El surtido, los cuadros de una exposición. La curación en el retail

(Imágenes: artchandising)

En el 2012 muchas farmacias en España han reducido drásticamente su inventario. La Administración Pública, su cliente principal, concentra más del 70% de su facturación y no solo negocia los márgenes a la baja, sino que además paga cada vez más tarde.

Contener los stocks es una medida muy juiciosa en términos financieros, pero puede tener otra lectura distinta desde su impacto en la clientela, que ve cómo su farmacia habitual le resulta menos cómoda: muchos productos se compran ahora bajo pedido y hay que volver de nuevo a recoger lo solicitado.  Además, el atractivo de los lineales es menor.

Este tipo de decisiones son muy comunes en el retail.  Mercadona, por ejemplo, hizo una notable reducción de su gama en el 2009.

Este tema tiene un enorme alcance, no sólo desde lo financiero y lo comercial, sino que también afecta a la gestión de la complejidad en su organización (compras, logística, y formación de personas, entre otros). Dicho de otra manera, afecta directamente tanto al Balance, a la Cuenta de Resultados y en general a la competitividad de la empresa en retail.

Herramientas sobre política de surtido

Es bien conocido que el surtido de una empresa en retail tiene dos variables: la anchura y la profundidad. La primera se refiere al número de grandes categorías de producto que una tienda (física, web o app) pone a disposición del cliente. La segunda indica el número de referencias, es decir de opciones que la tienda da dentro de una categoría de productos. Por ejemplo, cuántos tipos de leche ofrece.

Jugando con estas dos variables se pueden esbozar muchos formatos comerciales, como por ejemplo los siguientes. Una tienda de cercanía (“convenience store”) se caracteriza por un surtido ancho y superficial: un poco -normalmente los productos más vendidos- de muchas categorías. En cambio, una tienda especialista presenta muchas opciones (profundidad) de unas pocas categorías de producto, dirigidas a muchos distintos segmentos de clientes.

Varias metodologías se han venido usando, como las de “Surtido eficiente” o “Gestión por categorías”, que AECOC ha venido impulsándo desde hace años. Su utilidad es alta cuando se trata de mejorar o ajustar una situación existente, pero sin embargo resulta baja cuando se trata de configurar una fórmula de retail innovadora.

Por otro lado, la forma como de hecho se ha llevado a cabo la gestión por categorías hace que ésta ahora se encuentre en profundo declive, al menos en el sector del gran consumo. Los proveedores la habían liderado, desarrollado y costeado, mientras que los auténticos directamente interesados, las cadenas, habían ido tomando las decisiones de surtido con criterios dispares, no siempre en el sentido de las pautas de sus proveedores.

Así pues, el campo de juego actual muestra un reto notable: un elemento tan crucial en política comercial y financiera, como el surtido, es abordado de forma no alineada.

Los clientes cambian sus preferencias en tipo y cantidad (por ejemplo, las promociones 3×2 parece que ya no funcionan tan bien como antes), los proveedores desean lanzar nuevos productos, pero la probabilidad de que logren una suficiente cobertura del mercado es muy reducida, y las cadenas no siempre muestran su sintonía ni con los primeros, ni los segundos.

Investigación académica

Han habido numerosas investigaciones en las que se ha visto que un exceso de profundidad de surtido no suele aportar más calidad de vida a los clientes, sino más complejidad, más dudas sobre qué elegir, … y al final menos facturación, como advierte el Prof. Barry Schwartz, en su libro “La paradoja del surtido”, 2003.

En un estudio hecho por Sheena S. Iyengar (The Art of Choosing, 2010), se experimentó la reacción de los clientes de un supermercado ante dos alternativas de surtido de mermeladas:

El mayor número de productos atrajo a más clientes (efecto fascinación), pero al final compraron menos. Al cerebro humano no le gusta la complejidad, las dudas, ni el prestar atención consciente a las cosas.  
Ese tipo de aspectos suponen esfuerzos y fastidios en el proceso de compra.

Esta conclusión es especialmente relevante, ya que según la investigación de Dixon, Freeman & Toman, la reducción de esfuerzos crea más lealtad de los clientes que, por ejemplo, fascinándolos en su experiencia de compra.

Tal como menciona el Prof. Bran Wansink (Cornell Univ), Costco en USA solo tiene 4.000 referencias. La falta de surtido es deliberada. “Ya lo hemos seleccionado para ti”, dice esta cadena.

La brújula orientada a los clientes

El actual reto del surtido, especialmente aplicado a momentos de innovación en retail, puede resolverse mejor si arrancamos no desde las actuales premisas, sino desde la centricidad en cliente.

Más en concreto, un nuevo enfoque nace si se empieza desde una pregunta muy simple:

  • Tienda, ¿qué pintas en mi vida?

Es decir, qué es esa tienda para ese cliente. Y también qué es ese cliente para dicha tienda.  Nótese que ya no estamos usando los verbos Hacer o Tener, sino otros: Ser y Sentir.

Una tarea de alto impacto empresarial que pueden hacer las empresas en retail es la denominada “editar”.  Originalmente ha sido muy común en el retail de moda, pero puede darse en cualquier sector.

Editar consiste en idear el sentido que puede expresar un determinado surtido, configurado mediante elementos (referencias) procedentes de diversos proveedores. Es como hacer una partitura con las notas suministradas por terceros. Por ejemplo, idear una colección de complementos que denote sensibilidad mediterránea, a partir de una selección de referencias existentes en catálogos de proveedores diversos.

Este tipo de actividad es la propia de un Curator, o Curador.

Esta figura es clave en toda exposición museística: es quien decide qué sentido dar a ese evento, eligiendo determinadas obras no-hechas por él/ella.  Además las ordena y las distribuye según un determinado criterio y secuencia.  
Como resultado de su trabajo, los visitantes disfrutan de una experiencia de visita llena de emociones y tal vez aprendizajes, logrados en una secuencia cronológica, a modo de una narración vivida.

Un ejemplo es el que Gary Friedman, Presidente de Restoration Hardware, cita como su filosofía de negocio, y por tanto de surtido: Cuando se lucha sin miedo por lo que crees y se continua siendo optimista sobre la vida, el amor y el futuro, es entonces cuando creamos una auténtica conexión con todo lo que hay en nuestro camino. Y lo más importante, con uno mismo.

Otro ejemplo es el de Ferran Amat, propietario de Vinçon, una tienda icónica, cuando cita como criterio de elección de productos el que se haya antes enamorado de ellos.  En una entrevista indicó que serían productos que él se pondría en su casa.

El Curador o Curator

A este rol de Curador también a veces se le denomina “Comisario”. Sin embargo, prefiero la primera acepción, ya que encaja más con su origen etimológico en latín, curare (cuidar de, preocuparse por); es decir, aquellos que se responsabilizaban de algún asunto o proceso, reconociéndoseles talento, conocimientos del tema y capacidad de gestión.

Este rol es actualmente más vigente que nunca en una empresa en retail, porque estamos no sólo en la sociedad de la información, sino en la del agobio y la sobresaturación de impactos, con el consiguiente riesgo de la falta de atención y la dispersión mental por parte del cliente.

En definitiva, no por más referencias añadir, amanece más temprano.  
Pero quizás tampoco lo contrario. El cliente “lee” y entiende el surtido desde lo no-consciente. No me tiemblan los dedos al escribir que el surtido comunica más y mejor que los pósters, displays o los “stoppers”. Porque lo hace de forma intuitiva.

Pero para que el surtido logre ser eficaz comunicando y vendiendo, se propone estos tres pasos siguientes:

Inspirarse en la respuesta a la pregunta Tienda, ¿qué pintas en mi vida?  
Se recomienda contestar sin usar los típicos tópicos: precio, producto, calidad, servicio, ubicación, etc.  Aquí la función del Curator es esencial, porque es el origen de la política de surtido: escoge los productos más adecuados a esa tienda. El resultado será un surtido “editado” y que por lógica ha de estar en sintonía con el sentido de dicha tienda como marca.

Organizar el surtido -y por tanto la distribución en planta- en base a una bien pensada Estructura Semántica del Surtido (ESS): una especie de árbol de criterios consecutivos, intuidos desde la empatía con los clientes. No se recomienda preguntárselos directamente en un estudio de mercado; sería paradójico usar un método consciente para entender lo que va por la vía implícita.

Expresarlo de forma que no suponga un caos o una contaminación visual para el cerebro humano. Para ello, es muy conveniente visualizar bien las subcategorías, así como destacar lo más relevante en función del primer paso citado hace un momento.

De esta forma, el surtido logrará ser empático con los clientes.  Éstos se sentirán bien con lo que experimenten en la tienda, y por supuesto con su funcionalidad.

Así pues, la anchura y la profundidad de surtido de una tienda innovadora -o como mínimo diferenciada- serán el resultado de un proceso de tipo filosófico, humano, … y por tanto muy comercial.

Los clientes no son robots con cartera, sino personas que viven su vida de la forma más armónica y positiva posible.

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Referencias y citas (por orden de aparición)

Schwartz, Barry. The paradox of choice: why more is less, 2003, Ecco edit., ISBN 978-0060005689

Iyengar, Sheena. The art of choosing, 2011. Twelve Edit. ISBN: 0446504114

Sobre Costco:

  • cnbc.com
  • Dixon, Freeman & Toman, “Stop Trying to Delight Your Customers”, Harvard Business Review. Agosto 2010.

Sobre Restoration Hardware:

Sobre Vinçon:

  • obsmurcia.es

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, nº 167. Diciembre 2012

El retail de moda también innova. Interpretación de Victorio & Lucchino Men

Imagen: interior de la tienda (facilitada por la empresa)
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Este 20 de septiembre Victorio & Lucchino (V&L) abrió su primera tienda de moda masculina en el 28 de la madrileña calle Lagasca. La acogida inicial fue extraordinaria, tanto de público, como de los media.  Hola.com abre con este titular: “Victorio y Lucchino abren la tienda del hombre del siglo XXI”.  La razón es simple: transforma a fondo la experiencia de compra, lo que supone un gran alivio para muchos hombres a la hora de equiparse para la temporada.

La esencia de la marca Victorio & Lucchino

A finales de los 70, José Victor Rodríguez y José Luis Medina unieron sus esfuerzos para crear una marca que, con el tiempo, se ha convertido en una de las más representativas y mediáticas de la moda española.

Ellos se inspiran en las raíces del terruño; luego las deconstruyen y las proyectan hacia el futuro. Y lo hacen con un estilo que los identifica: aspiracional, decidido, buscando la perfección y el buen gusto. Y finalmente le añaden un guiño creativo.

No es por casualidad lo que decía la etiqueta que, durante años, acompañó a sus prendas: “40% cariño, 25% gracia, 35% alegría”.  V&L se convirtió muy pronto en una marca de referencia para las mujeres.

Sin embargo, en el 2010, tras un acuerdo estratégico con la empresa Manufacturas Andreu, asumió el reto de vender directamente al público masculino. Desde hace una década esta empresa es la que suministra la línea de complementos masculinos a V&L.

Al final de ese mismo año, junto con Andreu y Xavier Aspa, dos directivos clave de la empresa, empezamos a conceptualizar la nueva fórmula de retail.

Inspirada en los hombres

La empresa tuvo una clara centricidad en cliente. Es decir, desde el inicio fue evidente que este proyecto de innovación en retail debía partir desde la comprensión de la relación habitual que hay (por lo general, poco apasionada) entre los hombres y la moda.

Los insights, captados en los estudios de mercado cualitativos, indicaban que para una gran parte de la población masculina no resulta fácil comprar su ropa para el contexto preciso (profesional u ocio), ya que requiere, como mínimo, tres tipos de esfuerzos: tiempo dedicado, dudas sobre si las prendas combinan bien, y finalmente la molestia de probarlas.

Así pues, el concepto de V&L Men debía idearse para dar más calidad de vida a los hombres que buscan lograr un look cuidado, según su gusto personal, y que incluya un guiño contenido.

El campo de juego

Desde el primer momento del proyecto se vio que el sector del retail de moda se enfrentaba a cambios profundos, sobretodo en tres aspectos:

  • Los consumidores han aumentado sus expectativas en relación a producto, servicios, precio e impacto medioambiental.
  • A nivel económico, hay inestabilidad económica, la demanda se ha contraído y los márgenes son decrecientes.
  • Existe una disponibilidad creciente de tecnologías digitales, lo que permite nuevos hábitos de compra online.

Ya no basta con mejorar lo habitual, sino que se precisan innovadores modelos de negocio en retail. Y esta no es una frase tópica, sino una necesidad empresarial.

El equipo tuvo claro que no había que idear solamente una “tienda”, sino una nueva “fórmula de retail” pensada para que los clientes quisieran volver. Para ello era preciso transformar la experiencia de compra en base a dos ejes:

  1. La tienda debía reflejar los valores de la marca V&L, con su creatividad y su guiño. Su teatralización era imprescindible.
  2. La experiencia de compra debía ser enormemente empática, cómoda y de fácil personalización.  Eran necesarias, pues, nuevas y potentes tecnologías, insertadas suavemente en el proceso de compra, muy apoyadas desde el back-end, incluyendo el cloud computing.

Imagen: interior de la tienda (facilitada por la empresa)

Teatralización y tecnologías

La tienda, con una gran altura de techo, cuenta con unos 150 m2, repartidos en dos plantas.

La planta baja representa un gran salón de casa, expresado con la creatividad, el salero y la chispa propia de los dos diseñadores sevillanos.  En ella se exponen los productos, separados por contextos de uso. Una zona está destinada a equipamiento formal para trabajo, otra para momentos casual, y una tercera con connotación country.

La tienda maximiza la comodidad del cliente, personaliza a fondo su experiencia de compra y le reduce esfuerzos. Además, lo hace de forma divertida, mediante dos pasos: el Pinpoint y el Lienzo.

El momento Pinpoint

A los nuevos clientes que lo deseen, se les ofrece el servicio de diagnóstico de sus preferencias estéticas en el PinPoint, un pequeño estudio inspirado en el atelier de los diseñadores.

Allí el cliente puede conocer -con la ayuda de un estilista y de unas preguntas indirectas propuestas en una tableta- cuál es el tipo de ropa que mejor se ajusta a sus gustos en cada contexto (trabajo y ocio). Además, después se le toman sus medidas corporales.

Toda esa información se guarda en la nube para cuando de nuevo se precise. Así sus próximas visitas a la tienda podrán ser notablemente rápidas (ya no se empezará de cero) y acertadas (el sistema informático conoce los gustos del cliente y además los actualiza con cada compra).

El Lienzo

Después del perfilado en el PinPoint, el cliente es invitado a ir al Lienzo, una mesa-tablet multitáctil de 40” ubicada en un espacio icónico de la tienda. Allí, al lado del vendedor, la máquina reconoce al cliente y le ofrece en pantalla tres propuestas de conjuntos, teniendo en cuenta sus preferencias personales y para qué uso las desea. El propio cliente, manejando la gran “tableta” con sus manos, va descartando y ajustando el resultado.

También la máquina puede aconsejarle combinaciones de prendas a partir de una pieza seleccionada, ya que es capaz de reconocerla con sólo colocarla encima de la pantalla. Un complejo sistema de algoritmos se ocupa de encajar el gusto de cliente y las referencias de prendas.

Con el Lienzo el riesgo de una mala elección se reduce, y el cliente se asegura que saldrá con la certeza de que todo lo que ha comprado combina bien, encaja con su estilo, y sin haber tenido que probarse muchas cosas.

Todo ello es un ejemplo de cómo las tecnologías se pueden usar como un medio al servicio del cliente, y no como un fin en sí mismas.

Dos años, una orquesta

Durante los dos años de elaboración del proyecto, Andreu y Xavier se rodearon de excelentes profesionales expertos en distintas disciplinas. La consultoría de innovación en retail estuvo a cargo de Martínez + Franch (m+f=!), el interiorismo fue conceptualizado por los dos diseñadores de la marca, trabajando en equipo con el estudio de arquitectos “Madrid in Love”. Y el sistema tecnológico fue desarrollado sobre arquitectura PixelSense por Raona, combinando productos de Samsung y Microsoft. Un fichaje estrella fue la diseñadora Gala Canut, responsable de la colección y del estilismo.

Además, la empresa puso especial atención en seleccionar un equipo de vendedores, de acuerdo a su empatía humana y sensibilidad hacia la estética. Su formación fue larga y meticulosa.

Andreu y Xavier no sólo han dirigido la orquesta llevando la batuta y cuidando los detalles con precisión, sino que también han tocado múltiples teclas cuando ha convenido.

Durante un año la tienda será considerada piloto, es decir un espacio para aprender hasta hacerla funcionar con alto rendimiento y satisfacción de los clientes. Luego vendrá la fase del desarrollo de la cadena tanto en España, como a nivel internacional.

Más que una tienda

Victorio & Lucchino Men no es solo una tienda fascinante, sino que se trata de un completo e innovador ecosistema en retail, ideado para crear cash flow sostenido.

Es decir es un modelo de negocio completo (front-end más back-end), que expresa la marca V&L con los cinco sentidos, partiendo de una total centricidad en el cliente final, y pensado para una finalidad: lograr su lealtad sostenida. De aquí el prefijo “eco” delante de la palabra sistema.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84

Número especial Congreso Aecoc

Octubre 2012

Del joven talento al retail de lujo. Interpretación de «Not just a label»

Stefan Siegel, fundador de Not Just a Label
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Flechazo en Bruselas

4 de julio 2012, Bruselas. El ponente que me siguió fue Stefan Siegel, fundador de Not Just a Label (www.notjustalabel.com). Vestido de forma elegante, con un toque de contenido vanguardismo, explicó su empresa ante un auditorio de profesionales de diversos sectores relacionados con la moda. La jornada, convocada por PROsumer.NET (1), tenía como eje explorar la innovación en el retail de productos de moda.

Su modelo de negocio me encantó, así como su forma de gestionar: visionaria, íntegra, apasionada y pragmática, todo a la vez. En sólo cuatro años (justo en esta crisis) ha logrado convertirse en la plataforma más influyente sobre moda contemporánea en el mundo.

¿Qué es «Not Just a Label»? (NJAL)

De la misma forma que myspace lanzó muchos cantantes y bandas musicales a la fama, NJAL sería el myspace de los jóvenes diseñadores de moda actual.

Dicho de forma menos retórica, NJAL es el principal directorio global de jóvenes diseñadores con talento, el showroom online de referencia en el mundo. Es el “hub” o punto de encuentro planetario de la oferta y la demanda de tal tema.El contenido que quiere visualizar es diseño de moda, que a la vez sea arte.

Los dos hermanos Siegel, Stefan y Danie, decidieron en el 2008 lanzarse a ello, dejando atrás trabajos ortodoxos y bien remunerados. Stefan contaba con experiencia en moda, y Danie en sistemas de información.

Los creadores que deseen aparecer en el directorio pueden postularse, y luego son analizados. Si su nivel es muy bueno, son aceptados, y aparecen sin cargo alguno. De estos, sólo los mejores reciben el estatus de Oveja Negra (Black Sheep), logrando así mayor visibilidad.

También es una tienda

Pero NJAL no es sólo un showroom donde de forma gratuita las jóvenes promesas pueden mostrar sus trabajos y su perfil, sino también -desde el 2009- es un mercado donde los Ovejas Negras pueden vender directamente productos únicos o de edición limitada, hechos por ellos. La empresa, que gestiona toda la transacción, se queda con una comisión sobre la venta.

En el 2011 NJAL fue galardonado con el premio Drapers Etail como la mejor web de venta de moda en UK, porque “permite que los diseñadores prácticamente desconocidos puedan acceder a una visibilidad y comercialización mundial”.

Lo que la clientela logra comprando allí es una gama de productos creativos, preseleccionados por expertos famosos, producidos local y artesanalmente por el diseñador, en series cortas, o bien productos únicos, cada uno con su historia y su inspiración. Y todo ello en contacto directo entre cliente final y autor.

En definitiva, nace una nueva filosofía y experiencia de compra de productos de lujo, basada en la autenticidad y la sostenibilidad.

Es un buen ejemplo de que la experiencia de compra online también puede ser tan rica como la que se da en las tiendas físicas. Nótese, sin embargo, que ello no se logra tratando de emular digitalmente lo que sucede en estas últimas.

Varias piezas; un sistema

NJAL descubre y selecciona a los mejores nuevos diseñadores de moda contemporánea. Lo logra de dos maneras:

  1. Analizando y filtrando las peticiones de diseñadores, que se postulan vía web.  Sólo los muy buenos son aceptados.
  2. Visitando proactivamente las mejores escuelas de diseño del mundo y las pasarelas de diseño joven.  De este modo se añaden unos 200 diseñadores al mes.

NJAL cuida la relación con los creativos, de forma que estos aceleran su carrera profesional. Les da servicios como:

  • Listado de petición de trabajo, emitidas por los diseñadores.
  • Listado de ofertas de trabajo: las empresas pueden informar de sus puestos de trabajo disponibles a un muy selecto grupo de diseñadores.
  • Solicitud de cotización. Permite la interacción potencialmente comercial entre empresas y unos 1.000 diseñadores, mediante un botón al lado de su perfil y su muestrario.
  • Puede ser el «manager» de los diseñadores de mayor potencial.
  • Vende los productos de los mejores, de una forma transparente.

Hace workshops en centros académicos de diseño para dar a conocer las tendencias de moda.

Finalmente NJAL también da servicio a grandes empresas, como consultores de tendencias de moda.

Desde el apoyo a los nuevos creadores, hasta la venta de productos de lujo. Dilema bien gestionado

NJAL gestiona con maestría un dilema importante:

Lograr reputación, prestigio y credenciales mediante dos maneras:

  • Visibilizando sólo a los mejores, ofrece un contenido seleccionado y filtrado.
  • Usa VIPs en ciertos momentos, por ejemplo al escoger productos para la tienda.

Lograr masa crítica de volumen.  Esto lo hace «democratizando» el buen diseño, dando visibilidad gratis a muchos creadores buenos, con lo que obtiene usabilidad y relevancia.

“Modelo de negocio tipo Lego”

NJAL es paradigma de la «sociedad de los modelos de negocio tipo Lego» (2)

Asume distintas actividades o micro-funciones («piezas de Lego») que hasta ahora se desarrollaban por otros actores del sector, y las combina de manera inteligente.

Una tarea clave es la de «curación» o comisariado, que corre a cargo de Diane Pernet, auténtica referencia mundial en moda. Esta función de filtro y ordenación será cada vez más crucial en el mundo sobreinformado en el que vivimos.

NJAL asume el rol central del hub: lleva la batuta y hace hacer.

Con este tipo de «piezas» ensambladas así, el sistema da más protagonismo a los autores, lo que pone casi en obsolescencia el modus operandi tradicional en el sector de la moda.

En síntesis

En definitiva NJAL ha ideado un ecosistema mediante elementos que juegan roles distintos, pero que juntos generan un modelo de negocio sostenible, capaz de crear la preferencia de distintos stakeholders: creadores con talento, escuelas de diseño, empresas de moda, medios especializados, y público que puede acceder a productos de comercialización limitada.

Como dice Diane Pernet, lo que realmente cuenta en este negocio online es combinar contenido y contactos.

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(1) PROsumer.NET es la red de Plataformas Tecnológicas Europeas que se dirige a las empresas de productos de consumo basados en el diseño, así como a la investigación relacionada.

(2) Denominación del autor para referirse a que actualmente es totalmente posible configurar nuevos modelos de negocio distintos de los estándares, reasignando microfunciones entre protagonistas.

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 166
Septiembre 2012

El vestido del producto. Interpretando la gestión del envase

Imagen: Envase para especias vendidas a granel, diseñado por Carolina Caycedo, y que fue premiado en la categoria «Diseño Joven» de los premios Liderpack 2011
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El 1 de febrero de 2012 el Jurado de Liderpack 2011 seleccionó los mejores envases españoles. Resultó impresionantemente fresca la categoría “Diseño joven”, hecha por estudiantes de diseño.  Una de ellas era un envase para especies vendidas a granel, tan pequeño como práctico y simpático, hecho por Carolina Caycedo, estudiante de Escola Elisava.

No solo lo premiamos por su estilismo (evocaba de forma contemporánea los conos de papel hechos al momento por el vendedor para contener lo vendido) y practicidad (permitía abrir y cerrar después de su uso). Se valoró porque encajaba con una tendencia en los hábitos actuales: la compra a granel.

El envase, llamado “packaging” en el oficio, es más que un embalaje. Es el vestido del producto.  Como tal, tiene dos facetas: la funcional, protegiendo al producto, y la emocional, evocando lo que el producto podrá aportar.

Invito a pensar en seis aspectos que los envase deberían cumplir:

Expresión de la marca
El envase es la expresión de su promesa al cliente. Por ello se convierte en un “imaginador”: anticipa las sensaciones y satisfacción que el producto dará a quien más tarde lo consuma (1). Dicho de otra forma, el envase es uno de los principales medios disponibles para expresar el sentido de la marca, especialmente si se hace de forma implícita e intuitiva.

Justo por el poder que tiene el diseño del envase, los directivos harán bien en evitar la sobrepromesa, es decir que las expectativas evocadas por el envase sean superiores a lo que luego perciban los consumidores. Se entendería como una frustración y, tal vez peor, como un engaño.

Innovación galénica
En farmacia existe un término, innovación galénica, que se aplica cuando se innova no en el producto, sino en su forma de aplicación, siendo ésta más cómoda, fácil o rápida.

Este elemento, es del todo aplicable a los envases: la centricidad en el cliente se traduce en aportarle la máxima funcionalidad, como por ejemplo en el momento de compra o uso. El “abrefácil” es un ejemplo claro.

Han habido grandes avances en esta vertiente, también en envases para materiales destinados a la línea de montaje de las fábricas.

Conocer es amar
No por obvia, la información debe ser menospreciada. Sin información, un producto se convierte en incomprable. Información es todo aquello que “dice” del producto. No sólo es texto, sino que puede ser un visual, y en general cualquier elemento analizable desde la semiótica.

Parecen prometedores los avances que se están haciendo sobre envases que indican la situación del producto contenido, como por ejemplo si se ha roto la cadena del frío.

Hay otras facetas que no deben descuidarse, como podría ser la legibilidad del texto. Un texto casi ilegible, sea por su tamaño, o por su color , no llevan a crear confianza en la marca. No olvidemos que los seniors son el segmento al que más le gusta leer. España y Europa occidental son países de gente mayor.

Con los pies en el suelo
El envase de productos para el gran público no puede permitirse lo que las pastelerías japonesas, cuyos envases representan sobre el 30% de lo facturado.  El coste es un elemento a considerar con cautela.

Sin embargo, hay que saber dónde ahorrar y dónde no. Por ejemplo, las gafas deberían incluir de origen un chip RFID -o sistema similar- para evitar el enorme hurto en las ópticas. De esta forma las monturas se podrían presentar en libre acceso.

Hay vida más allá de la tienda
El envase debería ser pensado para más de dos momentos (su compra en la tienda y su uso). Desde la centricidad en el cliente, observamos que también puede ser diseñado para reducir esfuerzos, sea en el transporte (la sandía fue inventada por la naturaleza sin pensar en la logística), sea en la ordenación de la cocina o los armarios.

Incluso podría darse un paso más, que el envase permitiera el reaprovisionamiento: que una vez usado el producto, antes de tirar el envase al contenedor adecuado, con un simple gesto se activara un lector para incorporar tal producto a la lista de la futura compra. El pedido se podría lanzar posteriormente, cuando se quisiera.  Un ejemplo más de que lo online y lo offline se han fundido.

Más allá de la sostenibilidad
Nadie que lance un envase con derroche medioambiental logrará un WorldStar, el mayor premio mundial de packaging.

Esta sensibilidad ya existe en la ciudadanía. No sólo el uso de materiales “correctos”, sino incluso su minimización son caminos sin vuelta atrás. La huella ambiental de un producto se convertirá en un indicador más, al lado del precio en el lineal.

Hay una tendencia que va en aumento: la compra a granel. Se observa en muchas formas y sectores (alimentos en bruto, flores, farmacias, vinos, etc.). Es una práctica no sólo de conciencia medioambiental, sino un ejercicio de centricidad en el cliente: éste compra la cantidad que precisa en ese momento, aumentando la sensación de control sobre el importe gastado.

De entrada puede pensarse que supone la muerte del envase, sin embargo, con la venta a granel surge un ecosistema:
  1. Un envase simple o reutilizable.
  2. Requiere un nuevo envase-contenedor que proteja adecuadamente el producto en la tienda.
  3. La sección donde se ubique tal venta a granel ha de actuar también como un adecuado envase, mediante su escenografía y sensorialidad.
  4. En muchos casos será preciso un sistema de etiquetado flexible para añadir la información al producto vendido.
En síntesis
La gestión de los envases no va sólo de contenedores buenos, bonitos y baratos. Es un método de gestión empresarial multifacética que incluye tanto los aspectos racionales (los económicos y técnico-funcionales), como los humanos (entender el sentido de la “calle” y expresar sutil y emotivamente el sentido de la marca).
Una técnica y un arte al mismo tiempo.

_____________(1: como he comentado en otras burbujas, la imaginación juega un papel destacado para estimular las ventas)

Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 164
Junio 2012

¿Impactar, seducir o relacionarse? Intuyendo algunas tendencias en los displays

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Poca broma. En mucha literatura no académica se dice categóricamente que en la tienda se toma la mayor parte de las decisiones de compra.
Barbara Grondin (1) dice que entre el 50% y el 70% de los clientes de una tienda quedan impactados por alguno de los distintos tipos de medios usados: cartelística, displays, tiras en el lineal, «stoppers», etc.
Millward Brown menciona (2) que sobre un 70 % de las decisiones de marca se toman en la tienda.

Jeff Froud, Director de planificación estratégica de OgilvyAction, dice (3) que un 72,4% de los visitantes a una tienda toma al menos una de estas decisiones:

  • Cuánto comprar (52%)
  • Elegir una marca (39%)
  • Comprar una categoría en la que antes que no pensaban (29%)
  • Marcharse sin haber comprado nada (13%)
La cifra sobre el impacto de la tienda varía según tipo de producto (ir de compras es distinto a hacer la compra), según el contexto de los clientes (por ejemplo, cuando acaban de cobrar el sueldo), o sus perfiles personales.  Obviamente también variaría según el tipo de experiencia de visita que la tienda haya previsto aportar, cosa que normalmente se olvida en muchos estudios.
En cualquier caso, sean cuales sean las cifras, lo que pasa en la tienda realmente importa.  Ya lo dijo Amancio Ortega (Inditex): la tienda es la mejor manera de hacer marca.
Los displays son importantes
Uno de los medios habitualmente usados para aumentar ventas en las tiendas son los displays. Es tal su importancia que cada año Liderpack premia a los mejores de España. Los hay de todos los tamaños, formas, sistemas de montaje y acabados.

Los objetivos que pretenden lograr son:

  • Impactar al visitante haciendo que preste atención a algo ignorado.
  • Persuadirle para comprar algo no previsto.
  • Lograr una venta cruzada: compra esto además de aquello.
  • Aumentar el nivel del producto finalmente adquirido: compra esta opción mejor (y de más importe).
En definitiva, vender más aquí y ahora.
¿A quién le interesan tales objetivos?
La pregunta parece tonta. Diríase que tanto a la tienda, como al proveedor.
Sin embargo, la mayoría de los displays presentados al premio anual Liderpack son de proveedores, interesados por promover su marca en tiendas de terceros.
La empresa en retail (la «cadena») inteligente no está demasiado interesada en vender productos de marca de proveedor, … ni tampoco en vender su propia marca. Lo que de verdad le interesa es «vender tienda», es decir, que la clienta decida ir a comprar a su tienda.
A las mejores cadenas no les preocupa mucho el ticket medio, sino que el cliente vuelva frecuentemente. Hay base matemática para asegurar la bondad de esta pauta. En su publicidad el supermercado Aqui é llegó a decir al cliente que no comprara mucho, sino que hiciera la compra más frecuentemente, porque el producto estaría más fresco, sano y gustoso, y tendría que tirar menos a la basura.
Cuando una persona decide ir a tal cadena a hacer su compra, elige un «producto» con un packaging muy grande: la tienda.  Dentro de este “envase-tienda” hay otros envases menores: las secciones (más o menos ambientadas). Dentro de este envase-sección, hay otro más pequeño, llamado lineal. Y finalmente llega el envase minúsculo: el packaging propio de la referencia, lo que coloquialmente llamamos producto.

Cuando un cliente llega hasta aqui ha pasado por los tres packagings mencionados, todos con la marca de la cadena.  Qué fácil es entender el poder que hay implícito en la marca propia, si no se usa el término ideológico “marca blanca” o peor “private label” (etiqueta privada).  Y qué fácil también resulta entender por qué cada vez más empresas proveedoras deciden pasar a vender al público. Mientras no se toma tal decisión estratégica, se suele pensar en planes B, como:

  • Shop in shop, como los montados por Roca en algunos distribuidores.
  • Zonas ambientadas, como las heladerías que fomenta con éxito Unilever colaborando con las cadenas.
  • El uso de cartelística, o mejor los displays, que incluyen producto.

Tendencias en los displays
En los displays creo que veremos unas tendencias.
  • La sostenibilidad ha de ser algo absolutamente considerado desde el briefing. Algo que sea temporal ha de cuidar el reciclado. Sólo hay un planeta.
  • Ha de ser atractivo para romper la falta de atención, fruto de la hiper-estimulación de la vida actual. Pero gritar más ya no va a ser el camino. La palabra “impactar” tiene un trasfondo un tanto sospechoso; resulta mejor intentar atraer, estimular y seducir.  Conviene evitar que los displays contaminen visualmente la tienda. Cuando se ordena y apacigua una tienda gritona y caótica, y a la vez su surtido se ordena semánticamente según una secuencia de criterios orientados al cliente, la facturación suele aumentar sobre un 7%, según diversos casos que he vivido.
  • Hacer que el cliente interactúe con el display.  Una manera es mediante la interacción mental vía la narrativa, el cuento, en el que el cliente se sumerge, si se le propone un estímulo a su imaginación. De esta forma co-crea el mensaje y se lo adapta a su gusto.  Una segunda forma puede ser a través de una interacción física multisensorial como el display de Sony, por ejemplo, que ganó el primer premio el año 2010. Los visitantes podían probar una cámara de fotos de las que allí habían, y entonces arrancaba una pantalla interactiva con información de tal producto, donde el cliente podía pedir lo que le resultara pertinente.
  • La comunicación -por naturaleza humana- es bidireccional, pero solo una minoría de displays permiten hoy que el visitante se comunique con la empresa, por ejemplo dejando opiniones, u otros mensajes. Muchos museos van por delante, permitiendo que el público escriba en los libros de visita al salir.  La influencia de los clientes sobre otros clientes es muy superior a lo que una empresa publicite de sí misma.  Si la marca es buena, debe persuadir menos, y en cambio facilitar plataformas de interacción cliente a cliente.
  • La conexión desde la tienda con alguien en remoto es otra tendencia que creo que irá en aumento. Así, desde el display, via internet, se puede pedir o recibir ayuda, información o consejo. Si la mitad de los clientes españoles ya usan teléfonos inteligentes, ¿por qué un display no puede estar conectado a internet?
  • Un display con las características anteriores claramente puede convertirse en un estudio de mercado en tiempo real de lo que gusta o de lo no se entiende en un producto. Por supuesto sin tener que preguntar nada a quien está experimentando con ese producto expuesto allí.
  • Con todo ello, ese display puede facilitar el proceso de compra que ya ahora hacen las personas: a veces, como pasa en coches o alfombras, se empieza en internet, luego se acaba en la tienda. A veces, el cliente está en la tienda y allí consulta algo en internet con su teléfono, pudiendo acabar la compra en casa. Esta visión multi-etapa del proceso de compra provocará próximamente mucha innovación en retail.
¿Dónde se tomarán las decisiones de compra?
Si la frontera entre el digital y lo físico prácticamente ya no es perceptible por el cliente, por qué no van a tener sentido displays que permitan unir:

  • Presencia + distancia
  • Información funcional + imaginación
  • Comunicación bidireccional
  • Comprensión sobre qué cosas de ese producto realmente atraen al cliente.

Desde ahora mismo las decisiones se tomarán en todas las tiendas: la física y la digital.  El porcentaje de las decisiones que se toman en la tienda, ¿se convertirá en leyenda urbana?

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 165
Julio / Agosto 2012

Una historia de seducción. La experiencia de compra y su evolución en la investigación académica

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583 millones de resultados en 0,47 segundos.  Eso es lo que se obtiene al buscar “shopping experience” en Google.  Está claro que es un término candente, muy de moda, … y por tanto paradójicamente peligroso.

En esta Burbuja veremos la evolución que ha seguido el concepto Experiencia de Compra en la literatura académica y acabaremos con algunas reflexiones prácticas.

 

El campo de juego

Esta experiencia sucede en la tienda, el sitio donde se toman muchas decisiones de compra. ¿Cúantas? No creo que exista un porcentaje completamente validado. Si lo hubiera, no sería igualmente aplicable tanto al “hacer la compra”, como al “ir de compras”. Además hay dos grandes tipos de compradores (de hecho, representan situaciones distintas):

  • Los que van a reaprovisionarse, sabiendo de antemano lo que desean volver a comprar. Conocen tan bien «sus» productos, que los detectan en el lineal con sólo ver su forma o color.
  • Los que forman su decisión en base a lo que ven, leen o perciben en la tienda.  A éstos, lo que acaben comprando estará más condicionado por lo que hayan experimentado allí.  En concreto, afectará a sus motivaciones, creencias y actitudes.

De 1973, a principios de los 90

Philip Kotler (1973) fue el primero que dijo que el ambiente de una tienda («atmospherics») era una herramienta de marketing. El diseño, conscientemente ideado, produce efectos emocionales en el visitante, lo que aumenta la probabilidad de compra.

Las empresas en retail reconocieron la importancia del diseño del interior y del exterior como una forma de estimular la predisposición a la compra.  Es decir, buscaban influir en el comportamiento del cliente.  Ese fue su marco mental predominante.

El ambiente, como herramienta de marketing, aporta tres cosas:

  1. Es una forma de captar la atención, si está diferenciada.
  2. El ambiente en sí mismo es un mensaje. La tienda comunica algo al visitante.
  3. Es una manera de crear un vínculo afectivo con la tienda y su surtido, lo que aumenta la intención inmediata de compra.

De principios de los 90, hasta ahora

En esa época empezó a ser evidente lo que ahora es un clamor: los mercados y las audiencias están cada vez más fragmentados, y por tanto cuesta lograr una comunicación eficaz con recursos limitados. Usar la tienda como medio de comunicación podía ser más eficiente en coste.

Se quiso detectar lo que más influye en el comportamiento de compra. Ese fue el marco mental pretendido.

Podemos destacar dos de las investigaciones importantes de esta segunda fase:

Donovan & Rossiter (1982) intentaron profundizar en un estudio de Mehrabian & Russel, para ver las respuestas que ciertos estímulos causaban a los visitantes. Y las siguientes fueron algunas de las conclusiones obtenidas:

Un alto grado de novedad y sofisticación en la tienda crea estímulo e interés.

En un entorno atractivo, un alto interés lleva a una alta probabilidad de reacción positiva.  En cambio, en un ambiente desagradable, si se activa el interés y la atención del cliente, su reacción es negativa.

Ese comportamiento puede tener su reflejo en el tiempo pasado en la tienda, en la voluntad de explorar, en la predisposición a comunicarse e interactuar con otros, en la predisposición a gastar más dinero del previsto, en la predisposición a volver, así como en la satisfacción sentida.

Baker et al. (1992) completaron el modelo anterior clasificando las variables del entorno interno de la tienda:

  • Ambientales: música, luz y fragancia.
  • Sociales: existencia de vendedores, muebles, y de otros clientes. Una tienda vacía, desalienta.  Pero una tienda atiborrada tampoco lleva a buen puerto.
  • Con diseño, tanto funcional (pasillos anchos, etc.), como estético.

Todos ellos tienen importancia demostrada, pero su uso conjunto no está parametrizado suficientemente como para prever un resultado determinado.

La experiencia de compra ahora

El acento actualmente se está poniendo en una experiencia de compra que exprese el sentido diferencial de la marca de la cadena. Primero logrando la atención, pero luego haciendo vivir los valores de la marca.

Por otro lado, hoy no puede entenderse la experiencia de compra si se olvida la que se realiza a través de internet. Se ha observado que se pueden aplicar pautas muy parecidas a las de las tiendas físicas, si bien aquí hay menos sentidos involucrados.

Lo fundamental es que la experiencia de compra denote el mismo sentido de la marca de la empresa en retail, tanto en la tienda física, como en internet.  Tal experiencia de interacción ha de ser casi igual, ya que cada vez más se mezclan los medios digitales y físicos en un proceso de compra (ej: 87% de quienes se compran un coche en un concesionario, pasan también por internet).

Los protagonistas

Si nos fijamos ahora en las empresas que han prestado atención a la experiencia de compra, vemos que primero empezó interesando a las empresas en retail.

Más tarde, los proveedores, viendo que muchas compras se acaban decidiendo in situ, se activaron y decidieron ir por dos caminos:

  • Intentar actuar dentro de las tiendas de terceros para llamar la atención de los visitantes hacia sus productos. 
Como consecuencia, han proliferado displays, expositores, etc. hasta modelos muy sofisticados, algunos incluso con realidad aumentada.  Una avalancha de medios digitales para llamar la atención está disponible en estos momentos.  Sin embargo, su enfoque en muchos casos parece más propio de la segunda etapa citada (comunicar impactando mejor), que de poner el instrumento al servicio de la experiencia de marca.
  • Otros proveedores, conscientes del poder de la multisensorialidad, pero viendo las limitaciones para actuar en tienda ajena, han decidido lanzar tiendas propias, tanto físicas, como online. Los ejemplos florecen en todos los sectores y en todo el mundo.  En gran consumo y en España hay varios como las Yogurterías Danone y la web diseloconchocolate.es de Nestlé.

En cualquier caso, es conveniente no olvidar que la comunicación es bidireccional. Los clientes ahora pueden y quieren decir cosas a las empresas.  Pensar sólo en mejorar la comunicación unidireccional refleja un enfoque de gestión obsoleto e ineficaz.

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Lluis Martinez-Ribes

Con la colaboración de mi ex-alumna Aline Adam (MSc Esade).

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Bibliografia, por orden de cita:

Kotler, P. (1973). “Atmospherics as a Marketing Tool”, Journal of Retailing, Vol. 49, No. 4, pp. 48-64.

Donovan, R.J. Rossiter, J.R. (1982). “Store Atmosphere: an Environmental Psychology Approach”, Journal of Retailing, Vol. 58, No. 1, p. 42.

Baker, J. Grewal, D. and Parasuraman A. (1994). “The Influence of Store Environment on Quality Inferences and Store Image”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 22, No. 4, pp. 330.

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Fuente: Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 163
Mayo 2012

Volar con alfombras. Interpretación de la tienda de Nani Marquina

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Nani Marquina ha ganado el “Premio a la tienda 2010”, un galardón que se otorga a los mejores comercios de Barcelona. Este establecimiento abrió sus puertas en diciembre del 2009, con la vocación de ofrecer alfombras de su diseño en un espacio de 650 m2 ubicado en la calle Rosellón, esquina con Diagonal.

Nani Marquina es el motor de la empresa homónima. Es una empresaria creadora no sólo de alfombras -también premiadas en varias ocasiones-, sino de su propia marca. Es una persona resuelta, tenaz y asertiva en su vertiente empresarial. Pero por otro lado, es sensiblemente traviesa en su faceta como diseñadora.
La tienda es el reflejo de su alma. Enmarcada en un contenedor austero: un antiguo garaje reformado, se conservan los suelos de cemento y las paredes desnudas, sobre las que lucen como estrellas unas alfombras de diseño volador.

Un poco de historia
Todo empezó con Nani Marquina comercializando sus creaciones de forma habitual a través de terceros, en tiendas especialistas de decoración. Éstas decían que su producto costaba de vender, que era caro, y por ello, le destinaban menos espacio y perdía atractivo. Entonces, era lógico que las ventas flojearan más.

Al ver que estos especialistas no apostarían fuerte por su marca, la emprendedora decidió lanzar un nuevo canal: la venta directa al público mediante su propia tienda.  Así nació el proyecto retail, una historia con buenas perspectivas.

En un año, Nani Marquina SL ha alcanzado una facturación de 2,6 millones de euros, de los que exporta sobre el 60%. En el 2011 la tienda ya suponía un 30% de las ventas en España, por lo que representa 320.000 euros anuales, o, en otras palabras, unos 492 euros por m2 y año.

La empresa, como la mayoría de las dedicadas al equipamiento del hogar, ha visto caer su facturación hasta un 34% desde el 2007, a causa de la contracción de la demanda en España y en otros países. Sin embargo, el impacto es más atenuado que el que ha sufrido el sector, por dos factores: la fortaleza de la marca -cuyo motor esencial es el diseño-, y la decisión de dedicar recursos a mercados más potentes que España, como EEUU o Francia.

¿A quién enamora Nani Marquina?
A personas, tanto de origen local, como turistas, que aprecian y valoran el diseño contemporáneo en los productos para el hogar, disponiendo además de un poder adquisitivo medio-alto.

El proceso de compra tiende a ser largo, ya que es de tipo implicante. Los clientes comienzan visitando el escaparate virtual a través de internet, por lo que ya llegan bastante informados. Sin embargo, cuando entran a la tienda, les encanta ser aconsejados personalmente.

Para ellos, comprar este tipo de alfombras es una actividad pausada que forma parte del tiempo libre. Por eso, Nani Marquina reivindica que las tiendas deberían poder abrir en festivos.

El triple encanto
El local se dispone en tres plantas:

El nivel de la calle cuenta con dos entradas en forma de pasillos, vestidos con algunas de sus alfombras.

El primer piso, también visible y fácilmente accesible a través de una rampa, presenta alfombras de tipo más bien formal, tirando a premium, entre las que se incluyen algunas en colaboración con diseñadores externos.

El semi-subterráneo, abierto a la vista, y al que se accede también por una rampa, alberga alfombras de cariz más informal, patchworks, con un estilo chill-out tirando a íntimo. Los productos que allí lucen son para «dejarse llevar», en medio de una atmósfera imaginativa. Aquí es donde tienen lugar charlas, presentaciones y eventos.

En cuanto a la exposición de sus alfombras, Marquina las exhibe tanto en el suelo, como en las paredes. Las que despliega en las paredes rebosan de sensorialidad: se admiran de lejos o de cerca y se pueden tocar mejor. Sin embargo, no es su posición habitual, lo que les confiere una lectura diferente. El ambiente está sumamente cuidado: los productos vecinos encajan entre sí como una gran obra de arte.

Nani Marquina, la marca
Nani Marquina, hija de un gran diseñador industrial, quiere provocar determinadas sensaciones en las personas que disfrutan sus alfombras, mediante la elección nada casual de determinados colores y texturas.

Cuando se extiende una determinada alfombra en una estancia, los sentidos humanos perciben una transformación («luce distinta»), generando así unos sentimientos cálidos y una cierta emoción respecto a la pieza, que gratifica a los usuarios.

Además, la diseñadora incorpora tres valores a cada pieza.

  • El respeto por las raíces. Marquina busca recuperar, reusar algo existente. Sea los conocimientos antiguos del oficio, las técnicas tradicionales, o la inspiración en lo histórico, a ella le atrae recobrar algo en desuso. Como ejemplo, el mismo garaje donde situó la tienda… Muchas grandes cosas empiezan en un garaje.
  • La fusión. Nani Marquina no se queda en el pasado. Se lanza a la contemporaneidad. Tira del hilo de la tradición, profundiza en ella para conseguir algo singular, sin perder el respeto a los orígenes.  Así, lo nuevo se produce con técnicas tradicionales, o bien los tejidos tradicionales adoptan formas rompedoras.
  • La picardía. Sus creaciones tienen, a mi entender, un tercer registro: un cariz retrospectivo hacia la infancia. Cuando somos niños, somos más atrevidos, más audaces, más creativos. Este espíritu se mantiene fresco en las alfombras de Nani Marquina.

En resumen, percibo esta marca como tradición trasladada a la contemporaneidad, con un toque osado de diablura aparentemente infantil.

Su reto en el retail
Esta tienda de alfombras tiene un reto notable. Por atractivas que sean las piezas, no se lanzan tantas nuevas referencias por año. Una bonita tienda de alfombras podría acabar siendo un bonito museo (en sentido clásico, donde todo está siempre igual).

Para evitar este riesgo, la tienda se sirve de tres recursos:

1) Reubicar algunas alfombras de sitio, configurando nuevos clusters o agrupaciones estéticamente conjuntadas.

2) Complementar sus alfombras con ciertas categorías propias del hogar, objetos con historia o diseñados con alma, procedentes de la India, Japón o de otras partes del mundo. Su presencia, a diferencia de las alfombras, es efímero.

El rol de estos elementos es, como la pimienta en un plato, dar un toque de variación y de sorpresa a un inventario que -por lógica- no puede cambiar tanto a lo largo del año.

En sus etiquetas se intenta no sólo indicar el precio, sino narrar la historia o lo más relevante de cada producto. Quien sabe de marca, suele ser experto en el poder de la narrativa.

3) Crear eventos para sus clientes, pues en esta tienda… “pasan cosas”. Se organizan actos de todo tipo y para muchos segmentos de público, niños incluidos.

Aprender a volar
Analizando esta empresa en retail hemos aprendido muchas cosas, de las que destaco cuatro:

  • Una expresión apasionada del sentido y valores de su marca, que ha estado muy bien ideada de antemano.
  • El lanzamiento de un canal nuevo (la tienda directa al público), supuso dejar de vender a locales especialistas en decoración de la zona de Barcelona. Como aprendí del gran profesor de Esade, Francisco Vilahur: «la estrategia es el arte de la renuncia».
  • Esta tienda es consciente de ser una parte de un proceso de compra on-line más off-line, sin fisuras ni costuras. Combina muy bien su web  www.nanimarquina.com, con su tienda de la calle. Es una start-up híbrida, lo que estadísticamente va a ser cada día más habitual.
  • Esta tienda está tan orientada al cliente, como a su marca. Los frecuentes viajes de la creadora a Asia tal vez han influido en esta mentalidad de equilibrio: preferir el «y» al «o», el unir y el fundir las partes en un todo.

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Lluís Martínez-Ribes

Fuente; Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 162
Abril 2012

Importantes paradigmas del retail se derriten. Grandes cadenas de centro urbano pasan apuros

Imagen: artchandising.com
 

La voz de alarma la han dado la BBC, The Guardian, e incluso The New York Times.  Muchas cadenas de retail que tienen sus tiendas en las grandes calles comerciales están bajando ventas, cierran tiendas, venden sus acciones o incluso cierran.

Como consecuencia, ciertas zonas comerciales empiezan a mostrar síntomas preocupantes: locales vacíos, menor atractivo y pérdida de visitantes.  Centros de ciudades americanas sufren un gran deterioro de su vida social.

Ser grande ya no es factor clave del éxito en retail.  Tampoco lo es otro aspecto que así tiende a ser calificado: la ubicación.  Incluso en calles importantes, muchas tiendas de  grandes cadenas están perdiendo ventas y beneficios. 
Tradicionales paradigmas del retail se derriten.

Posibles causas
Seis factores aparecen al investigar la situación:

  1. El temor al futuro hace que muchos clientes decidan no comprar. Esto se acusa especialmente  en productos para el hogar, como los muebles.
  2. La competencia de dos formatos de venta: las tiendas en Internet (un bloguero dice “Las tiendas de la calle actúan como showrooms de las webs. Miras allí y luego compras en Internet”) y los grandes “supermercados”, los típicos superstores, que amplian su surtido no alimentario a precios bajos.
  3. Muchas calles comerciales no resultan cómodas: difícil aparcamiento, horarios comerciales no adecuados, etc.
  4. En casi todas las calles hay las mismas cadenas. Lo mismo sucede con la mayoría de centros comerciales, e incluso con las ciudades. En Francia lo denominan la “Londonización” y la británica NEF (New Economics Foundation) dice que el 41% de los centros de las ciudades están clonados (“Clone Town”). (1)
  5. Algo en común tienen la mayoría de las cadenas afectadas: tienen poca diferenciación, no tienen “alma”. No importa que algunas sean discount: tener precios bajos no garantiza el éxito en momentos de crisis.
  6. Se detecta un creciente sentimiento de consumidores en varios países, incluyendo España, en favor de las tiendas y empresas locales. El tamaño excesivo de algunas cadenas asusta, como pasó hace tiempo con Migros en Suiza.

Sin embargo, aunque estos síntomas impactan en todos, hay ciudades, como Nueva York, o tiendas -grandes y pequeñas- que van bien.  Es emocionante leer las alabanzas que muchos británicos hacen de John Lewis, cuyo formato (grandes almacenes) no es precisamente novedoso. Muchos clientes dicen que la gran experiencia de compra es debida a que los empleados son los accionistas.

Lo que las Cadenas pueden hacer
Se pueden realizar seis reflexiones, a modo de fuente de inspiración para la actuación de las cadenas.

  1. No basta con tener buenos productos a precios correctos. La tienda ha de aportar un determinado sentido positivo a los clientes, no sólo cuando se compra o se consume, sino en más momentos de su vida.  Cada vez hay más ejemplos de tiendas y cadenas que así lo reflejan: Luta en ropa deportiva (luta.co.uk), Dayles Ford organic en comida orgánica (daylesfordorganic.com), la surafricana Earth Child en ropa con consideraciones medioambientales (earthchild.co.za), o la americana Giggle en productos para los que han sido padres (giggle.com).
  2. En momentos de crisis, el precio es importante pero los valores también cuentan. Las marcas de cadenas que se basen en autenticidad, ética o empatía, tienen más probabilidad de lograr una conexión emocional o personal con sus clientes. Una semilla de esta reflexión es la propuesta que hace Eroski ahora: “Contigo”.
  3. Los manuales de Identidad Visual Corporativa (IVC) se deberían revisar, porque lo más “moderno” ya no es la confortable uniformidad de todas las tiendas, sino que cada una se exprese como vecina de sus vecinos, pero sin perder su ADN de la marca-cadena. Se podría llamar “IVC 2.0” o bien “Identidad Visual FlexiCorporativa”.  Requiere profesionales más sensibles a la clientela de cada zona, que a la “zona de confort” de la Central.  Más complicado, pero más empático.  En Esade se hizo hace unos años un Flexi-Logo del Departamento de dirección de marketing; en él había el logo de Esade, el del departamento, e incluso una parte donde cada profesor podía poner una foto personal. Purismo y uniformidad suenan a pasado.
  4. El tamaño en retail, pese a que continúa siendo importante, no es garantía de éxito. Pero conviene diferenciar dos ámbitos: el tamaño de la tienda ha de ser el preciso para poder expresar la solución y el sentido que se quiere vender.  Si es demasiado pequeña, no tiene el altavoz preciso para que se comprenda la canción. 
El otro tamaño es el de la cadena: la talla de las empresas en retail tenderá necesariamente a continuar creciendo, para ser suficientemente competitivas, pero deben evitar ser vistas como arrogantes. Las economías de escala son clave.
  5. Las tiendas pueden ofrecer a la clientela diversos métodos integrados de compra: la tienda, el teléfono inteligente, la web en ordenador, etc. (2).
  6. Dado el aumento de complejidad por la adaptación de las tiendas a su zona, así como la venta multi-método, el riesgo es que los gastos aumenten. Para evitarlo es preciso prestar atención a la “economía de ámbito”, con la que se logra más versatilidad con menos elementos. Como hace la automoción: con no-muchas referencias fabrican distintos modelos de coches.

Lo que los hábitats pueden hacer
También los hábitats comerciales pueden plantearse dos reflexiones que alumbren las decisiones prácticas de estas calles o espacios comerciales:

  1. El principal ingrediente de una experiencia de compra es la facilidad y el evitar el máximo de esfuerzos de la clientela. Un ejemplo son los horarios: se debe abrir cuando los clientes están propensos a comprar lo que allí se vende.
  2. Los espacios comerciales han de aportar a sus clientes un sentido claro, que sea su eje. Y que lo expresen con autenticidad, personalidad, determinación y encanto. Hay grandes oportunidades para sitios con esas premisas, como La Boquería (Barcelona), el Mercado de San Miguel (Madrid), Borough Market (Londres), etc.

Cuando la tienda es pequeña, el contenedor debe ser relevante.  Desde la Edad Media, la concentración de la oferta atrae a la demanda.

Referencias:

  1. www.neweconomics.org—clone-town-britain
  2. Ver la Burbuja anterior. (“Puentes de autopista, de lianas o pasarelas. El sentido del “multicanalismo” en retail”, Código 84 nº 159 (Diciembre 2011)., p 106-108.)

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Lluís Martínez-Ribes

Fuente; Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 161
Marzo 2012

Negocio y humanismo: un gran cóctel. Interpretación de la tienda iFil

La estrategia de Ifil. Vender el placer de crear algo con las propias manos.

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Una chica, vestida con un jersey de lana que ella misma había tejido, subió al escenario el día 27 de octubre de 2011. Fue a recoger el premio que certificaba que el suyo había sido considerado el mejor establecimiento comercial en la edición 2011 de “Barcelona mejor tienda”.  Su nombre es Sílvia López, y junto con su socia, Carmen García de Mor, dirige iFil, especialista en tejer prendas de moda.

El Jurado, del cual formo parte, no tuvo la más mínima duda. IFil representa un modelo de negocio de retail con connotaciones y sensibilidades muy especiales. Hubo unanimidad.

¿De qué va iFil?

Es una tienda especializada en facilitar que su clientela aprenda a tejer sus propias prendas textiles, facilitándoles todo lo que precisen para ello.  De hecho venden el placer de crear algo con las propias manos.

Vista superficialmente, es un ejemplo del formato especialista, un tipo de tienda que va muy bien en ciudades grandes, pero que puede hundir en la miseria a quien lo use en ámbitos geográficos menores.

Una tienda especialista es aquella que sabe mucho de una determinada categoría de producto, una tienda con oficio.  Ello se concreta en tres cosas: (1) un surtido muy estrecho (pocas categorías), (2) muy profundo (notable número de referencias donde elegir), (3) dirigido a distintos segmentos de clientes.

El tercer aspecto no suele aparecer en los libros, pero es de vital importancia para la sostenibilidad del negocio de un especialista. Si no es multisegmento, sus ventas pueden quedar muy limitadas, dada la reducida anchura de surtido.

En este caso los segmentos van desde las personas que ya sabían tejer, pero lo habían dejado, pasando por las muy practicantes y acabando en las que nunca lo han hecho.  El reto para las dos socias era cómo hacer ver que tejer es fácil, divertido y rápido.  Se nota que dominan el marketing: hablan de “hacer ver”, en lugar de simplemente hacer.

Su origen

Sílvia y Carmen, personas de sonrisa perenne, comparten su afición por la moda y el diseño, aunque no les va mucho la ruta convencional.

Sílvia estudió diseño textil en París y allí comprendió la vertiente comercial. Estuvo luego trabajando en una conocida empresa de venta por Internet de productos en promoción, aunque encontraba a faltar la capacidad de crear algo con sus manos.

Carmen es diseñadora industrial, pero su abuela no sólo le enseñó a tejer, sino que le transmitió esa pasión.

Hace unos tres años se encontraron y compartieron sus motivaciones y valores. ¿Por qué la moda tenía que ir por el camino del consumismo incentivado, en lugar de hacer algo donde “se pueda poner el corazón”? El 23 de octubre de 2010 “abrían IFil.

No están interesadas en que su clientela descubra o recupere la emoción de tejer, sino la emoción de regalar o de ponerse algo creado por las propias manos.  Esta frase incluye una visión tanto de marketing profundo (el propósito no es crear un producto, sino su goce posterior), como de humanidad.

Su plan de negocio puso mucha atención a los detalles. El nombre es un ejemplo; incluye dos elementos: “I” (en inglés, yo) y “fil” (en catalán, hilo). Además, esta palabra también suena como “feel”, en inglés: yo siento.

Qué hace y qué tiene

No quieren ser una tienda de lanas, sino un espacio no mercantilizado donde se puede aprender de manera fácil, divertida y rápida. Ofrecen ejemplos e ideas para todos los niveles de destreza, y cada prenda dispone de instrucciones muy fáciles y visuales, que ellas han preparado.

La tienda se lee bien; de entrada se percibe una “avenida” central, con los laterales prácticamente cubiertos con un mueble modular cuya estructura se repite.

Mención destacada merece este módulo. En él, se expone una prenda como modelo, situada arriba en el centro, y a los lados están dos posibles tipos de lana con los que se puede hacer, con su respectiva gama de colores.  En la parte baja se almacena el stock de ovillos, listos para ser adquiridos, una vez hecha la elección anterior.  En cierta forma el módulo facilita la decisión de compra: como una “cascada”, desde la emoción del modelo, pasando por la sensorialidad de materiales y colores, hasta la disponibilidad de las referencias concretas.  En resumen, desde la emoción a la facilidad.

Por otro lado, este método expositivo permite una secuencia psicológica muy interesante: la prenda-modelo guía, orienta, pero luego cada cliente acaba personalizando la expresión final que ese jersey adquirirá. Desde la reducción de riesgo de lo sugerido, hasta la gratificante personalización del resultado.

Uno de los aspectos clave es el patrón que la persona cliente recibe al comprar el material para tejer una prenda. De hecho es la muestra máxima de su voluntad por facilitar esta afición. Esta ayuda es algo diferencial, pero exige mucha inversión en saber hacer y en su plasmación.

Finalmente destacaría que algo que les da fortaleza empresarial es que tienen un sólo proveedor importante: Katia, una empresa española que trabaja con gran calidad y compromiso. Hay conocidas empresas de retail que triunfan no tanto por lo que el público ve, sino porque su estrategia de trastienda es sabia: más que proveedores, tienen cómplices y compañeros de viaje.

Su expresión

El diseño interior, de tan sencillo y nítido que es, podría parecer minimalista, pero acertadamente no lo es.  Su expresión es sutil, intuitiva, con encanto y antropológicamente femenina.

Por encima de los módulos laterales hay unas bandas, a modo de bufanda perimetral, con expresiones poéticas, unas veces con palabras, otras con fotos evocativas. Se nota la pasión por su afición-oficio.

En el establecimiento no sólo hay productos, sino un sinfín de servicios para su clientela, como un día especial para resolver dudas, además de un gran abanico de actividades, como el Taller Express, en el que de forma gratuita se aprenden los puntos básicos, o bien los monográficos de fin de semana. Y no sólo lo hacen en la tienda, sino que salen a las plazas a divulgar esta afición.

Todas las prendas acaban con una etiqueta: “100% fet per mi” (100% hecho por mí), que ratifica la autoestima de la persona que ha tejido la prenda.

La tienda se expresa en tres idiomas: catalán, castellano e inglés, coexistiendo en amable vecindad.  De hecho son los que usan las socias en su trato humano súper cálido y empático. Las constantes sonrisas ayudan tanto como las técnicas que transfieren.

El resultado es la creación de una comunidad de aficionados a tejer, que se encuentran tanto en la tienda, como en el blog, y por supuesto en facebook.

A raíz del premio han logrado más visibilidad, como por ejemplo en el siguiente video.

El resultado de todo es que la principal fuente de nuevos clientes es el boca-oreja, la forma más sólida de hacer crecer un negocio.

Una tienda con valores

La tienda es el punto de encuentro de quienes valoran el tejer con sus propias manos. Allí existe una increíble actividad social, especialmente al final de las tardes.

“Lo que haces tú mismo, con tus manos, no sólo tiene valor porque te empodera, sino porque también sientes la magia del trabajo manual, viviendo el momento presente. Entonces uno se relaja y se emociona pensando en la persona a la que le va a regalar la prenda, una vez acabada. Y si al final no queda perfecto, tampoco es grave; la vida tiene imperfecciones”, dice Sílvia.

Creen en la creatividad, la simplicidad, la imaginación, la serenidad y el amor. Y así lo declaran públicamente en su tienda.

Afrontando sus retos

No todo es perfecto.  La avalancha de clientela no deja mucho tiempo para organizar la parte de la entrada, justo la que la mayoría de tiendas cuidan más. Allí hay una pizarra con las numerosas actividades escritas en tiza, y no siempre logran tenerla al día.

Por otro lado, el reto de vencer la estacionalidad es esencial, porque les ayudará a dar un fuerte salto en el rendimiento. Las socias lo intentan proponiendo materiales adecuados para meses en los que no hace frío, con actividades muy creativas. Pero sobretodo esperan que su tienda web www.ifil.es pueda contribuir vendiendo a personas ubicadas en otras coordenadas.

A modo de resumen

El retail basado en lo humano aporta un magnetismo en la clientela que muchas cadenas demasiado mercantilistas no logran alcanzar, por mucha publicidad que hagan.

Si a ese enfoque humano se le añade un gran rigor en la gestión empresarial, incluyendo la que corresponde a la parte no visible, el resultado es un gran modelo de negocio en retail.
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Lluís Martínez-Ribes

Fuente; Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

nº 160
Febrero 2012