, etc.

Obviamente, es preciso que la empresa en retail conozca los comportamientos de compra a nivel de cliente individual. Ese es uno de los principales propósitos de las “tarjetas de cliente”. Obviamente no es preciso que exista una tarjeta de plástico, sino cualquier método para identificar lo que hace un cliente.

La principal ventaja del CLTV respecto a las métricas habituales es que permite obtener una visión a largo plazo de la relación de los clientes con la empresa, y de este modo poder tomar decisiones estratégicas.

Métricas habituales CLTV
Características Es como una fotografía estática del momento concreto.
Visión a corto plazo.
Tiene pretensión de prospectiva.
Visión de la actividad y de la relación comercial a largo plazo.
Función Detecta los resultados actuales evaluando a los clientes por su comportamiento momentáneo. Valora a los clientes por lo que pueden llegar a aportar, teniendo en cuenta los costes de captación y retención.
Aplicaciones Útil en la toma de decisiones operativas que precisan rapidez.
Se entiende fácilmente por todas las personas de la empresa.
Útil para la toma de decisiones de planificación a largo plazo.
También para decidir si invertir ocasionalmente en un cliente.
Ámbito Normalmente son datos agregados. Puede usarse en agregado, pero es ideal a nivel de cliente individual.

Thomas, Reinartz y Kumar (2004) analizaron el comportamiento de un grupo de clientes a lo largo de 3 años. Observaron que el segmento más grande era el de los clientes más fáciles de adquirir y de retener. Éstos representaban el 32% del total de clientes, pero sólo daban el 20% de los beneficios. En cambio, el 40% de los beneficios venían del 15% de los clientes, el grupo más pequeño, difícil y caro de captar, pero fácil de retener si se les daba lo que precisan.

Quien desee aplicar esta métrica puede hacer una simulación en esta página web de Harvard B.S.

La fórmula completa puede bajarse en forma de hoja de cálculo de esta web de Harvard B. S con la colaboración de Microsoft.

Implicaciones

No he conocido una empresa en retail que diga que no está o que no quiere estar centrada en los clientes. Sin embargo, en la práctica me parece que la mayoría saben más de categorías de producto, que de clientes. La mayoría disponen de directivos responsables de gestionar las distintas categorías de productos o de enseñas, pero he visto muy pocas que tengan “managers de clientes”.

La filosofía detrás de esta métrica es doble:

  1. Ya que la empresa vive del cliente, éste debe ser el centro. 
Por tanto debe ser entendido, correspondido, observado y medido.
  2. No se logra sostenibilidad económica viviendo del “pelotazo”, ni de la presión promocional, sino de que los clientes vuelvan. Así pues, hay que usar métricas que tengan en cuenta este enfoque dinámico y a largo plazo.

Las empresas en retail (y también la gran mayoría de las demás) han de entenderse a sí mismas como “campesinos de clientes”, como “agricultores” no de peras, sino de clientes.

Un nuevo cliente es una semilla que se siembra (coste de captación), se riega y abona (coste de mantenimiento), con la intención de que dé frutos (sus compras, medidas en cantidad, frecuencia y margen).

Si las empresas en retail se autopercibieran como “agricultores de clientes”, muchas disputas interdepartamentales desaparecerían, y lo más importante: los clientes sentirían más empatía con la cadena, que a partir de una promoción del 3×2.

Bibliografía

Kotler, P, (1974), Marketing during periods of shortage” Journal of Marketing, Vol. 38, Issue. Summer, pp 20-29.

Shaw, R. and M. Stone (1988). Database marketing, Gower, London.

Thomas, J. S.; Reinartz, W.; & Kumar, V. (2004) Getting the most out of all your customers. Harvard Business Review, Vol. 82, Num. 8, pp: 116 – 123.
_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 173.

«Es que no te fijas…» (Esbozo) El marketing basado en lo implícito

Imagen: artchandising (sentido del oído)

En estos momentos (mayo de 2013) no hay científico en el mundo que dude que aproximadamente un 85 % – 95% de las decisiones humanas son no-conscientes o implícitas.

Cuando pensamos en decisiones, éstas pueden ser de lo más diverso: a qué tienda o restaurante voy, qué producto o marca compro, en qué banco abro la cuenta, qué impresora decidimos, etc.

Durante décadas nos ha gustado autodenominarnos “animales racionales” y realmente lo somos, especialmente si nos comparamos con los otros. Pero lo paradójico es que sólo el 5-15% de nuestras decisiones son conscientes.

En la economía de mercado

La confirmación que nos viene de la biología y la neurociencia tiene una enorme implicación para las empresas que desarrollan su labor en países con economía de mercado, es decir, en la mayor parte del mundo.

En este tipo de campo de juego, el principal derecho que todo cliente tiene es el de elegir dónde y qué comprar. De aquí que el propósito último del marketing sea tratar de lograr la preferencia continuada de los clientes, y hacerlo de tal forma que se obtenga un beneficio.

Querer ser la opción preferida es lo que todos queremos lograr desde pequeños: ¿quieres jugar conmigo?, ¿bailas?, ¿me fichará?, ¿comprará mis servicios?

Hasta ahora, con una pócima

Durante décadas hemos intentado lograr su preferencia mediante una especie de pócima del éxito, cuya receta variaba según el mago o maga de turno. En todas las recetas los ingredientes eran parecidos; sólo cambiaba el algoritmo y las proporciones. Hemos oído recetas como “location, location, location” (una ecuación simple: ubicación al cubo), o bien “lo esencial es una buena relación calidad/precio”, etc..

Tal pócima ha sido conocida como el cóctel del marketing, … y ha ido bastante bien.

Sin embargo, ahora se conoce que es en el sistema límbico del cerebro donde tienen lugar esa abrumadora mayoría de decisiones no conscientes o implícitas -a 11 Mb por segundo-.

Es de personas sensatas pensar que el marketing más lógico puede ser el que está basado en lo implícito.

Imagen; artchandising

El marketing de lo implícito

El reto está en esbozar el territorio de ese nuevo enfoque de marketing, ya que nos quedamos huérfanos de un esquema teórico que guíe la práctica. Pocas veces nos hemos sentido más deseosos de una adecuada teoría.

Y lo que hay, más que un cesto, son mimbres. Existen numerosas publicaciones serias que parten de la realidad cerebral citada, pero no he encontrado una sola mención de “implicitness marketing”.

Asumiendo el riesgo, voy a sugerir unas pistas del marketing sin atributos: el más humano, el que está basado en lo implícito.

Para ello, he ordenado las reflexiones en base a los bloques del oficio de marketing en el retail:

  • La filosofía del oficio
  • La fase de captar inputs
  • La “cocina” o la elaboración
  • La fase de outputs: hacer y tener
  • La forma de “hacer marketing”

Dado que este tema es bastante experimental, lo presentaré comparando el marketing de enfoque tradicional con el basado en lo implícito. Mis disculpas por adelantado si generalizo o utilizo clichés.

La filosofía
del oficio
Enfoque
tradicional
Basado en
lo implícito
Cliente Se le suele denominar un “target” a impactar.

Otras veces se le considera un “robot con cartera”: si se hace tal acción, responde así.

Se le considera una persona, y además distinta en su contexto (por ejemplo: suele dormir menos cuando tiene un bebé)
Objetivo Hay que convencer, para vender hoy. Se desea ser preferido de forma continuada, incluso al acabar la promoción de ventas.
Orientación Orientación al mercado (“market driven”) Liderar el mercado (“to drive the market”). Innovar y marcar el camino es un servicio. Gusta al sistema límbico.
El oficio Muchas veces existen conflictos entre departamentos de marketing y ventas. Todos deben considerarse “cultivadores de clientes”, incluso los de logística.

 

Al buscar “inputs” Enfoque
tradicional
Basado en
lo implícito
Estudios de mercado,
objetivo:
La mayor parte de las veces, conocer información del cliente. Comprender a los clientes, visualizarlos y ponerles rostro.
Sujeto En muchos informes y revistas se habla de “el consumidor”. Se presta atención a cada segmento prioritario, y muy especialmente a ver cómo su contexto les influye.
Propósito En muchos casos los estudios de mercado se hacen “por si acaso” el proyecto falla: para asegurar que no me afecte. Para tener una fuente de inspiración, hay que cazar auténticos “insights” en la niebla.
Si fueran tan claros, serían “outsights”.
Medios Se precisan muy buenos especialistas de temáticas muy específicas. Hay que usar especialistas, pero dentro de un enfoque polimático o multidisciplinar donde las ciencias humanistas juegan un rol clave.
Forma Muchas veces con preguntas de respuesta tabulable y posteriormente graficable. Si es para mejorar, sirve un enfoque cuantitativo. Si es para innovar, ha de ser cualitativo. En ambos casos incluyendo técnicas proyectivas. Las preguntas sobre dígame sus razones están en sospecha técnica.

 

En la “cocina” Enfoque
tradicional
Basado en
lo implícito
Lo que se pretende cocinar Nuevos productos, nuevos servicios, nuevas campañas de publicidad Nuevas soluciones, a poder ser bastante completas o con partes opcionalmente encajables.
Con qué recursos Básicamente los de la propia empresa. Fuera de la propia empresa puede haber vida inteligente. Junto con empresas de otros sectores se pueden construir soluciones muy completas.
El motor Se usan todos los botones del cóctel de marketing. Se busca antes que nada intuir la respuesta de los clientes a esta pregunta sobre el principal producto del retail (la tienda y lo que pasa dentro de ella):

¿Qué pintas en mi vida?
¿Qué sentido aportas a estos momentos de mi vida?

La base La que te preguntan la mayoría de agencias de publicidad: el “reason why …”. Más bien el “sense why …” en línea con lo anterior.

Difícilmente se puede contestar con los elementos del cóctel de marketing.

 

En fase de “outputs” Enfoque
tradicional
Basado en
lo implícito
Comunicar Se busca comunicarles con eficacia. Se busca conversar, escuchar, narrar y empatizar.
Acciones El foco está en las cosas y acciones a Hacer + Tener De entrada, el foco a definir está en Ser y Sentir.

Luego se traduce en Hacer y Tener.

Uso de red Tanto offline, como online. No se trata ni de “multichannel”, ni de “omnichannel”, sino de centricidad en cliente.

Actualmente todos alternamos de manera automática el uso del online / offline usando el teléfono móvil.

Objetivos Lograr las ventas de este periodo. Aumentar el CLTV (Customer Lifetime Value), ya que somos cultivadores de clientes.
Métricas Ex-post, es decir una vez que suceden las cosas (con la excepción de los presupuestos). Tanto ex-post, como ex-ante.

Con la ayuda de la Inteligencia Artificial se pueden anticipar el futuro próximo.

 

Las formas
de hacer
Enfoque
tradicional
Basado en
lo implícito
Tiempo que pasa en tienda o web Está tantos minutos: va a más. Si está 2 horas al mes, nos está dando dos horas de su vida.
Trato al cliente Ha de ser correcto. Con el máximo respeto: nos paga con dinero y con su vida.
Uso de medios Uso instrumental. Ir al piloto automático del cerebro: el sistema límbico.

El córtex va más lento y casi siempre pretende justificar lo decidido implícitamente.

Tono, estilo Dejar claro todo lo que se hace y comunica, para lograr la mayor eficacia posible. Al sistema límbico le gusta …

  • La intuición.
  • Lo sutil y antropológicamente femenino.
  • Lo que se capta fácilmente.
  • La magia y las sorpresas (las buenas).
  • La imaginación.
  • La empatía.
  • Las sonrisas, incluso al hablar por teléfono o en app.

Reflexiones finales

En esta burbuja he compartido lo que ha supuesto un cambio en mi oficio en los últimos cinco años, tanto en lo académico, como en la consultoría. En ambos casos, lo que intento es ayudar a idear innovadores modelos de retail para dar más calidad de vida a la clientela final. Y los resultados han sido geniales.

Cuando una persona desea innovar, el principal obstáculo no suele ser la competencia, sino los propios prejuicios adquiridos -de forma no consciente- durante décadas. Por eso, dentro de un poco más de tiempo probablemente expresaré mejor este actual esbozo de marketing basado en lo implícito.

Bibliografía

Nordfalt, J. (2005) Is consumer decision-making out of control? Non-conscious influences on consumer decision-making for fast moving consumer godos. Tesis doctoral, EFI, the Economic Research Institute at the Stockholm School of Economics.

Wedel, M.; & Pieters, R. (2007) Visual Marketing: From Attention to Action. New York: Psychology Press, 328 págs.

_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 172.

No es sólo un vuelo, es una eriencia! KLM, una empresa en retail aeronáutico

Fotomontaje: artchandising

Piense usted en su último vuelo. ¿Qué recuerda de él? ¿Le viene a su mente tal vez algún fastidio como que la persona de la fila precedente tumbó el asiento y éste le quedó a 15 cm de su cara? ¿O tal vez tuvo la fortuna de entablar una conversación agradable con su vecino, al darnos cuenta que ambos estábamos leyendo una revista de barcos de vela?

Tanto lo positivo, como lo negativo ocurren dentro del mismo “envase”: la cabina de un avión. Pero hay quien se ha dado cuenta de que es una cabina con marca, la de la compañía aérea, y por tanto, lo que se experimenta allí afecta -para bien o para mal- a la imagen de marca.

KLM quiere gestionar la experiencia del cliente en sus viaje-con-marca.

Un vecino/a interesante

KLM Royal Dutch Airlines es una aerolínea fundada en octubre de 1919 para servir de puente entre Holanda y sus colonias. Desde el año 2004 forma parte del grupo Air France KLM. Esta empresa en retail1, con el fin de innovar en la experiencia del cliente, ha ideado varios servicios.

Bajo el lema “haz de tú vuelo un viaje de inspiración”, ofrece el servicio “Meet & Seat”. KLM te ayuda a encontrar personas que consideres interesantes, sea por motivos personales o profesionales, de forma que se sienten a tu lado.

La selección se hace mediante la información disponible de los usuarios en las redes sociales (Facebook y LinkedIn principalmente), previa autorización del usuario. De éste modo los pasajeros pueden conocer la ocupación, gustos y aficiones del resto de personas que vuelan sin acompañante, y así elegir quién se desea tener al lado, en base a afinidades o puntos en común.

Pero… ¿y la privacidad?

Las criticas a “Meet & Seat” señalan que quizás KLM se está entrometiendo demasiado en la vida de sus clientes. Hay quienes afirman que KLM está convirtiendo la cabina de vuelo en una cafetería de instituto.

El hecho de que no permita dar al usuario el derecho de veto sobre quien quiere sentarse a su lado es visto cómo algo negativo, ya que la única vía de escape que queda es la de seleccionar otro asiento, si queda alguno libre. No obstante, es el cliente el que decide o no estar visible y aceptar la posibilidad de estar al lado de alguien con quien compartir intereses.

En general, cada vez se pide más información a los clientes con el objetivo de ofrecerles servicios personalizados y adaptados a sus gustos. El equilibrio está en que la información demandada y el uso de la misma sean pertinentes y adecuados al contexto y al tema del que se trate.

Compras sin fastidio

La aerolínea holandesa ha ideado también el servicio “Shop@KLM” para la venta de los típicos productos vendidos por las aerolíneas, que se pueden comprar no-line (shop.klm.com) por ejemplo antes del vuelo. KLM te los entrega sea cuando estás volando en la ida o vuelta, sea a tu domicilio.

De esta forma evita el fastidioso acarreo de regalos, mejora la experiencia de compra y aumenta la comodidad a sus clientes.

Según Dixon, Freeman & Toman (2010) la lealtad de los clientes no se logra tanto fascinándolos como reduciendo sus esfuerzos. Reducir fastidios a los clientes genera su lealtad, y por tanto la sostenibilidad del cash-flow futuro.

Y si quiero viajar en grupo …

KLM ha creado también el servicio “Trip planner” (tripplanner.klm.com) para planificar viajes de forma colaborativa en grupo a través de Internet. La aplicación funciona a través de la cuenta de Facebook de cada usuario del grupo, ofreciendo sugerencias de destinos y tipos de viaje (playa, fiesta, montaña…), en respuesta a un pequeño cuestionario muy visual.

La aplicación recoge las opiniones de las personas del grupo y sus preferencias sobre destinos y horarios de viaje. Finalmente se puede ver la opción más votada por los miembros del grupo. En síntesis, resulta una forma fácil, divertida y cómoda de planificar viajes en grupo, evitando el cruce de e-mails y llamadas que pueden generar confusión.

KLM se ha convertido en una de las primeras aerolíneas en integrar redes sociales y su propio proceso de venta, todo desde un mismo sitio.

Una estrategia cross-channel

Los tres servicios ofrecidos por KLM son un ejemplo de lo que se está denominando una estrategia cross-channel, integrando dos medios de interacción con el cliente que hace poco parecían separados: el on-line y el off-line.

Al generar sinergias e integración entre ambos se consigue lo que Steinfield, Adelaar y Liu (2005) definen cómo una mejora en la confianza y legitimidad de la marca, mayor cobertura de diversas preferencias de compra y generación de complementariedades naturales entre los dos “canales”.

KLM no aprovecha lo que explican Gallino y Moreno (2012). Ellos han observado que la integración BOPS (buy-online-pickup-in-store)2 genera un incremento en las ventas, pero no precisamente en el momento de la compra on-line, sino en el momento de la recogida. Los clientes al visitar la tienda para recoger su pedido, dan una vuelta por ella y se incrementan las probabilidades de una compra complementaria. En KLM los productos no se recogen en la tienda, pero es probable que la nueva logística pueda crear efectos positivos no estudiados académicamente hasta ahora.

La integración entre on-line/off-line en KLM ayuda a reforzar su imagen de marca, como empresa que está orientada a los clientes y se preocupa por ellos.

Aprovecha las redes sociales

Además la integración on-line/off-line se refuerza con el uso de las redes sociales, demostrando que pueden servir para algo más que para estar al corriente de lo que les pasa a los conocidos.

Con esta estrategia de enlace con las redes sociales, KLM vende no sólo un billete de avión, sino también diversión, entretenimiento, oportunidades de networking y un gran servicio a bordo.

KLM como “curador”

Con “Meet & Seat” KLM también ejerce de “curador”, intentando brindar un resultado personalizado en base a detectar las necesidades y gustos de sus clientes. Con ello logra empatizar más con los clientes y ampliar su experiencias de viaje.

“Be my guest”

Quizás los pasajeros sean más propensos a sentarse al lado de una persona que sea un DJ profesional, una supermodelo, un astronauta o un actor de Hollywood.

En 2012 KLM lanzó una campaña llamada “Be my guest” mediante la cual los clientes podían charlar a través de un chat virtual con una de las 6 celebridades holandesas más famosas: Armin van Buuren -un famoso DJ-, Ruud Guillit -jugador de fútbol-, Yfke Sturm -supermodelo-, Wubbo Ockels -astronauta-, Jeroen Krabbé -actor de Hollywood-, y Hella Jongerius -diseñadora de muebles-.

Respondiendo a 5 preguntas se elige a la celebridad con la que se opta a realizar el viaje y son ellos éstos personajes famosos los que deciden finalmente con cuál de los participantes van a viajar a un destino inspirador. Por ejemplo si eres un apasionado de la moda es posible que acabes viajando con la supermodelo Yfke Sturm en un viaje de compras a Nueva York.

La campaña fue muy exitosa y tuvo una buena acogida entre el público. También resultó galardonada con varios premios y menciones especiales.

Reflexiones finales

En la gestión de negocios no se trata tanto de tener ideas (aunque éstas también son bienvenidas), como de tener como “norte de la brújula” a los clientes, de forma que la empresa en retail se convierta en una marca centrada en la clientela.

Por la empatía que genera, es capaz de generar la preferencia de sus clientes, de forma sostenida y rentable. En el fondo, para eso se hace la fiesta.

Bibliografía

Dixon, M.; Freeman, K.; Toman, N. (2010) Stop Trying to Delight Your Customers. Harvard Business Review. Julio 2010.

Gallino, S.; Moreno, A.; (2012) Integration of Online and Off-line Channels in Retail: The Impact of Sharing Reliable Inventory Availability Information. Management Science. (Under Review)

Martinez-Ribes, L; (2012) El surtido, los cuadros de una exposición. La curación en Retail. Código 84, nº 167. Diciembre 2012

Steinfield, C.; Adelaar, T.; Liu, F. (2005) Click and Mortar Strategies Viewed from the Web: A Content Analysis of Features Illustrating Integration Between Retailers’ Online and Offline Presence. Electronic Markets. V.15, No.3, p. 199 – 212.

Críticas al Meet & Seat:
> consumerist.com

Sobre Be My Guest:
> keithkornson.nl
> work.davidnavarro.net
_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 171.

El poder de los sentidos. El uso de la sensorialidad en el retail

Imagen: artchandising

Cada día recibimos cerca de 2.000 impactos (anuncios, ideas, sugerencias, …). Sólo aquellos que, de alguna manera, el cerebro considera relevantes -una gran minoría- tienen la oportunidad de ser percibidos por los clientes.

Actualmente, gracias a la imagen por resonancia magnética funcional, los neurocientíficos pueden confirmar que entre el 85% y 95% de las decisiones humanas son implícitas y no-conscientes. Es por eso que querer convencer de la bondad de una tienda (o de un producto) en base a las razones es una estrategia perdedora.

¿Qué es el llamado marketing sensorial?

Cuando se genera una emoción existen muchas más posibilidades de persuadir, porque las emociones pueden traspasar el filtro de la percepción selectiva. Pero ello no se logra sin la ayuda de los sentidos: éstos son el camino más directo a las emociones.

Cuando se estimulan los sentidos se desprende una respuesta emocional y, por tanto, la persona siente una experiencia que le hace prestar atención a algo externo.

Esta es la base biológica del denominado marketing sensorial, término que personalmente no me fascina, ya que -aunque tiene base biológica- es sólo una parte de todo el proceso de creación de preferencia de una cadena.

El marketing sensorial en el punto de venta consiste en la utilización de elementos ambientales que actúan sobre los sentidos del cliente para generar que las reacciones afectivas, cognitivas y de comportamiento favorezcan la creación de imagen de marca y estimulen la compra (Manzano y otros, 2011: 74).

Para prestar más atención

Y es aquí cuando los sentidos toman el protagonismo. Conocemos los clásicos: vista, oído, gusto, tacto y olfato, pero también hay otros a los que conviene prestar atención. Ken Robinson, experto en creatividad e innovación, destaca la importancia del sentido del equilibrio, del cinestésico (la percepción de uno mismo y su relación con el espacio) o del termoceptivo, por poner tres ejemplos.

Antonio Damasio, prestigioso neurobiólogo portugués, explica que, por ejemplo, si alguien grita, nuestra frecuencia cardiaca cambiará y pensaremos que cerca hay un peligro. Entonces, o bien prestaremos mucha atención, o bien saldremos corriendo. Y todo este conjunto -el estímulo, la reacción en el cuerpo y las consecuencias- es lo que constituye el sentimiento. Sentir es percibir todo esto. Es algo que empieza en el exterior, nos altera el organismo, porque así lo determina el cerebro, y entonces lo percibimos.

Más allá del marketing sensorial: el “implicit marketing”

Dada la forma de funcionar del cerebro, el término más adecuado para aplicar al marketing, es decir a los procesos y métodos que se emplean para lograr ser la tienda preferida, sería el “implicit marketing”, o marketing de lo implícito.

Hay muchos ejemplos de “implicit marketing”, pero me gustaría destacar uno en especial, que resulta muy interesante, ya que adopta una forma innovadora y arriesgada en un ámbito aparentemente conocido: la música en el punto de venta.

Desde el 31 de marzo de 2010, los 17 millones de clientes del centro comercial urbano L’illa, el referente en Barcelona, hacen sus compras sin música. El centro comercial eliminó la música ambiental y en su lugar instaló un sistema informático que emite sonidos abstractos autogenerados por un programa de ordenador. Una innovación bastante radical en la experiencia de compra.

M. Gobé, autor del conocido libro “Branding emocional” afirmaba ya en 2001 que la música influye en el tiempo, la velocidad e incluso el importe gastado, por lo que tiene una gran importancia en la conducta del consumidor. Así que el cambio de la música ambiental por sonidos abstractos podía generar nuevas y diferentes reacciones, más teniendo en cuenta que los clientes están muy acostumbrados a que sus compras vayan acompañadas por música.

Chapin y otros (2010) de la Florida Atlantic University han descubierto que las respuestas emocionales afectivas y las activaciones neuronales dependen tanto de los parámetros del estímulo musical (por ejemplo, el tipo de sonidos, su tonalidad o su tempo), como de la experiencia musical previa de cada persona. En un espacio dirigido a múltiples segmentos, como es un centro comercial, esta iniciativa puede no ser una locura.

Imagen: artchandising

La relación entre cultura y sentidos

Aunque el término «cultura» puede ser definido desde ángulos muy diferentes, lo que plantea la UNESCO resulta muy interesante para el retail y el marketing.

Según ella, “la cultura puede ser considerada como el conjunto de los rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan una sociedad o un grupo social. Engloba, además de las artes y la literatura, los modos de vida, los derechos humanos fundamentales del ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias”. Dicho de otro modo: la forma en la que vivimos juntos. Tiene pues, un importante papel en la manera como nos relacionamos e interactuamos con nuestro entorno.

En cada cultura la forma de definir, entender y vivir lo «no consciente» resulta diferente. Los procesos generados por la parte implícita de nuestra mente están muy influidos por la cultura a la que pertenecemos.

Ken Robinson indica que, por ejemplo, en África el sentido del equilibrio es esencial. En cambio, en culturas mediterráneas se tienen muy en cuenta los aromas, sabores y el sentido del tacto (un apretón de manos, un abrazo, dos besos, … ); ésta forma de entender el tacto es muy diferente al de otras culturas anglosajonas o germánicas, en las que la proximidad física se interpreta de manera diferente.

El futuro del marketing sensorial

El marketing sensorial puede suponer una potente estrategia de diferenciación, ya que opera desde lo no-consciente.

El uso de los sentidos se puede usar incluso en el mundo online, especialmente en el momento de entrega del producto. Algunas de sus aplicaciones tienen que ver con el empaquetado en el que se envían los productos, mediante diseños innovadores y diferentes a la tradicional e impersonal caja de cartón.

lastminute.com fue más allá, expandiendo sus estrategias de publicidad de lo online al offline, entregando pequeños regalos a los clientes, de forma que evocaran determinadas experiencias. Envió un pequeño bote de crema solar a sus clientes, haciendo que así pensaran en ellos al planificar sus vacaciones veraniegas (ver fuente).

En un futuro no muy lejano se podrá experimentar con el olfato en plataformas y medios de comunicación digitales. Tal y como ya apuntan algunos expertos como Russel Brumfield, se avecina una importante expansión del mundo de los olores y es probable que en un futuro próximo los teléfonos permitan oler a nuestro interlocutor o los emails y las páginas web estén aromatizadas. (Manzano y otros, 2011: 154)

No obstante, aún queda territorio por explorar en el campo del marketing sensorial. Tal y como señala Aradhna Krishna (2011) aún se sabe muy poco sobre la interacción de los sentidos, los posibles conflictos derivados de una sobresaturación y las percepciones sensoriales en función de cada persona.

Algunas reflexiones finales

Hasta ahora las tiendas físicas que mejor han sabido usar la sensorialidad para crear determinadas experiencias y sensaciones han tenido una gran ventaja frente a las tiendas en soporte digital. La plena sensorialidad de las primeras, frente a los sólo dos sentidos (vista y oído) usados por el cliente en estas últimas ha sido una ventaja fenomenal, que ha hecho que Dell en USA también copiara a Apple, permitiendo que sus productos también se pudieran comprar en tiendas físicas.

Sin embargo, con las tabletas y los teléfonos de pantalla táctil, lo digital ha ganado un sentido más: el tacto. No es por casualidad que la venta a través de este interfaz sube tanto.

Bibliografía

Chapin, H.; Jantzen, K.; Kelso, J.; Steinberg, F.; Large, E. (2010): Dynamic emotional and neuronal responses to music depend on performance expression and listener experience. PLoS One, Vol.5, No.12, p.1-14.

Krishna, A. (2012) : An integrative review of sensory marketing: Engaging the senses to affect perception, judgment and behavior. Journal of Consumer Psychology. Vil.22, No.3, p. 332-351.

Manzano et alt., Marketing Sensorial: Comunicar con los sentidos en el punto de venta.2011, Prentice Hall, ISBN: 978-84-8322-812-8
_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 170.

Una fórmula de retail rompe-gremios. Interpretación de Cookiteca

Imagen facilitada por Cookiteca

Las 17:30 de un viernes. Quince niños y niñas abrieron sus ojos extasiados cuando entraban en una cocina más grande que el comedor de su casa, después de colgar sus abrigos y lavarse bien las manos. Sus murmullos de admiración iban in crescendo, a la par que sus expectativas. Habían sido invitados por su compañera Julia a su fiesta de cumpleaños. No sería algo convencional, sino que se divertirían aprendiendo a hacer un pastel, comiéndoselo y llevando alguna muestra de su hazaña a sus respectivas casas.

Ello tenía lugar en Cookiteca, un sitio difícil de definir, pero fácil de entender y de amar.  Una pequeña empresa barcelonesa que en menos de 2,5 años de vida ya tiene cuatro establecimientos, y ha atendido más de 11.000 clientes, bien liderado por sus socias: Sílvia Mirabet y Neus Canal.

Si Neus ha de sintetizar lo que es Cookiteca, usa frases distintas según a quien se dirige.  Si es un proveedor, responde ‘un taller-tienda de cocina’. Si es un cliente potencial dice ‘un lugar donde se disfruta de la cocina y se ríe mucho’.

Historia

Conocí a Neus, arquitecta, emprendedora y asesora de empresas, cuando vino a verme a Esade para ver si le podía convenir inscribirse a los “3,5 días de inmersión en innovación en retail”.  No podía perder ni su tiempo, ni los 3.000 € de la inscripción. Quedé encantado de su visión y de su canalizado entusiasmo.

Todo empezó en enero de 2010 cuando Sílvia, una apasionada de la cocina, fue a hablar con Neus para que la aconsejara sobre un posible negocio que tenía en mente, basado en su pasión: cocinar.  Resultaba fácil apuntarse a cursos de cocina, pero luego era muy difícil encontrar los utensilios y los ingredientes. En mayo ambas creaban la empresa, y en septiembre de ese año ya abrían el primer establecimiento en el tradicional barrio de Sarrià, en un edificio con sabor a auténtico.

Al entrar, la sensación que da es que se trata de una tienda de menaje y utensilios para la cocina de lo salado, todos ellos de apariencia estilosa y para uso semi-profesional. Allí, a un lado, ves la recepción, que al final actuará también como caja. La siguiente zona interior es la de los utensilios de la cocina de lo dulce. Luego se encuentra una cocina muy amplia y bien equipada donde se aprende a cocinar. Pero la cosa no acaba aquí; hay también una sala con una gran mesa donde los participantes pueden acabar degustando lo que ellos mismos antes han preparado. Y al salir también se pueden comprar ingredientes poco comunes, usados antes en la cocina.

Estamos delante de una fórmula de retail rompe-gremios: Es al mismo tiempo una tienda de menaje de cocina, librería especializada, escuela de cocina, restaurante, y tienda de alimentación.  Y a veces también es una empresa de organización de eventos.

¿A quién sirve?

Una de las fortalezas de Cookiteca es su diversidad de segmentos a los que atiende, aunque nunca lo hace de forma simultánea:

  • Los adultos interesados por la cocina.
  • Las empresas en eventos donde la cocina juega un papel conductor.
  • Los niños.

Cada vez hay más interés por la cocina por parte de los adultos. No se trata sólo de que -según calcula Neus- un 20% de los que podrían cocinar no sabe, sino que sobretodo muchas personas desean desarrollar su potencial humano haciendo algo manual, distinto de su ocupación profesional, como una forma de lograr más serenidad y autoestima en épocas de tensión socio-económica.

La gama de actividades va desde un curso de bases de cocina sana, hasta otros de temas que están de moda, como de repostería. El precio habitual de la inscripción está entre los 35 € y los 45 €.

Una parte del negocio de Cookiteca no es retail, sino b2b: vende a empresas actividades dinamizadas mediante un evento de cocina, una degustación, o una cata. Cookiteca dispone de una psicóloga que puede hacer equipo con la empresa para idear algo personalizado, adecuado al propósito deseado.

Los niños son un segmento al que Cookiteca presta mucha atención, porque le ha dado fama en su mercado. Han de ser mayores de 6 años para que la dinámica de aprendizaje y de diversión dé fruto. Los chavales no sólo se lo pasan en grande y desarrollan capacidades latentes, sino que logran aumentar la autoestima y el reconocimiento de su familia cuando llevan a casa lo que han hecho por sí mismos.  Además de la alegría que aportan, son difusores naturales de la existencia de Cookiteca.

A parte de los cursos programados, se pueden celebrar fiestas de aniversarios (siempre cocinando), y también se proponen “Colonias infantiles”. Estas últimas son actividades propias de las vacaciones escolares, en las que los niños llegan a primera hora de la mañana, preparan su desayuno, desayunan, van a comprar al mercado, asisten a un taller artesanal externo, hacen la comida y luego se la comen. Al acabar, vuelven a casa.  De hecho es una educación culinaria, de salud y cultural, vivida desde lo lúdico.

Off-line y on-line integrados

Su web juega un rol clave no sólo en la creación de notoriedad y en la comprensión de lo que ofrece, sino también en la comercialización de sus cursos de cocina (25% de sus inscripciones se hacen por web) y cada vez más de sus productos.

Aunque todavía le falta por ofrecer el que será el principal interfaz digital, una aplicación para teléfonos inteligentes, Cookiteca es un buen ejemplo de “start-up”, término que miópicamente se ha venido aplicando sólo a los negocios de base digital.

La tarta actual de los ingresos es el 35% vía talleres de cocina, y el 65% como ventas de la tienda. Las socias buscan equilibrar ambas partidas para llegar antes al punto de equilibrio, del que ahora no están lejos.

Imagen facilitada por Cookiteca

Más que cocina

Neus tiene claro que más que co-dirigir una escuela de cocina, buscan que Cookiteca sea una marca potente, con connotaciones muy humanas, científicamente arraigadas en lo que es absolutamente propio del sistema límbico en el cerebro humano: la salud vía la alimentación (bien cocinada), la alegría, junto con una connotación cultural y de socialización.

Hacer marca, dice Neus, es más importante que desarrollar el negocio en forma cortoplacista y agresiva.

Ello necesita una expresión a través de dos transmisores fundamentales:

  1. Un equipo de personas competentes, apasionadas e ilusionadas; tal vez la faceta más difícil de lograr en un modelo de retail como éste.
  2. Una arquitectura adecuada como “envase”, cuyas pautas Neus define: acogedora, práctica, “ausente de decoración” -porque los productos suelen ser muy coloristas-, y de bajo coste.  Y todo ello a poder ser en locales ‘auténticos’.

Seis notas de cata:

Las ideas que Cookiteca me sugiere, a modo de retrogusto, son las siguientes:

  • 1. Un modelo de retail fuertemente arraigado en el propósito del sistema límbico, y que encaja muy bien en contextos de stress socio-económico, ya que entiende y trata a los clientes como personas.
  • 2. Cookiteca idea un árbol de soluciones, con un tronco común (la pasión por la cocina), pero con ramas distintas, dando como fruto una experiencia única e intensa

– mediante una mezcla de productos, servicios y actividades;

– combinando partes típicas de diversos ‘gremios’.

  • 3. Un modelo de negocio que se sustenta por atender no simultáneamente a distintos segmentos de mercado.
  • 4. Sabe responder muy claramente a la pregunta que habitualmente propongo: Cookiteca, ¿qué pintas en mi vida?  El lugar donde soy y me encuentro con otros ‘cocinillas’ como yo.
  • 5. Su perfeccionamiento vendrá por un mejor ajuste en la interrelación de tres dimensiones:

⁃ Portafolio de Soluciones

⁃ Segmentos

⁃ Ubicaciones (incluyendo la tienda on-line).

  • 6. Pese a las peticiones y a disponer de un cierto manual, no han querido todavía franquiciar el negocio, ya que les falta afinarlo. Franquiciar es aportar al franquiciado un menor riesgo de fracaso, y Cookiteca aún ha de pulir detalles. Es un gran ejemplo de que la ética no es enemiga del negocio.

_____________

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 169.

Juntos podemos. Interpretación del we-commerce

Imagen: Lluís Martínez-Ribes

En agosto del 2007 estuve dos semanas en China trabajando en un proyecto de retail para productos del hogar. Visité muchos hogares de varias ciudades, así como algunas tiendas. En una de ellas vi que en un sofá había un papel con una lista abierta al público donde las personas interesadas en ese mueble anotaban sus datos personales. Si se llegaba a 10, la tienda se comprometía a vender ese sofá -muy rebajado de precio- a todas ellas.

Esa fue la primera vez que vi el we-commerce, aunque en versión analógica. Actualmente, en lugar de papel, éste método de compra en grupo está creciendo en todo el mundo, aprovechando la facilidad que conlleva Internet.

Qué es el we-Commerce
El we-Commerce viene a ser – a nivel de particulares – lo que muchas empresas están haciendo desde hace décadas: formar grupos de compra para poder negociar mejor con sus proveedores.

El comercio del nosotros (we-Commerce) es una denominación que describe un modo de comercialización liderado por un agente agregador del poder de negociación que se deriva de organizar una compra colectiva, aprovechando las posibilidades de Internet.  Cuando se llega a un determinado número de clientes firmemente interesados, se puede realizar la compra, lográndose un descuento muy ventajoso.

Ejemplos de we-Commerce español son comprarunidos.com, everybodycar.com, compramospiso.com, valesmucho.com, entregrupos.com, numismatica-visual.es (ocasionalmente), etc.

Cómo funciona el we-Commerce
Intervienen tres protagonistas comerciales: los particulares interesados, los vendedores de los productos, y el agente que facilita la relación. El rol fundamental de este tercero es el de agregar la demanda, para que llegue a un volumen tal que permita lograr del vendedor interesantes descuentos en el precio.

De hecho, se crea lo que en el mundo académico se denomina un sistema vertical de distribución: unos “actores” organizados y relacionados de tal manera que se generan transacciones comerciales ventajosas para todos ellos.

Pese a que el poder de negociación reside en los compradores agrupados, la iniciativa de organizar el sistema suele ser del agente. Sin embargo, son los clientes potenciales los que proponen el producto a comprar en grupo.

Normalmente, el producto consiste en bienes de notable importe y que se adquieren de forma muy esporádica, como viviendas, coches, grandes electrodomésticos, colecciones numismáticas, etc.  Los productos banales no sirven para este modelo de compra. Una empresa, tiketocio.es, lo intentó en el 2010 y ahora está vendiendo perfumes de forma convencional.

Imagen: artchandising

Ventajas y desventajas para el comprador
A cambio de un precio normalmente muy rebajado, el que desea comprar no puede estar seguro de cuándo podrá hacerse la transacción comercial, o incluso de si ésta se podrá cerrar, caso en que no haya suficientes compradores. Otro aspecto negativo es que muchas veces es el comprador quien paga una comisión al agente organizador del sistema.

En cierta manera el comprador en grupo debe hacer ciertas concesiones (el concepto empresarial del trade-off), como aceptar que la personalización a veces sea menor.

Para los vendedores, la compra grupal significa obtener una cifra de negocio importante, aunque a cambio de un notable descuento y de una remuneración al agente agregador, ya sea en forma de comisión o de un pago periódico. Este modelo de venta no facilita la creación de lealtad, pero la venta a corto plazo es alta.

Y en cuanto al agente agregador, éste puede obtener ingresos importantes, ya que los dos protagonistas anteriores desean fuertemente lograr el acuerdo. El aspecto más débil actualmente es que este modelo de negocio es muy incipiente y todavía le falta masa crítica.

Pero a todos ellos les conviene que los compradores que dicen estar interesados, realmente se comprometan a comprar en caso de que el grupo se logre. Si no fuera así, la transacción no se haría y todos habrían perdido como mínimo su tiempo.  Bagnoli y Lipman, en el 1989, plantearon por primera vez esta base teórica diciendo que este tipo de contratos requieren un cierto aseguramiento.

Lo que no es
No se debería confundir el we-Commerce con otros cuatro modelos de negocio, con los que comparte algún elemento.

No hacen we-Commerce las empresas tipo outlet online, que venden productos muy baratos (ej. vente-privee, letsbonus, groupon, privalia, buyvip, primeriti, yoox, net-a-porter, etc) a clientes registrados que han aceptado ser informados periódicamente de las ofertas, siendo éstas de duración normalmente muy corta.

Los productos no han sido seleccionados por los clientes, sino que aparecen y desaparecen en base a lo que las empresas proveedoras deseen liquidar o promocionar. Este tipo de tiendas outlet no requiere lograr un nivel mínimo de compradores para que la venta se realice.

El social media commerce, es decir, el comercio propugnado por las redes sociales (como Facebook, Yahoo, Google+, etc.) se puede definir (según Anthony Mayfield) como el uso de tal red social para que los miembros adquieran productos o servicios dentro de tal red, aprovechando las tan influyentes recomendaciones de amigos y conocidos.

Una mezcla de social media commerce y de afiliación sería la que representa thefancy.com, que ha sido considerada como el Pinterest del comercio electrónico. Cada vez que una persona compra a través de un enlace que alguien ha compartido, este último recibe una comisión.

Aunque es una compra hecha en grupo, el we-Commerce no se trata de compartir, ni la propiedad, ni el uso de un determinado producto. Este modelo en el que el disfrute se valora más que la propiedad, va en crecimiento. Ejemplos claros son empresas como Zipcar.com, donde los socios compartimos coches, o como myluxury.biz, que alquila bolsos de lujo por días o semanas.

Cercano a este modelo se puede citar Cloud housing que gestiona edificios con valores de sostenibilidad económica y medioambiental, compartiendo lo menos usado y comprando suministros conjuntamente.

Otro ejemplo de compra con fuertes valores sociales y medioambientales en Londres es The People’s Supermarket, que por ahora no tiene presencia en la red. Desde junio de 2012 está en partenariado con Spar.

Por otro lado, hay empresas que usan el término we-Commerce, pero son de venta convencional. Es el caso de Join2buy, que da la apariencia, tanto por su nombre (“únete para comprar”), como por su introducción. Pero la realidad es que ofrece un número limitado de productos de los que estima que habrá demanda fuerte: los vende a precio bajo y los adquiere a proveedores a un coste reducido.

Cimientos del we-commerce
El we-Commerce tiene una fuerte base social, lo que de hecho radica en la biología. Como mamíferos que somos, nos encontramos bien yendo y viviendo en grupo. Nos gusta influir y ser influidos.  Esta tendencia se expresa hasta niveles cada vez más altos mediante el actual Internet, donde la persona no sólo recibe contenido, sino también lo aporta y comparte.

Las redes sociales son la revolución mundial de mayor impacto de los últimos años. La base teórica de este impacto es el llamado efecto red (network effects), que fue aplicado a Internet en 1980 por Robert Metcalfe: mientras más personas estén en una red, más salen todos beneficiados. Obtienen externalidades positivas.

En este contexto, el we-Commerce desata el potencial latente en los individuos cuando éstos se organizan.  Juntos consiguen cosas que solos no podrían.  De hecho, comprar es una actividad humana de alto contenido y repercusión social.

Muy probablemente, uno de los principales Factores Clave del éxito actuales de una empresa de we-Commerce sea obtener confianza, de forma que logre pronto ser relevante y llegue al llamado “tipping point” (Malcolm Gladwell, 2000): el punto en el que se logra ser el referente, y con ello la masa crítica de demandantes.

Paradoja
El we-Commerce tiene aspectos novedosos, pero por otro lado, presenta una faceta paradójica desde la estrategia de comercialización.

Varias empresas de we-Commerce mencionan que éste es un método de compra directa al vendedor. La mayoría de los agentes que aglutinan a los compradores interesados, ni compran, ni revenden el producto. Pero en cambio el canal de comercialización se alarga: aparece un agente que intermedia entre comprador y vendedor.

En una sociedad que tantas veces dice querer eliminar intermediarios, este ejemplo muestra que hay tópicos mal formulados.

Dos reflexiones finales
La primera: llámese como se les llame, los particulares, compradores, consumidores, ciudadanos o -mejor dicho- las personas, van a ser cada vez más conscientes de su poder de influencia social, y (por supuesto) comercial.  Los ejemplos que se han citado no son nada más que el embrión.

La segunda: muchos productos de poco importe y compra repetitiva (ejemplo: detergentes, queso, pan, etc.) no se pueden vender en we-Commerce. Sin embargo, no descarto que dentro de poco haya familias que decidan poner precio a su lealtad. Ya no se tratará de cuántos puntos obtengo por cada 10 euros gastados en el súper, sino de qué rappel me pagas si hago el 90% de mi gasto familiar anual en tu tienda.  La métrica ya existe y se puede calcular: el valor de ese cliente a largo plazo.
_____________
Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 168.