Los turrones son para el verano! La paradoja, fuente de innovación en retail

Tienda de turrones en Sort (foto de la propia empresa)

RESUMEN

Si pusieran la imaginación del cliente en marcha, muchas empresas dejarían de estar en crisis porque, científicamente hablando, la imaginación es más poderosa que la realidad.

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Este verano en Sort, un pueblo de 2.000 habitantes en el Pirineo catalán, se ha abierto una tienda especialista en turrones.

El sentido común

Esta iniciativa empresarial carece del sentido común, que tiene una vinculación con la parte más antigua de nuestro cerebro, con lo que nuestra tribu ha aprendido con el tiempo.  Las cosas son así porque se ha demostrado que resultan mejor así, que de otra manera.

¿Quién puede comer un elaborado dulce -no precisamente ligero- en medio del cálido verano?  De hecho las estadísticas muestran que las ventas de turrones son tozudamente estacionales. Para eso son las cifras: para hacerles caso.

¿Quién en su sano juicio abriría una turronería en un pueblo de montaña, mal comunicado, y en verano?

 

La belleza de la paradoja

 

Según el diccionario castellano, paradoja es una idea extraña u opuesta a la común opinión y al sentir de las personas. Es decir, algo que va contracorriente, contra el sentido común. Jugarse los garbanzos es algo que no parece sensato en medio de una situación macroeconómica difícil.

Xavier Gabriel, propietario de la Bruixa d’Or, con su instinto empresarial, pensó que las cosas podían ser distintas.

En lugar de vender helados y cerveza en verano -cosas lógicas, demasiado lógicas- pensó que podía aumentar la facturación, a la vez que alargar el buen momento de sus clientes cuando compran lotería, dándoles un bonita tarjeta-vale para que fueran a probar turrón gratis en su recién abierta tienda de turrones, situada a 12 metros.

Sus clientes no son sólo los franceses (éstos comen turrones todo el año), sino mayoritariamente españoles. Más de 20.000 personas han entrado en esta tienda este verano.  Cuando llegan, pueden probar gratis siete tipos de turrón, acompañado por un porrón de vino dulce.  La experiencia lúdica está asegurada. Como el producto es de gran calidad, la gran mayoría compran.

La tienda es impecable, el mimo y el buen ambiente se notan, y los lineales están siempre llenos. Los turrones se complementan con merchandising propio de la Bruixa d’Or: escobitas, brujitas, etc.

Para que funcione, se han contratado tres personas (una en julio, otra más en agosto y la tercera en septiembre).  Su sueldo es bueno, porque la tienda abre todos los días, festivos incluidos.  Gabriel mima a su gente “Si el equipo está motivado, bien retribuido y siente el negocio como propio, las cosas funcionan”.

Para que todo ello fuera posible, primero llegó a un acuerdo con turrones Vicens, de Agramunt, quien le vende el 100% del surtido y le hace la reposición.  Con esta empresa también tiene acuerdos de colaboración en el merchandising de la Bruixa d’Or.  Más que proveedor, es un partner.

 

No recetas, sino aprendizajes.

 

(1) Es preciso entender en qué contextos se encuentran los clientes.

En este caso los clientes llegan en verano (no-va-de-turrones), pero reciben el vale al comprar lotería de Navidad (si-va-de-turrones).  Comprar lotería, turrones y cava forma parte del imaginario asociado a las fiestas navideñas.  Si pusieran la imaginación del cliente en marcha, muchas empresas dejarían de estar en crisis, porque, científicamente hablando, la imaginación es más poderosa que la realidad.

(2) Cualquier modelo de negocio tiene su parte no visible para el cliente, como la política de proveedores. Si en lugar de tratarlos en plan subasta (¡usted va caro!), se les considera partners, se convierten en aliados. Piense por ejemplo, ¿qué sería Mercadona sin su política de proveedores?

(3) Asumir un riesgo calculado al innovar. Conviene dedicar todo el presupuesto preciso para que la tienda piloto exprese bien su concepto y se valide su ejecución y acogida.  Si el proyecto I+D falla, tal importe no debiera poner en riesgo la pervivencia de la empresa. Por tanto, no se debería temer al fracaso, aunque lamentablemente no es el caso de España.

El desarrollo de un directivo puede pasar por tres fases:

1) Aprender de qué va el juego.

2) Saber cómo ganar el juego.

3) Reinventar el juego.

Hay quienes, al llegar a la segunda fase, se jubilan mentalmente.

Xavier Gabriel, uno de los que está en la tercera fase, acaba de lanzar su libro “Nada es imposible” (2011, colección Alienta, 168 pág.), donde expone 111 pautas y enfoques que él usa en su actividad como emprendedor.  Un libro lleno de paradojas.

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Lluís Martínez-Ribes

Fuente; Código 84, Número especial Congreso de Octubre 2011, páginas 212-213 (Burbujas de Oxígeno)

Somos (casi) biónicos. NFC, la nueva forma de pagar en retail

Foto: blog.visa.com

RESUMEN

La NFC es una tecnología de uso fácil e intuitivo, porque se realiza mediante un simple gesto con el teléfono móvil.

Aumenta la comodidad del cliente, porque reduce el tiempo en cola, no hay que buscar monedas, ni contar el cambio.

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Cuente las tarjetas de plástico que lleva en su cartera, entre crédito, débito y las denominadas de “fidelidad” a una empresa. ¿Estaría ahora dispuesto a incluir otra tarjeta más en su cartera?

Ahora mida: ¿A cuántos centímetros está ahora su teléfono móvil de su cuerpo? ¿Sorprendido? De hecho, casi somos biónicos.

El teléfono viene a ser como la extensión “natural” de la mano, de los dedos.

No es por casualidad que un teléfono perdido se denuncie a la policía a las 4 horas, y en cambio, si se trata del pasaporte, se haga con más de un día de demora.

Y además el teléfono tampoco tiene esos problemas de espacio de la cartera. Muy probablemente, con la llegada de la NFC, Near Field Communication, la acabará sustituyendo.

Qué es la NFC

Es una tecnología del tipo RFID, que permite que dos objetos muy cercanos (normalmente en no más de 4 cm) se identifiquen y se comuniquen entre sí, pasándose datos.

Normalmente uno de ellos es un teléfono móvil, que cuenta con un chip NFC dentro. El otro objeto puede ser un aparato en la caja de cobro de una tienda.

Cómo funciona la NFC

Cuando el cliente se dispone a pagar, si el importe es pequeño (por ejemplo, menos de 20€), acerca su teléfono a ese objeto “lector” que hay en caja y con ello el pago ya queda hecho.  Si la cantidad es superior, el cliente ha de introducir su código, a la vez que elige la tarjeta de crédito o débito con la que pagará. A continuación el sistema detecta si esa persona tiene “tarjeta de fidelidad” de la cadena y automáticamente le abona los puntos.

Ventajas de la NFC

Es una tecnología bastante poco “visible”, sin problemas para adaptarse a ella, porque su uso es fácil e intuitivo: con un simple gesto. Y se realiza justamente con el móvil, que siempre está muy a mano.

La NFC aumenta la comodidad del cliente, porque reduce el tiempo en cola, no hay que buscar monedas, y no hay que contar el cambio.

Esta tecnología es muy segura porque, además de su encriptación para evitar fraudes, no te carga dos veces el mismo importe, ni cuando acercas dos veces el teléfono al lector.

Por qué el teléfono

Mi teléfono móvil es la interfaz con mi realidad, con mi mundo. Es el puente hacia mis cosas, lo que me interesa y lo que hago. No me identifica más que el pasaporte, aunque me siento más identificado con él (y con lo que contiene), que con el pasaporte.  Además está siempre conectado en tiempo real a la red y por tanto a un servidor.

La NFC también servirá para recibir ofertas o información solicitada, acercando, por ejemplo, el teléfono a un chip insertado en un póster de una parada de autobús.  Igualmente podrá servir para entrar en el transporte público o como control de acceso a locales.

Su futuro

Varias empresas de investigación indican que el despegue de esta tecnología puede ser en el 2014 o 2015. Frost & Sullivan dicen que el 53% de los móviles tendrá NFC en el 2015.

Pero para que ello se convierta en realidad, es preciso que todos los operadores (bancos, tarjetas, telefónicas, cadenas de retail, etc.) tomen parte activa, para que los usuarios y las tiendas lo vean como útil.

Y se están moviendo. Visa ya ha hecho pruebas con iPhones en Turquía, Italia, Polonia y Reino Unido. Aquí se han aliado las operadoras telefónicas Telefónica (02), Vodafone UK y Everything Everywhere (Orange y T-Mobile).

En USA Google Wallet está casi listo, con una alianza con Citi MasterCard. Google quiere saber la información que interesa a cada persona. De aquí que lo que ésta compre explica sus intereses mucho mejor que sus búsquedas en web. Así podrá vender una publicidad más eficazmente dirigida, y también podrá cobrar a las cadenas por facilitar el enlace.

En Sitges (Barcelona) se ha hecho una prueba de mayo a octubre 2010, con la colaboración de La Caixa, Telefónica, Visa, Samsung y el Ayuntamiento, con 1.500 clientes y 500 tiendas. 90% pagaron con el móvil, y el 60% de las transacciones fueron de más de 20 €, y por tanto tuvieron que poner el código. Los clientes puntuaron la experiencia con un 8 sobre 10.El 90% dice que la continuará usando.

Aunque se requiere una colaboración entre todos, está por ver quiénes van a ser las empresas ganadoras y cómo se va a definir el “control de las ondas” del NFC.

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Lluís Martínez-Ribes

Agradable patchwork. Interpretación de Carrefour Planet (El Pinar de las Rozas)

Image: Àngels Miralles (Creative Commons)

RESUMEN

Carrefour, mediante Planet, ha hecho una innovación a través de “editar”, es decir crear una nueva tienda en base a insertar en ella elementos que otros ya habían creado, pero las ha conjuntado muy bien, como un bello patchwork, que los clientes apreciarán.

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Hace 15 años un directivo de Carrefour, que participaba en un de curso de retail en Esade, nos invitó al profesor Dawson y a mí a visitar uno de sus hipermercados. Estando en los electrodomésticos, comenté que allí podían aumentar en doble dígito si cambiaban el método de venta.  Él contestó que sería probable, pero no podía, porque el autoservicio discount era ADN de Carrefour.

En 2010 Carrefour propone una nueva fórmula comercial que supone una de las mayores transformaciones del formato hipermercado. En Europa su clientela se distanciaba: bajaba el número de clientes y bajaba su frecuencia de visita.  Los supermercados habían mejorado mucho, y los grandes especialistas (FNAC, Decathlon, Sephora, Ikea, …) tienen oficio. Era preciso un cambio audaz. Y se ha hecho.

La punta del iceberg

 

La experiencia de compra más agradable, sorprendente y multifacética que se ha logrado es sólo la punta del iceberg de un modelo de negocio en retail “re-brandeado” y renovado que Lars Olofsson, su máximo directivo, ha planteado en cuatro aspectos: encantar a los clientes, aumentar la eficiencia interna, evolucionar la cultura corporativa y crear marca de cadena centrada en la idea de ser positivo.  Con todo ello busca ser la cadena preferida por los clientes, y también por los accionistas.

Los paradigmas se han roto

 

Con esta nueva fórmula comercial, olvídese usted del formato tradicional de hipermercado (todo bajo el mismo techo y a precio muy bajo).

La tienda se convierte en algo así como un centro comercial de tiendas; un conjunto muy coordinado de shop-in-shops.  Cada una de ellas cuenta con la decoración, mobiliario, surtido y servicios específicos al tipo de compra que allí practica la clientela.  La mayoría de esas subtiendas son de tipo especialista (mucho surtido, de esa categoría, para muchos tipos de público). Sin embargo, la zona de bebés rompe otro paradigma al introducir una subtienda segmentada (casi todo lo que precise un determinado segmento).

En cada subtienda Carrefour rompe con la tradición y usa el método de venta que conviene: autoservicio, venta asistida, venta personal en mostrador, o incluso vending.

Donde resulta más convencional es en “alimentación seca” -la envasada-, con pasillos de muebles altos, en autoservicio y una sensación discount, aunque con menos contaminación visual de la habitual.

Lo cutre no vende (tanto)

Hay analistas que dicen que Carrefour Planet resulta demasiado bonita, y que éso hará bajar la imagen de buen precio.  El señor Olofsson lo dejó claro: que una tienda sea de bajo precio no significa que deba parecer un garaje. Inditex y tantos otros lo demuestran.  El riesgo de esa falsa percepción de caro es menor aún, si la tienda se visita frecuentemente.

Las personas en el centro

 

En Carrefour Planet la compra en familia resulta mucho más agradable que antes. Pero hay otro cliente al que Carrefour desea cuidar: al interno, es decir, a su equipo laboral. Los valores de la enseña también van dirigidos hacia él.  “Estamos comprometidos, atentos y somos positivos”. Toda una declaración de principios que merecerá ser seguida.

Obras son amores

 

En un escenario en el que los márgenes brutos sectoriales parecen locos (los de alimentación a veces superan a los de no-alimentación), donde más se ha mejorado es en la no-alimentación, es decir donde la frecuencia de compra es menor.  Pese a ello, las mejores tiendas Planet, como la que analizamos, han aumentado el 9,9% tanto en visitantes, como en ventas.

Otra reflexión sugerente: en la única subtienda no-especialista, segmentada (bebés), el aumento ha sido del 73%.

Los analistas que dicen que las tiendas piloto resultan caras, no entienden que éstas tienen el rol de I+D.  Las siguientes serán más ajustadas.

Los resultados son prometedores y habrá un despliegue en varios países, incluyendo España.  Probablemente las acciones aumentarán de precio por los resultados a corto y sobretodo porque se refuerza la marca de cadena.

Innovar o editar

 

Carrefour, mediante Planet, no ha reinventado el hipermercado, formato que estaba en la UCI en Europa. Ha hecho algo distinto y mejor.  Ha hecho una innovación a través de “editar”, es decir crear una nueva fórmula comercial en base a insertar en ella elementos, o piezas de negocio, que otros ya habían creado, pero las ha conjuntado muy bien, como un bello patchwork, que los clientes apreciarán.

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Lluís Martínez-Ribes

La jerarquía, un servicio. Jerarquizar mejora la experiencia de compra

Imagen: Martínez Franch

RESUMEN

Pese a una connotación no siempre positiva, aplicar la idea de jerarquía a unos determinados aspectos, mejora sensiblemente la experiencia de compra, ya que reduce muchos aspectos negativos en la visita a la tienda.

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Pocas palabras despiertan más recelo en el mundo occidental como “jerarquía”. Sin embargo, desde el punto de vista neurológico, somos seres que no sólo aceptamos lo jerárquico, sino que en cierto modo lo precisamos.

En su esencia, jerarquía es un conjunto ordenado, un “algo” que se percibe con una estructura no caótica. En cierto modo, un ejemplo de ausencia de jerarquía podría ser una típica habitación de adolescente.

El concepto sirve para el proceso de compra.

Para decidir el propio circuito

El prestigioso arquitecto Rogers, en una entrevista visualizada en una exposición de Caixaforum (Abril 2009, Barcelona) manifestaba que en todo espacio la ordenación es esencial, y se manifiesta en lo que él denomina la escala, un conjunto de zonas que deben estar organizadas, unas dentro de otras.  Es decir, jerarquizadas.

Aunque él no hablaba específicamente del retail, para que la experiencia de compra sea sentida como relajante es esencial que la tienda (incluyendo la zona de parking) se pueda entender en un plis-plas nada más llegar, es decir, que se capte el espacio, se detecten las zonas, y que se entienda la importancia que la empresa les da.  Como solemos hacer en un restaurante: “tomar posesión visual” del espacio nada más entrar.

Una tienda desordenada vende menos (un 5% como mínimo), ya que dificulta la percepción de las cosas, distrae, cansa, y reduce la eficacia de la comunicación.

Los pasillos han de verse jerarquizados, para que nadie se sienta desorientado. La “gran avenida” ha de ser mucho más relevante que los pasillos de segundo nivel. De esta forma, la “navegación” por la tienda puede ser más intuitiva.

La señalética debe ayudar mucho. No sólo con colores que tengan su significado, sino con tamaño de letras diferente, según la jerarquía de los temas o zonas. Sin embargo, la mejor señalética es la que no se necesita.  Algo así como los mejores zapatos: los que no piensas en ellos al andar, porque no te rozan.

Un exceso de rótulos no sólo no comunica mejor, sino que agobia. ¿Te imaginas ir de compras al lado de alguien que no pare de decirte “Te recomiendo este producto”? La gente joven diría “¡No me taladres!”.

Para entender la profundidad de surtido

La ordenación del surtido (más en concreto, la estructura semántica del surtido) tiene por finalidad lograr que éste se convierta en un excelente medio de comunicación, a partir de unos criterios consecutivos jerarquizados.

¿Qué criterios de ordenación sucesiva han de darse: los esperables por el público, o bien alguno nuevo?  Si la empresa quiere mejorar, es lógico que la jerarquía sea la convencional -bien ejecutada-.  Pero cuando desea innovar, se pueden introducir cambios, siempre que todo el recorrido se convierta en un cuento entendido y que guste; una historia, donde el cliente asuma su protagonismo.

En un museo -es un tipo de retail- los criterios de ordenación tradicionales eran cronología, escuelas y estilos pictóricos, etc. Muchas veces aburridos, de tan esperables y obvios.  El Tate Modern fue el primero en ordenar las piezas por temas. El Prado logró momentos de alta emoción enfrentando en la misma sala las Meninas de Velázquez, con las de Picasso.

Una presentación de productos donde no se perciba ninguna ordenación jerarquizada pierde cifra de ventas.

Podar es rentable

No hay duda que mejorar la experiencia de visita es efectivo.  Muchas veces se logra introduciendo cosas positivas, pero hay también otra ruta: reducir los momentos de fastidio.

Jerarquizar aporta no sólo reducir dudas, sino lograr la sensación de controlar el propio proceso de compra.
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Lluís Martínez-Ribes

¿Maravillas? No me fastidies


Imagen: Lluís Martínez-Ribes

RESUMEN

Si se consiguen reducir los esfuerzos que los clientes han de hacer para lograr su solución, no solo se refuerza su lealtad, sino que mejora la percepción del servicio, se reducen gastos y se pierden menos clientes.

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16,2 millones de menciones aparecen en Google cuando se busca “experiencia compra”.  Está claro, no estamos ante un concepto nuevo.

En ocasiones anteriores he explicado que se puede cambiar el comportamiento de los visitantes gestionando el sentido concreto que dé a la experiencia de compra.  Es posible estimular sus compras actuando sobre sus percepciones, por ejemplo aminorando su sensibilidad al precio.

Así pues, de entrada parece razonable el énfasis que muchos directivos ponen en hacer crecer el ticket medio, usando medios “agresivos” de tipo escrito (por ejemplo, multiplicando los “stoppers”) o poniendo a todo volumen el Waka Waka de Shakira.

¿Venta a presión?

Sin embargo, uno de los motores del negocio de las empresas en retail es la lealtad de sus clientes. Estas empresas no logran su rentabilidad en base al margen bruto de una transacción, por grande que éste sea, sino que su sostenibilidad económica es fruto de la lealtad de los clientes.  Es más inteligente tener como meta prioritaria que los clientes vuelvan.

En épocas difíciles no importa tanto que compren menos, siempre que la nuestra sea su tienda habitual.

Así pues, resulta altamente estratégico gestionar la experiencia de compra de manera que estén muy satisfechos y así crezca su lealtad.

El camino mayoritario que se está usando para lograrlo es aumentar los aspectos agradables que el cliente experimenta en su visita a la tienda.

Por ejemplo, mediante vídeos, escaparates con elementos animados, aromas únicos, señalética retroiluminada con LEDs, pantallas táctiles, etc. La oferta de recursos para maravillar al cliente no para de crecer.

Reducir fastidios crea lealtad

Una investigación hecha por Dixon, Freeman y Toman (1) llega a la conclusión de que con solamente satisfacer a los clientes o exceder sus expectativas de servicio, no se les hace más leales.

Pero, si se consiguen reducir los esfuerzos que han de hacer para lograr su solución (2), no solo se refuerza su lealtad, sino que mejora la percepción del servicio, se reducen gastos y se pierden menos clientes.

Si la compra se hace sin esfuerzos, muchos clientes no notan la ausencia de potenciales maravillas en la tienda.

Esta ruta, reducir fastidios y esfuerzos, resulta muy interesante tanto para los clientes, como para la empresa.

Sin embargo, muchas veces no se detectan los esfuerzos que la clientela ha de hacer, porque éstos se consideran “normales”: colas, exceso de surtido, información ininteligible, productos no encontrados, horarios inapropiados, vendedores que no saben, etc.

Una vez identificados todos los esfuerzos que sus clientes hacen, la empresa podría buscar la forma de reducirlos.

Nuevos indicadores

Además, convendría utilizar un tipo de indicadores que darían pistas sobre la capacidad de crear lealtad.

Por ejemplo, el porcentaje de tiempo experimentando fastidio o esfuerzo, en relación al tiempo total que un cliente está en la tienda.

O lo mismo, en relación al tiempo total que dedica a la compra, incluyendo la pre-tienda y la post-tienda.

Seguro que este enfoque puede ser de inspiración para idear modelos de negocio innovadores en retail.

(1) Dixon, M.; Freeman, K.; Toman, N. (2010): Stop trying to delight your customers, Harvard Business Review, Julio-Agosto 2010, p. 116-122.

(2) Ver más en: www.martinez-ribes.com en el artículo: «Para vender más desde mañana mismo. Lo que realmente compra el cliente».

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Lluís Martínez-Ribes

Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 425, Mayo 2011)

El retail deportivo reduce la contaminación


Imagen: Josep María Martínez

RESUMEN

No hay ninguna razón para ser del Real Madrid, ni del Barça, ni del Ceuta.  Lo que hay son emociones y valores sociales compartidos.

Sin ellos una entidad deportiva no tiene futuro, ya que es un modelo de negocio que pivota sobre aspectos implícitos, sentidos en común.

Aunque pueda parecer extraño, éso es totalmente aplicable al marketing de cualquier empresa en retail.
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«El silbato del árbitro es el único capaz de congelar el tráfico en Barcelona», afirma Xavier Querol, investigador del Inst. de diagnóstico ambiental (Idaea-CSIC). Las emisiones de las partículas sólidas ultrafinas -las más vinculables el tráfico- cayeron en picado sobre las nueve de la noche, poco antes de iniciarse el emocionante partido de Champions disputado por el Barça en Liverpool el 6 de marzo del 2007.

De este comportamiento de los consumidores depende directamente el 40% de los ingresos de los clubes, ya que en los equipos de la Liga BBVA la taquilla sólo es el 33% de sus ingresos.

Pero pese a la gran relevancia del sector, en general los resultados económicos son muy flojos, incluyendo clubes en situación crítica.

Estrategia de retail marketing de clubes

Éste es el propósito del marketing: en lograr ser la opción preferida, de forma sostenida y rentable. No se trata simplemente ni de publicidad, ni de promociones.

La preferencia continuada se traduce en sostenibilidad del flujo de caja (cash flow). En gestión de entidades deportivas de alta competición está demostrado que la sostenibilidad de dicho flujo está directamente relacionado con los resultados deportivos del equipo.  Y éstos están -a largo plazo- determinados por la calidad de los deportistas y técnicos.  Por tanto, poder tener un potencial económico para fichar a los mejores acaba siendo un factor clave de éxito.

Viene a ser como una pescadilla que se muerde la cola: si crónicamente no hay títulos, la emoción de los seguidores languidece, y al final los patrocinadores flojean, con lo que no hay ingresos suficientes para fichar a grandes deportistas que contribuyan a lograr triunfos.

No se trata de lograr títulos cada año, pero sí de que no haya una carencia crónica.  Una mala temporada aislada no supone ningún problema serio, siempre que la entidad deportiva comparta unos determinados valores humanos o sociales de fondo con su afición.  Sin esos valores una entidad deportiva no tiene futuro, ya que es un modelo de negocio que pivota sobre aspectos implícitos, sentidos en común.

No hay ninguna razón para ser del Real Madrid, ni del Barça, ni del Ceuta.  Lo que hay son emociones y valores sociales compartidos.  El eslogan del Barça “más que un club” lo hace entrever, igual que los anuncios del Atleti, que no perdió socios mientras estuvo en la 2ª división.

Concentración del sector

La situación actual de la 1ª división no muestra nada extraño que no suceda en otros sectores: una especie de oligopolio de facto.  La ley de Pareto es válida también aquí: Los dos primeros clubes españoles concentran el 53% de los ingresos, y en Europa el 25% de los ingresos es canalizado entre tan sólo 20 clubes.

Lo distinto a otros sectores es que los pocos clubes muy potentes necesitan a los otros para competir.  Sin partidos frente a tales adversarios, no se puede mostrar su dominio.  Una liga es un sistema ecológico, parecido a lo que sucede en la naturaleza.

De todos modos, en el retail deportivo hay más imprevisibilidad.  De hecho se entrena toda una semana, mientras que el tiempo de producción suele ser sólo 90 minutos por semana.  El ratio “tiempo de mostrar” vs “tiempo de preparar” denota un alto riesgo a la hora de garantizar resultados a sus seguidores.

¿Hemos hablado de fútbol o de retail?

¿No le suena a familiar la creciente concentración de protagonistas, los flojos resultados económicos del sector, la lucha por la preferencia sostenida, etc?

Quizás un aprendizaje que da el deporte es la enorme fuerza que tiene su forma de lograr la preferencia de los clientes en base a compartir emociones y valores humanos con ellos.

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Recursos citados:

www.lavanguardia.es/vida/20110312/54125164753/gol-a-la-contaminacion-del-aire-en-la-ciudad.html

Havas Media: www.slideshare.net/dolivo/foro-futbol-espaol-marcas-y-negocio

Gay de Liébana, J.M., Futbol español: Marcas y negocio. Univ de Barcelona.

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Lluís Martínez-Ribes

Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 424, abril 2011)

Abanico o aire acondicionado. ¿Sirven las mejores prácticas para innovar?

Neuronas Espejo, las responsables de la empatía

Imagen: pdginnovates.files.wordpress.com

RESUMEN
Las mejores prácticas no llevan a la innovación. Copiando el mejor abanico no se ideó el aire acondicionado. Ni tan sólo mejorando lo copiado.

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Cuando estamos en una fiesta, si muchas personas se ponen a reír con ganas, muy probablemente acabaremos también riendo. Pero si algunas empiezan a bostezar, es casi seguro que a la mayoría se nos contagien los bostezos.

Existe una base biológica que lo explica: las denominadas neuronas espejo nos llevan a imitar lo que vemos en los demás.

Probablemente por eso nos encanta detectar la empresa que mejor funciona en algo, para luego copiar sus mejores prácticas (las famosas best practices) en nuestra empresa.

No es por casualidad que los «viajes de estudio» a ver tiendas en países lejanos despierten tanto interés.
Carlos Losada y su tesis

Carlos Losada, director de Esade durante los últimos 9 años, trató en su tesis doctoral (1) la validez de las mejores prácticas.

Lo que descubrió es que no existen mejores prácticas absolutas, sino que lo son en un determinado contexto. Por tanto, no siempre funcionan cuando otras empresas las usan en circunstancias diferentes.

Personalmente añadiría que las mejores prácticas sobre los temas que los clientes no ven (las del «back-end» o trastienda) tienen más probabilidad de éxito en su adopción, que las que afectan a aspectos visibles por la clientela.

Por ejemplo, es más probable que tenga éxito implantar el mejor software de detección de las opiniones sobre la propia empresa en las redes sociales, que cuando se copia un surtido eficiente de embutidos.

La razón es fácil: en la trastienda cuenta más lo técnico y la racionalidad. En cambio, las influencias de lo específicamente humano, como los aspectos culturales, influyen en la parte visible.
Next practices

Uno de los propósitos de las personas directivas es idear un trozo de futuro, y eso conlleva innovar.

Las mejores prácticas no llevan a la innovación. Copiando el mejor abanico no se inventó el aire acondicionado. Ni tan sólo mejorando lo copiado.

Las prácticas por las que deberían interesarse más los directivos son por las que vendrán (las «next practices«).

Para llegar aquí existe un camino que se ha demostrado muy eficaz: la innovación que arranca y se inspira en la vida de los clientes como personas completas, más allá de «shopper marketing», incluyendo la pre-tienda y la post-tienda.
Llega el pelotón

Visualiza un pelotón de ciclistas que llega en sprint a la meta. ¿Cómo te imaginas al que gana?

Exactamente como en la foto: con los brazos levantados, expresando la victoria merecida.

¿Y cómo aparecen -en la misma foto- los que no han logrado la victoria? Como ves, pedaleando con la mejor técnica.

La mente humana, por ejemplo la de los clientes, detecta las expresiones emocionales propias del líder, …sin importarle que su postura en ese momento no sea aerodinámicamente la mejor para pedalear.

En cambio, los que pierden, pese a mostrar las mejores prácticas al pedalear, son percibidos como unos más del pelotón. Les falta emoción. No olvidemos que un 90% de la actividad cerebral humana es emocional y no-consciente.

Por eso la semiótica es más importante que un puñado de buenas razones cuando queremos lograr la preferencia continuada de los clientes.

(1) Losada, Carlos. A Contribution to the Study of the Differences in Managerial Function: Political Managers’ Function and Civil Service Managers’ Function. ESADE FUNDACION, 09/2003

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Lluis Martinez-Ribes

Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 421, diciembre 2010)

Cuando el punto de venta suena. Reflexiones sobre el sistema DOMUS del centro comercial de L’Illa

Image: Rocio Rodriguez

RESUMEN

El centro comercial L’illa ha eliminado la música ambiental y en su lugar ha instalado un sistema informático que emite sonidos abstractos autogenerados.  Una innovación radical en la experiencia de compra.

Investigadores de la Univ. Florida Atlantic han demostrado que el impacto de una determinada melodía depende no sólo de sus parámetros musicales, sino de la experiencia de cada persona.  En un espacio multisegmento, como es un centro comercial, esta iniciativa puede no ser una locura.

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Desde el 31 de marzo de 2010, los 17 millones de clientes del centro comercial urbano L’illa, el referente en Barcelona, hacen sus compras sin música.

La decisión es de las de armas tomar, porque muchos autores, como M. Gobé (2001), afirman que la música influye en el tiempo, en la velocidad a la que se hace la compra, e incluso en el importe gastado.

El sistema DOMUS

DOMUS va mucho más allá de un equipo de música. De hecho, no hace música, sino que es una decoración sonora inteligente. Dicho de otro modo, un sistema de sonorización autogenerada única para L’illa.

El corazón del sistema informático es un autogenerador de sonidos abstractos, que también inserta sonidos naturales pregrabados, como el canturreo de los pájaros que hay en su jardín exterior, el sonido de las olas al llegar a la playa, o las campanas del mediodía, por ejemplo. Es como si “pensara” los sonidos en tiempo real y los ordenara sin intervención humana, siguiendo estas pautas:

Ha de ser imprevisible, no repetitiva, sutil y agradable.  Y distinta para zona del centro.

Ha de tener en cuenta la época del año, el día de la semana, la hora, el clima, la frecuencia de visitantes y su velocidad de paso.

Debe ser respetuosa, en lugar de agresiva. No impone una melodía al visitante, sino que le acompaña, especialmente cuando hay poca gente.

No busca provocar un cambio de conducta del visitante.

Los sonidos que se emiten son los que serían propios de L’illa, un edificio abierto, con bastante luz natural, al lado de un jardín interior.

Basada en la percepción subjetiva de cada cliente.

Esta innovación en retail nace fruto de la colaboración y el trabajo de L’illa junto con Gracia territori sonor, una plataforma social interdisciplinar oriunda del barrio barcelonés de Gracia, cuyos protagonistas comparten su pasión por la música innovadora.

Sí, pero crea dudas

DOMUS es seriamente rompedor y plantea, como toda innovación, serias dudas.

Por un lado, todavía no hay evidencia de que contribuya a mejorar los resultados comerciales, ni a crear más satisfacción en los visitantes.

Para medir su impacto real, en lugar de hacer encuestas de opinión, cuyas respuestas podrían estar sesgadas, sería más conveniente mirar la estadística de quejas que recibe la Dirección del Centro, comparando el antes y el después de su instalación.

Por otro lado, DOMUS hace añicos la voluntad -casi nunca bien ejecutada- de usar la música como un medio para cambiar el comportamiento de la clientela, en busca de un mejor resultado comercial.

Sin embargo, Chapin y otros (2010) de la Florida Atlantic Univ. han descubierto que las respuestas emocionales afectivas y las activaciones neuronales dependen tanto de los parámetros del estímulo musical(por ejemplo, el tipo de sonidos, tonalidad o tempo), como de la experiencia musical de cada persona.

Por tanto, una determinada música puede provocar emociones diferentes en cada persona.  En un espacio de retail multisegmento, como es un centro comercial, no es pues una locura evitar canciones convencionales.

Más aún, es paradójico que un único sistema logre la máxima personalización, debido a que estos sonidos se interpretan neurológicamente de forma subjetiva.

Innovación y liderazgo

Los líderes, como L’illa, pueden innovar con menos riesgo. Y de ellos se espera que abran rutas nuevas. Además, a veces no pagan a la SGAE.

(1) Chapin, H.; Jantzen, K.; Kelso, J.; Steinberg, F.; Large, E. (2010): Dynamic emotional and neuronal responses to music depend on performance expression and listener experience. PLoS One, Vol.5, No.12, p.1-14.

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Lluís Martínez-Ribes

Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 422, enero/febrero 2011)