El retail deportivo reduce la contaminación


Imagen: Josep María Martínez

RESUMEN

No hay ninguna razón para ser del Real Madrid, ni del Barça, ni del Ceuta.  Lo que hay son emociones y valores sociales compartidos.

Sin ellos una entidad deportiva no tiene futuro, ya que es un modelo de negocio que pivota sobre aspectos implícitos, sentidos en común.

Aunque pueda parecer extraño, éso es totalmente aplicable al marketing de cualquier empresa en retail.
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«El silbato del árbitro es el único capaz de congelar el tráfico en Barcelona», afirma Xavier Querol, investigador del Inst. de diagnóstico ambiental (Idaea-CSIC). Las emisiones de las partículas sólidas ultrafinas -las más vinculables el tráfico- cayeron en picado sobre las nueve de la noche, poco antes de iniciarse el emocionante partido de Champions disputado por el Barça en Liverpool el 6 de marzo del 2007.

De este comportamiento de los consumidores depende directamente el 40% de los ingresos de los clubes, ya que en los equipos de la Liga BBVA la taquilla sólo es el 33% de sus ingresos.

Pero pese a la gran relevancia del sector, en general los resultados económicos son muy flojos, incluyendo clubes en situación crítica.

Estrategia de retail marketing de clubes

Éste es el propósito del marketing: en lograr ser la opción preferida, de forma sostenida y rentable. No se trata simplemente ni de publicidad, ni de promociones.

La preferencia continuada se traduce en sostenibilidad del flujo de caja (cash flow). En gestión de entidades deportivas de alta competición está demostrado que la sostenibilidad de dicho flujo está directamente relacionado con los resultados deportivos del equipo.  Y éstos están -a largo plazo- determinados por la calidad de los deportistas y técnicos.  Por tanto, poder tener un potencial económico para fichar a los mejores acaba siendo un factor clave de éxito.

Viene a ser como una pescadilla que se muerde la cola: si crónicamente no hay títulos, la emoción de los seguidores languidece, y al final los patrocinadores flojean, con lo que no hay ingresos suficientes para fichar a grandes deportistas que contribuyan a lograr triunfos.

No se trata de lograr títulos cada año, pero sí de que no haya una carencia crónica.  Una mala temporada aislada no supone ningún problema serio, siempre que la entidad deportiva comparta unos determinados valores humanos o sociales de fondo con su afición.  Sin esos valores una entidad deportiva no tiene futuro, ya que es un modelo de negocio que pivota sobre aspectos implícitos, sentidos en común.

No hay ninguna razón para ser del Real Madrid, ni del Barça, ni del Ceuta.  Lo que hay son emociones y valores sociales compartidos.  El eslogan del Barça “más que un club” lo hace entrever, igual que los anuncios del Atleti, que no perdió socios mientras estuvo en la 2ª división.

Concentración del sector

La situación actual de la 1ª división no muestra nada extraño que no suceda en otros sectores: una especie de oligopolio de facto.  La ley de Pareto es válida también aquí: Los dos primeros clubes españoles concentran el 53% de los ingresos, y en Europa el 25% de los ingresos es canalizado entre tan sólo 20 clubes.

Lo distinto a otros sectores es que los pocos clubes muy potentes necesitan a los otros para competir.  Sin partidos frente a tales adversarios, no se puede mostrar su dominio.  Una liga es un sistema ecológico, parecido a lo que sucede en la naturaleza.

De todos modos, en el retail deportivo hay más imprevisibilidad.  De hecho se entrena toda una semana, mientras que el tiempo de producción suele ser sólo 90 minutos por semana.  El ratio “tiempo de mostrar” vs “tiempo de preparar” denota un alto riesgo a la hora de garantizar resultados a sus seguidores.

¿Hemos hablado de fútbol o de retail?

¿No le suena a familiar la creciente concentración de protagonistas, los flojos resultados económicos del sector, la lucha por la preferencia sostenida, etc?

Quizás un aprendizaje que da el deporte es la enorme fuerza que tiene su forma de lograr la preferencia de los clientes en base a compartir emociones y valores humanos con ellos.

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Recursos citados:

www.lavanguardia.es/vida/20110312/54125164753/gol-a-la-contaminacion-del-aire-en-la-ciudad.html

Havas Media: www.slideshare.net/dolivo/foro-futbol-espaol-marcas-y-negocio

Gay de Liébana, J.M., Futbol español: Marcas y negocio. Univ de Barcelona.

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Lluís Martínez-Ribes

Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 424, abril 2011)

Abanico o aire acondicionado. ¿Sirven las mejores prácticas para innovar?

Neuronas Espejo, las responsables de la empatía

Imagen: pdginnovates.files.wordpress.com

RESUMEN
Las mejores prácticas no llevan a la innovación. Copiando el mejor abanico no se ideó el aire acondicionado. Ni tan sólo mejorando lo copiado.

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Cuando estamos en una fiesta, si muchas personas se ponen a reír con ganas, muy probablemente acabaremos también riendo. Pero si algunas empiezan a bostezar, es casi seguro que a la mayoría se nos contagien los bostezos.

Existe una base biológica que lo explica: las denominadas neuronas espejo nos llevan a imitar lo que vemos en los demás.

Probablemente por eso nos encanta detectar la empresa que mejor funciona en algo, para luego copiar sus mejores prácticas (las famosas best practices) en nuestra empresa.

No es por casualidad que los «viajes de estudio» a ver tiendas en países lejanos despierten tanto interés.
Carlos Losada y su tesis

Carlos Losada, director de Esade durante los últimos 9 años, trató en su tesis doctoral (1) la validez de las mejores prácticas.

Lo que descubrió es que no existen mejores prácticas absolutas, sino que lo son en un determinado contexto. Por tanto, no siempre funcionan cuando otras empresas las usan en circunstancias diferentes.

Personalmente añadiría que las mejores prácticas sobre los temas que los clientes no ven (las del «back-end» o trastienda) tienen más probabilidad de éxito en su adopción, que las que afectan a aspectos visibles por la clientela.

Por ejemplo, es más probable que tenga éxito implantar el mejor software de detección de las opiniones sobre la propia empresa en las redes sociales, que cuando se copia un surtido eficiente de embutidos.

La razón es fácil: en la trastienda cuenta más lo técnico y la racionalidad. En cambio, las influencias de lo específicamente humano, como los aspectos culturales, influyen en la parte visible.
Next practices

Uno de los propósitos de las personas directivas es idear un trozo de futuro, y eso conlleva innovar.

Las mejores prácticas no llevan a la innovación. Copiando el mejor abanico no se inventó el aire acondicionado. Ni tan sólo mejorando lo copiado.

Las prácticas por las que deberían interesarse más los directivos son por las que vendrán (las «next practices«).

Para llegar aquí existe un camino que se ha demostrado muy eficaz: la innovación que arranca y se inspira en la vida de los clientes como personas completas, más allá de «shopper marketing», incluyendo la pre-tienda y la post-tienda.
Llega el pelotón

Visualiza un pelotón de ciclistas que llega en sprint a la meta. ¿Cómo te imaginas al que gana?

Exactamente como en la foto: con los brazos levantados, expresando la victoria merecida.

¿Y cómo aparecen -en la misma foto- los que no han logrado la victoria? Como ves, pedaleando con la mejor técnica.

La mente humana, por ejemplo la de los clientes, detecta las expresiones emocionales propias del líder, …sin importarle que su postura en ese momento no sea aerodinámicamente la mejor para pedalear.

En cambio, los que pierden, pese a mostrar las mejores prácticas al pedalear, son percibidos como unos más del pelotón. Les falta emoción. No olvidemos que un 90% de la actividad cerebral humana es emocional y no-consciente.

Por eso la semiótica es más importante que un puñado de buenas razones cuando queremos lograr la preferencia continuada de los clientes.

(1) Losada, Carlos. A Contribution to the Study of the Differences in Managerial Function: Political Managers’ Function and Civil Service Managers’ Function. ESADE FUNDACION, 09/2003

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 421, diciembre 2010)