Saber antes de que ocurra. La Inteligencia Artificial hace más eficaç al retail

Imagen: Plataformasinc.com

RESUMEN

Tradicionalmente se ha entendido que un segmento es una parte del mercado formada por personas con perfil parecido, de modo que su comportamiento puede ser similar ante unas determinadas políticas comerciales. Sin embargo, gracias a la Inteligencia Artificial aplicada al retail se está demostrando que una misma persona puede pertenecer a varios segmentos a la vez, aunque con un distinto grado de adecuación a cada uno.

Hoy, con los programas de I.A. se puede combinar datos cualitativos y cuantitativos, logrando así una mejor aproximación a la complejidad de la vida humana, permitiendo además prever el corto plazo.

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¿Gasta usted lo mismo cuando está de vacaciones, que un día laboral? ¿Tiene usted la misma sensibilidad al precio en ambas situaciones?
Probablemente usted actúe de formas muy distintas, según cada situación. Sin embargo, pese a que su comportamiento haga añicos la teoría convencional de la segmentación, no debe ir al psicólogo. Eso nos pasa a casi todos.

Revisando la idea de segmentación
Tradicionalmente se ha entendido que un segmento es una parte del mercado formada por personas con un parecido perfil, de modo que su comportamiento puede ser similar, si se le proponen unas determinadas políticas comerciales. Eso hace que ese segmento deba ser distinto a los otros.
Hay ríos de tinta que dicen que para segmentar se pueden utilizar criterios como los sociodemográficos (los ultra-citados, aunque realmente poco útiles, de edad, género, poder adquisitivo, etc.), los psicográficos (incluyendo actitudes, valores, etc.) e incluso los de comportamiento (por ejemplo, según hábitos de compra, …).
Sin embargo, si usted actúa de forma distinta según el contexto o la situación en que se encuentra, de hecho está diciendo que la teoría tradicional hace aguas. Y creo que está en lo cierto.
La posibilidad que existe ahora de usar programas de Inteligencia Artificial (I.A.) aplicada al retail está validando la intuición de que la realidad es distinta a la teoría convencional, como explica mi colega de ESADE, Mónica Casabayó. Una misma persona puede pertenecer a varios segmentos simultáneamente, aunque con un distinto grado de adecuación a cada uno.
Aplicado, por ejemplo al retail de centros de belleza, se puede perfectamente segmentar a las personas anticipando el nivel de su valor económico como clientas, según como haya sido su primer contacto con la tienda. Por ejemplo, por una depilación con promoción de precio, por recomendación de una amiga, etc.
Una de las grandes ventajas de este método es poder trabajar simultáneamente con datos cuantitativos (volumen de compra, número de productos, etc.) y cualitativos (quejas, tipo de promoción, marcas que compra, etc.). Así se logra una mejor aproximación a la complejidad de la vida humana.
La I.A. también se aplica en retail para poder saber cuántos empleados habrá que poner en las cajas de cobro el próximo sábado, teniendo en cuenta la previsión meteorológica y que se juega el clásico derbi de fútbol.
En definitiva, al usar programas de I.A. la empresa en retail logra algo que se escapa a los programas de estadística: tener resultados ex-ante, es decir que puede prever, con un alto grado de probabilidad, lo que pasará en un futuro próximo. La estadística sólo consigue explicar lo que ya pasó.
Otro ejemplo del uso de la I.A. es poder detectar los clientes con “riesgo de deslealtad”, cuando se sabe que pronto llegará un nuevo competidor al área de influencia de una tienda. Una vez se tenga tal listado, la empresa ya verá qué sistemas de retención piensa aplicar.
Los dos principales requisitos para usar un programa de I.A. son disponer de profesionales especialistas y de grandes cantidades de datos bien recogidos en periodos anteriores. En este sentido, las empresas en retail son una maravilla: la cantidad de datos en bruto que generan es enorme.

Las personas -y los segmentos- cambiamos
Una ventaja más de esta herramienta es que da respuesta a un gran problema: las bases de datos de los clientes se hacen obsoletas en un plis-plas. Cuando la hija mayor de un hogar con tarjeta de cliente se va a vivir con su pareja, no viene su mamá para decirnos que cambiemos el número de personas en el hogar, y así recalculemos mejor nuestra cuota de mercado por hogar.
Con la I.A. la empresa se basa en hechos, los comportamientos reales, y a partir de ahí va comprendiendo a sus clientes.
No se fíe de lo que su cliente dice que hace, y menos de lo que dice que va a hacer. Hechos son amores.

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Lluís Martínez-Ribes
Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 415, mayo 2010)

La tienda, un espacio emocional. Idear un cuento emocionante: el proceso de compra

Imagen: JMF

RESUMEN

La neurociencia ha demostrado desde hace unos pocos años que la principal ruta de las decisiones o de la creación de preferencia es la emocional. Es decir, que las razones del marketing mix, sobre las que se sustentan todavía muchas cadenas, hacen aguas.

El verdadero oficio de las cadenas de retail no es proveer a los clientes con productos o servicios, sino aportarles un determinado sentido que encaje con sus “insights” y que se exprese con una determinada emoción.

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Érase una vez, una chica pelirroja, de cutis intacto y carita redonda, que cuando sus ojos rasgaditos pestañeaban, mientras desplegaba su sonrisa cual gajo de lima, no había cosa que no pudiera conseguir.

Una tarde de un jueves de rebajas, se fue a comprar un libro. Entró en una librería normal, bien ubicada, llena de libros (poesía, novela, auto ayuda,… decían los rótulos iluminados por unos fluorescentes luz-de-día) y preguntó al vendedor si tenía «El paraíso de las amapolas gigantes».

Éste simplemente le dijo «no», con voz arrastrada, sin dejar de mirar los albaranes que estaba tristemente ordenando. En la pared, medio tapado, había un póster a todo color que decía «Leer te hace libre». A ella no le apeteció estar más tiempo allí y se marchó.

No compró. Lo cual -pensó- tampoco está mal, porque en época de crisis no hay que gastar tanto.

 

Tiendas que son sólo tiendas

El problema de muchas tiendas es que sólo son (correctas) tiendas: espacios donde, cuando llueve, los productos que hay en las estanterías no se mojan, donde hay precios más o menos visibles, unos sitios por donde te dejan andar, una caja de cobro, y cosas de esas.

Lo que frena a muchas cadenas es que todavía creen en el «retail mix», esa especie de ecuación o pócima para vender mucho y bien: Pones unos productos de buena calidad y le añades un buen precio, unos lindos escaparates, unos vendedores que sepan de lo suyo, más unos servicios correctos (horarios, colas no muy largas, …). Todo ello en una tienda ubicada donde pase mucha gente, ¡Y listo!

Sin embargo resulta que la ecuación no funciona, o no tanto como se esperaba.  Pero claro, en esta época de crisis, el problema -dicen- es el precio.

Luego, cuando ven las colas de clientes que hay en las tiendas Nespresso, donde el precio por kilo es sorprendente, la teoría se derrite.

Desaprender para aprender

Y es que resulta que la elección de tienda y la elección de producto tiene más de un 80% de inconsciente o de implícito. Es decir, que las razones del marketing mix hacen aguas, porque sustentan menos de un 20% de la decisión.

La neurociencia lo ha demostrado desde hace muy pocos años. La principal ruta de las decisiones o de la creación de preferencia es la emocional.

Realmente el oficio de las cadenas de retail no es proveer a los clientes con productos -ni con moléculas o servicios-, sino aportarles un determinado sentido, que encaje con sus «insights» poco confesables, expresado con una determinada emoción.

Y de emociones las hay de muy variadas.  Elegir la que a la fórmula comercial le resulte más conveniente es un arte. De hecho es uno de los pilares de la innovación en retail inspirada en el cliente.

La tienda debe ser un espacio emocional:  “No emociones, no party”, porque sin éstas no hay preferencia continuada, más allá de una promoción contundente. Sin emociones, una tienda es una simple tienda, nada especial.

La tienda ha de ser un espacio emocional, donde los clientes no sean robots con cartera, sino personas. Donde los colaboradores no se consideren un «gasto de personal», sino personas cuyo oficio puede tener un sentido. Donde el merchandising visual no sean unas técnicas, sino el lenguaje, la atmósfera y el fondo de escenario del cuento que realmente debe ser todo proceso de compra.

Las tecnologías diversas (de comunicación, multimedia, de venta, etc.) vienen después de que se haya definido un argumento emocionante para la historia. Éstas han de encajar con el guión.  De hecho, las tecnologías son facilitadoras de la innovación, pero no el punto de partida.

Y en este escenario, el director/a de la tienda es el director de un espacio emocional.1 Una profesión envidiable.

1 Oí esta expresión a un gurú de la gestión de personas: Francisco Loscos, profesor de ESADE.

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Lluís Martínez-Ribes
Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 416, junio 2010)

La marca a toda marcha. El modelo de retail de Ferrari


Fotos: Lluís Martínez-Ribes

RESUMEN

El oficio de Ferrari es el de “marquero”, es decir, el que cultiva marcas. Primero despierta el deseo -inalcanzable para muchos- del público, con lo que logra la energía de su marketing, y luego lo monetiza facilitando la compra de objetos bastante más asequibles.

Hacer marca es mucho más que escoger pantones: significa tener claro el ADN y los valores para crear un determinado sentido y expresarlo. Ferrari lo sabe y cuida con todo detalle la experiencia de compra.

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Cuando Luca di Montezemolo, Presidente de la Escudería Ferrari, oficializó su acuerdo de patrocinio con Emilio Botín, Presidente del Banco de Santander,

se intercambiaron regalos: éste le dio una chaqueta roja, y el primero le correspondió con la escultura de un motor.

Ferrari empezó en un garaje de provincias y le sube la adrenalina cuando oye rugir un motor.

¿Una escudería o una empresa de coches de lujo?

Hablar de Ferrari es hablar de la esencia de la Fórmula 1. Esta escudería es todo un mito.

Ferrari empezó siendo una empresa de coches, de grandes coches. Pero no hubiera sido nada si no hubiese querido ser una gran marca.

En sus valores de marca está -entre otras- la voluntad por competir. Compitiendo no sólo mejoras, sino innovas. Por eso, su hábitat natural es la F1, un ámbito hipertecnificado, practicado en casi todo el mundo, que además es muy caro, e incluso elitista. Este último aspecto le va de maravilla a la marca, porque Ferrari es una empresa de lujo con connotación deportiva.

Sólo venden 6.587 coches anualmente, a un precio al que sólo muy pocos pueden llegar (eso es realmente el lujo). Además el cliente debe esperar un año a que se lo entreguen. De hecho, la empresa está en un premeditado “fuera de stock” permanente.

Todo lo anterior hace que Ferrari sea una marca tan deseada, como inalcanzable para la mayoría. Bueno, …en realidad aparenta ser inalcanzable, porque el 80% de su facturación no son coches, sino todo tipo de objetos que se venden en sus tiendas. Estadísticamente hablando, es una empresa de productos básicamente de moda y de diseño (relojes, ropa, complementos, …), que además vende coches de lujo.

Sin embargo, el oficio de Ferrari es el de “marquero”, es decir, el que cultiva marcas. Primero despierta el deseo -casi imposible- del público, con lo que logra la energía de su marketing, y luego lo monetiza facilitando la compra de objetos bastante más asequibles.

Hacer marca es más que decidir pantones

Tienen muy claro su ADN de marca: pasión por la competición, calidad en todo lo que hacen, estilo de vida propio de la dolce vita italiana, y exclusividad. Continuamente reciben ofertas para que acepte licenciar su marca.

“No te puedes imaginar cuánto dinero dejamos de ganar cuando decimos “no” a propuestas económicamente tentadoras, pero que pondrían en riesgo la marca”, dijo Massimiliano Ferrari, director de retail.

Pura visión estratégica en una empresa que está en retail, donde tan fácil es caer en la tentación del “cortoplacismo”.

En sus 30 tiendas, ubicadas en sitios preferenciales de distintos países, cuidan con detalle la experiencia de compra. Cuando cruzas el umbral de la tienda se oye el típico ruido de un coche F1 pasando velozmente. Sus estanterías son cóncavas, con una superficie traslúcida enmarcando sutilmente los productos expuestos. Los muebles están diseñados cuidadosamente, pero nunca asumen protagonismo. Incluso dejan hacer fotos. Muchos las hacen ante su logotipo del “cavallino rampante”. ¿Se imagina a sus clientes haciéndose fotos junto a su logotipo?

Su tienda es la vivencia tridimensional y multisensorial de la marca. Los valores no los citan, sino que se sienten y se intuyen. Ferrari es maestro en crear un determinado sentido y en expresarlo.

No es casualidad que las ventas en sus tiendas crecieran un 27% el 2009.

Lluís Martínez-Ribes
Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 418, Septiembre de 2010)

Soñemos, es gratis. El modelo de vender periodicos tiene los días contados

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Foto: Marcel Germain (flickr.com)

RESUMEN
El sector de la prensa escrita –su modelo de negocio– muestra problemas estructurales derivados de nuevas tendencias en el consumo, la disminución de los puntos de venta, la sensibilidad de las ventas a las promociones y el elevado porcentaje de contenidos fabricados mediante notas de agencia o remitidos.
Sin embargo, el sector de «estar enterado y de saber más» no estará nunca en crisis. Por lo que sólo se necesita cambiar el enfoque, dejar de lado debates miópicos entre información en soporte papel o web y buscar nuevas premisas que surjan de poner el cliente en el punto de arranque del proceso de innovación. Continue reading «Soñemos, es gratis. El modelo de vender periodicos tiene los días contados»

Hallar el punto X. El punto de arranque de la innovación

HallarX
Foto: JM Martinez Ribes.

RESUMEN
Cuando se quiere innovar en retail tan importante es encontrar la solución como arrancar desde inpiraciones o planteamientos correctos.
Si no se empieza desde la comprensión profunda del público, el logro final es como jugar a la lotería.
Igualmente pretender innovar con restricciones, investigando únicamente sobre el punto de venta y olvidando que el proceso de compra es más amplio, sólo sirve para mejorar lo existente. La tienda es el punto de llegada, no de salida de la innovación. Continue reading «Hallar el punto X. El punto de arranque de la innovación»

Desde Santurce a Bilbao. Algunas pautas para mejorar la comunicación de la tienda

tienda Milan
Escaparate de tienda en Milán.

RESUMEN
Sin comunicación no hay venta porque, además de informar, tiene como propósito convencer al cliente. Y en este cometido, los -buenos- vendedores, juegan un papel importante. Las empresas en retail, que antes habían sido intensivas en personas y en sonrisas, ahora deben serlo también en capital. Con este cambio de contexto surge un nuevo reto: ¿cómo comunicar mejor con menos vendedores? La apuesta por las tecnologías y la sensorialidad ofrece soluciones al dilema «Café para todos» o «Personalización de alto coste». Continue reading «Desde Santurce a Bilbao. Algunas pautas para mejorar la comunicación de la tienda»